Muốn giàu có và hạnh phúc thì hãy đọc SÁCH

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 2: Doanh Nhân Trên Chiến Trường
Vị chỉ huy tăng thiết giáp Israel từng tham gia cuộc chiến với Syria cũng là giám đốc kỹ thuật giỏi nht thế giới. Giới chỉ huy tăng thiết giáp là bậc thầy triển khai và chỉ đạo chi tiết cao độ. Nhận xét này dựa trên hai mươi năm kinh nghiệm làm việc chung và quan sát họ.
- ERIC SCHMIDT -

Ngày 6 tháng 10 năm 1973, tại thời điểm toàn bộ đất nước Israel đang ngừng mọi hoạt động để ăn mừng ngày lễ linh thiêng nhất theo lịch Do Thái, liên quân Ai Cập và Syria phát động cuộc chiến Yom Kippur tấn công chớp nhoáng vào nhà nước Do Thái. Chỉ trong vài tiếng đồng hồ, quân đội Ai Cập đã xuyên thủng tuyến phòng thủ của Israel dọc kênh đào Suez. Bộ binh Ai Cập cũng tràn vào các ụ xe tăng được Israel chuẩn bị từ trước trong trường hợp bị tấn công, với hàng trăm xe tăng Ai Cập và Syria nhanh chóng tiến sát ngay sau đó.

Đã sáu năm sau chiến thắng vang dội của Israel trong Cuộc chiến Sáu Ngày năm 1967, chiến dịch quân sự chưa từng có tiền lệ trên thế giới khi đó. Trước cuộc chiến, dường như mọi yếu tố đều chống lại nhà nước Do Thái mới ra đời vỏn vẹn 19 năm; họ đứng trước nguy cơ bị liên quân Ả-rập nghiền nát. Nhưng sau sáu ngày giao chiến, Israel đã đánh bại cùng lúc quân đội Ai Cập, Jordan và Syria và mở rộng biên giới khi giành được cao nguyên Golan, dải Gaza và bán đảo Sinai của Ai Cập.

Chiến thắng này đã mang đến cho người Israel cảm giác bất khả chiến bại, không một ai nghĩ người Ả-rập dám mạo hiểm khai chiến nữa. Thậm chí, giới quân đội Israel cũng tin rằng nếu người Ả-Rập tấn công lần nữa, họ sẽ vẫn chiến thắng như năm 1967.

Vì vậy vào ngày 6 tháng 10 năm 1973, Israel chưa sẵn sàng cho cuộc chiến này. Tuyến phòng ngự mỏng manh của Israel dọc kênh đào Suez không phải đối thủ của quân Ai Cập áp đảo. Đằng sau tiền tuyến bị phá hủy, Israel chỉ còn đúng ba lữ đoàn xe tăng đứng giữa quân Ai Cập và thủ đô Tel Aviv, trong đó chỉ một lữ đoàn gần tiền tuyến nhất.

Dưới sự chỉ huy của thượng tá Amnon Reshef, lữ đoàn này có nhiệm vụ bảo vệ một khu vực rộng 120 dặm chỉ với 56 chiếc xe tăng. Trong khi căng thẳng chờ đợi cuộc chạm trán với quân Ai Cập, Reshef bỗng thấy từng chiếc tăng bị trúng đạn. Nhưng lúc đó không hề có bóng dáng xe tăng hoặc vũ khí chống tăng của kẻ thù. Vậy thứ gì đang tiêu diệt lữ đoàn tăng của Amnon Reshef?

Đầu tiên, ông tưởng xe tăng của mình bị dính hỏa lực từ súng phóng lựu, hay còn gọi là súng chống tăng vác vai. Reshef liền ra lệnh cho quân lùi lại một chút để thoát khỏi tầm bắn của súng phóng lựu. Thế nhưng các xe tăng vẫn tiếp tục nổ tung. Lúc này vị thượng tá mới hiểu rằng đơn vị mình đang là mục tiêu của một loại vũ khí vô hình hoàn toàn mới.

Đúng vào lúc đó, tổ lái một xe tăng bị trúng đạn nhưng may mắn thoát chết kể lại với Reshef tuy họ không nhìn thấy gì, nhưng những người bên cạnh có nhìn thấy một tia sáng đỏ chiếu đến xe tăng mục tiêu. Người ta phát hiện nhiều sợi dây bên cạnh đống xác tăng bị bắn cháy. Reshef đã khám phá ra vũ khí bí mật của người Ai Cập: Tên lửa AT-3 Sagger.

Được thiết kế bởi Sergei Pavlovich Nepobedimyi, một người có họ trong tiếng Nga nghĩa là “bất khả chiến bại”, tên lửa Sagger ra đời vào năm 1960. Vũ khí mới này lúc đầu chỉ trang bị cho các nước thuộc khối Warsaw nhưng sau này lại được quân đội Syria và Ai Cập sử dụng trong suốt cuộc chiến Yon Kippur. Sau này, Bộ Quốc phòng Israel thống kê họ đã mất 400 xe tăng tại phòng tuyến phía bắc và nam, cùng 600 chiếc khác bị hư hỏng nặng nhưng đã quay lại chiến trường sau khi được sửa chữa. Trong số 290 xe tăng thuộc sư đoàn thiết giáp Israel ở bán đảo Sinai, có đến 180 chiếc bị phá hủy hoàn toàn ngay trong ngày đầu tiên. Một nửa do đạn súng phóng lựu, nửa còn lại đến từ tên lửa Sagger.

Tên lửa Sagger là loại tên lửa được dẫn hướng bằng dây, và do một người lính nằm sát mặt đất bắn đi. Tầm bắn hiệu quả của Sagger vào khoảng 3 nghìn mét, gấp 10 lần súng phóng lựu, và sức hủy diệt cũng mạnh hơn nhiều[17].

Ngời điều khiển Sagger có thể hoạt động đơn độc và không cần nấp sau chướng ngại vật, các ụ cát đã giúp thực hiện việc này. Anh ta chỉ cần khai hỏa tên lửa bay về vị trí xe tăng, sau đó dùng phím điều khiển để điều khiển chấm đèn đỏ nằm ở đuôi tên lửa. Chừng nào người lính còn nhìn thấy ánh đèn đỏ, sợi dây lúc này vẫn nối với đuôi tên lửa cho phép anh ta điều khiển tên lửa bay tới mục tiêu một cách chính xác từ khoảng cách rất xa[18].

Tình báo Israel đã biết về Sagger từ trước cuộc chiến, thậm chí còn đối đầu trực diện với nó trong các đợt xung đột nhỏ lẻ dọc biên giới Ai Cập trong Cuộc chiến tiêu hao sau năm 1967. Tuy nhiên, giới lãnh đạo chóp bu của Israel lại cho rằng Sagger cũng chỉ là một loại vũ khí chống tăng khác, không khác mấy so với loại từng sử dụng trong cuộc chiến năm 1967, vốn đã bị quân đội Israel đánh bại. Và cứ thế, Israel không hề chuẩn bị sẵn phương án đối phó với mối đe dọa Sagger.

Reshef và binh lính đã phải tự khám phá xem thứ vũ khí gì đang tấn công họ và làm thế nào đối phó với nó, tất cả diễn ra dưới sức nóng của chiến trường.

Nhóm sĩ quan còn lại của Reshef đã dựa vào báo cáo của quân lính để tìm ra một số nhược điểm của Sagger, như tốc độ bay chậm và bị lệ thuộc vào tầm mắt quan sát liên tục của người điều khiển từ xa. Thế là quân Israel thực hiện chiến thuật mới: Mỗi khi một xe tăng nhìn thấy tia sáng đỏ, tất cả xe tăng lập tức vừa di chuyển theo nhiều hướng ngẫu nhiên, vừa khai hỏa về vị trí của kẻ tấn công ở đằng xa.

Bụi mù bốc lên do chuyển động của xe tăng sẽ che phủ tầm ngắm bắn của kẻ tấn công. Và ngược lại, việc khai hỏa khiến kẻ thù không thể tiếp tục dõi theo ánh đèn đỏ ở đuôi tên lửa.

Sau khi cuộc chiến kết thúc, chiến thuật này còn được nhiều nước NATO học theo. Không phải bài học lý thuyết được nhai đi nhai lại trong các học viện quân sự, hoặc được in thành các giáo án chiến tranh, chiến thuật mới hoàn toàn là thành quả ứng biến trên chiến trường của quân đội Israel.

Như thông lệ trong quân đội Israel, những chiến lược sáng tạo đều đến từ binh lính ngoài tiền tuyến - cụ thể là các sĩ quan chỉ huy xe tăng và nhóm binh lính của họ. Những người này thấy việc hỏi ý kiến lãnh đạo để giải quyết tình huống đang xảy ra tại chiến trường là không cần thiết. Họ không thấy lạ khi tự đưa ra một sáng kiến chiến thuật và ứng biến ngay trong thời gian thực, hoặc khi đang bay.

Tuy nhiên điều những người lính này đã tiến hành là rất khác thường. Nếu làm việc trong một công ty đa quốc gia hay hoạt động trong bất kỳ đơn vị nào thuộc quân đội nước ngoài, có lẽ họ đã không thực hiện những hoạt động tương tự; hoặc ít nhất cũng không làm một mình. Nói như nhà sử học Michael Oren, từng làm việc trong quân đội Israel với tư cách sĩ quan liên lạc: “Một sĩ quan bậc trung úy trong quân đội Israel có quyền ra quyết định lớn hơn người đồng cấp thuộc bất kỳ quân đội nào trên thế giới”[19].

Điều này, như chúng tôi đã chỉ ra trong văn hóa tập đoàn ở chương trước, cũng tương tự như thế, thậm chí còn lớn hơn trong quân đội Israel. Thông thường, khi nghe đến khái niệm văn hóa quân đội, ai cũng tưởng tượng ra hệ thống thứ bậc nghiêm khắc, sự phục tùng cấp trên vô điều kiện và chấp nhận thực tế rằng mỗi người lính chỉ là răng cưa trong một bánh răng lớn. Nhưng định nghĩa này không đúng với quân đội Israel. Và ở Israel, mọi công dân đều phải thực hiện nghĩa vụ quân sự kéo dài từ 2 đến 3 năm.

Hiện tượng sĩ quan cấp dưới có quyền đưa ra quyết định vượt cấp trong quân đội Israel là kết quả của nhu cầu thực tế cũng như bản chất của lực lượng này. “Quân đội nước nào cũng nhận mình giỏi ứng biến, chẳng hạn như Trung Quốc, Pháp hay Anh. Nhưng hầu hết đều dừng lại ở mức độ lý thuyết. Bạn phải nhìn vào cơ cấu tổ chức (của Israel)[20] mới thấy rõ điều này.” Đó là lời nhận xét của Edward Luttwak, nhà lịch sử quân sự kiêm chiến lưc gia, tác giả của cuốn The Pentagon and the Art of War (tạm dịch: Lầu Năm Góc và Nghệ thuật chiến tranh) và cuốn The Israel Army (tạm dịch: Quân đội Israel).

Để làm rõ hơn ý trên, Luttwak giảng về tỉ lệ chỉ huy và sĩ quan thuộc biên chế quân đội hầu hết các nước trên thế giới, so sánh với mô hình quân đội Israel, nơi có rất ít sĩ quan chỉ huy. “Quân đội Israel đặc biệt thiếu hụt sĩ quan cấp lãnh đạo. Cấp dưới có quá ít chỉ huy để báo cáo. Tất cả đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều sáng kiến hơn đến từ binh lính cấp dưới”, ông nói.

Luttwak chỉ ra rằng quân đội Israel có nhiều trung úy và rất ít đại tá. Trong quân đội Mỹ, cứ năm binh lính thì có một sĩ quan, thì tỉ lệ này ở quân đội Israel là chín trên một. Không lực Israel cũng tương tự, mặc dù có quy mô lớn không quân Pháp và Anh nhưng vẫn có rất ít sĩ quan cấp cao. Không quân Israel hiện nay do hai vị tướng hai sao lãnh đạo, cấp bậc thấp hơn nhiều so với tiêu chuẩn của nhiều nước phương Tây.

Việc nước Mỹ lệ thuộc nặng nề vào chỉ huy cấp cao thật ra cũng hợp lý. Suy cho cùng, quân đội Mỹ có quy mô lớn hơn rất nhiều, thường tham chiến xa nhà và phải đối mặt với những thử thách về hậu cần và truyền đạt mệnh lệnh triển khai quân tại nhiều châu lục cùng lúc.

Tuy nhiên, bất chấp việc quân đội mỗi nước có quy mô và cơ cấu tổ chức phù hợp với sứ mệnh của riêng mình, việc quân đội Israel có ít chỉ huy hơn vẫn mang lại nhiều hệ quả tích cực. Chẳng hạn như trường hợp của Gilad Farhi, một thiếu tá 31 tuổi. Anh ta có sự nghiệp khá điển hình: Đi lính từ năm 18 tuổi trong một đơn vị biệt kích, sau đó làm chỉ huy một trung đội và một đại đội bộ binh. Sau đó, anh được bổ nhiệm làm phát ngôn viên của sở chỉ huy phía nam, rồi trở thành phó chỉ huy tiểu đoàn đoàn bộ binh Haruv. Giờ đây anh là chỉ huy một trung đoàn bộ binh mới thành lập.

Nhóm tác giả gặp Gilad Farhi tại một căn cứ ở thung lũng Jordan. Chỉ một ngày sau cuộc phỏng vấn, một nhóm tân binh sẽ đến đơn vị của Farhi. Và bảy tháng tiếp theo, Farhi sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện 650 binh lính, phần lớn vừa học xong trung học; cùng với khoảng 120 sĩ quan, đội trưởng, hạ sĩ quan và nhóm nhân viên hành chính[21].

Theo Farhi, điều thú vị nhất ở đây là các chỉ huy cấp đại đội. “Họ rất thú vị. Những thanh niên này mới 23 tuổi, mỗi người chịu trách nhiệm quản lý 100 lính, 20 sĩ quan và hạ sĩ quan, ba chiếc xe, đồng nghĩa với 120 khẩu súng, súng máy, thuốc nổ, lựu đạn, mìn, v.v... Một trách nhiệm to lớn. Chưa hết, nếu lực lượng khủng bố tấn công khu vực thì chỉ huy đại đội sẽ có trách nhiệm với việc đó.” Farhi đặt ra câu hỏi: “Nói tôi nghe xem, trên thế giới có bao nhiêu thanh niên 23 tuổi phải gánh trên vai áp lực nặng nề đến thế?”

Farhi minh họa một thử thách điển hình mà những chỉ huy 23 tuổi ấy phải đối mặt. Trong chiến dịch quân sự ở thành phố Nablus thuộc Bờ Tây, một binh sĩ trong đại đội của Farhi bị thương và mắc kẹt bên trong căn hộ của một tên khủng bố. Lúc này, người chỉ huy đại đội tại hiện trường có ba thứ: Một chú chó nghiệp vụ, các binh sĩ còn lại và một xe ủi đất.

Người chỉ huy biết nếu phái lính vào trong tòa nhà sẽ có nguy cơ gây thêm thương vong. Nếu anh dùng xe ủi để phá tòa nhà sẽ gây nguy hiểm cho người lính bị thương. Tình huống càng nan giải khi tòa nhà mục tiêu lại có chung bức tường với một trường học của người Palestine, bên trong vẫn còn giáo viên và học sinh. Trên mái trường học, các phóng viên đang ghi lại toàn bộ sự việc, còn tên khủng bố vẫn xả súng vào cả lính Israel lẫn nhóm nhà báo.

Trong suốt vụ đối đầu, vị chỉ huy đại đội đã tự đưa ra mọi quyết định. Farhi đã cố gắng chỉ đạo từ xa nhưng ông biết cần cho cấp dưới của mình tùy cơ ứng biến. “Có hàng ngàn tình huống khó khăn cho người chỉ huy và đây không phải là tình huống trong sách giáo khoa.”

Cuối cùng người lính bị thương cũng được cứu khỏi tòa nhà, nhưng vẫn chưa giải quyết được tên khủng bố. Vị chỉ huy biết rằng các giáo viên trong ngôi trường không dám di tản học sinh mặc dù đang gặp nguy hiểm, vì sợ bị bọn khủng bố kết tội đồng lõa với lính Israel. Anh cũng biết nhóm phóng viên sẽ không chịu rời khỏi mái nhà vì không muốn bỏ lỡ tin tức sốt dẻo. Giải pháp cuối cùng được đưa ra: Dùng lựu đạn hơi cay để xua người khỏi trường học.

Khi biết giáo viên, học sinh và nhóm phóng viên được an toàn, người chỉ huy đại đội bắt đầu dùng xe ủi phá dỡ căn nhà để buộc tên khủng bố ra hàng, rồi dùng chó để khống chế hắn. Bất ngờ, trong lúc phá hủy tòa nhà, một tên khủng bố khác xuất hiện bên cạnh trường học, nhưng liền bị nhóm binh sĩ đứng gác vòng ngoài tiêu diệt.

Toàn bộ chiến dịch kéo dài bốn giờ. “Vị chỉ huy 23 tuổi này đã xử lý mọi việc trong suốt bốn tiếng đồng hồ cho đến khi tôi đến”, Farhi cho biết.

“Sau sự kiện đó, người chỉ huy trở về doanh trại và những người lính trong căn cứ đã phải nhìn anh bằng ánh mắt khác. Bản thân anh cũng trở thành một con người khác, một con người đứng ở tiền tuyến, chịu trách nhiệm cho sinh mạng của binh lính dưới quyền, của các giáo viên và trẻ em Palestine và cả những phóng viên quốc tế - Farhi kể lại. “Cậu ấy không cần chinh phục Đông Âu nhưng đã đề xuất ý tưởng sáng tạo cho tình huống vô cùng phức tạp. Và cậu ấy chỉ mới 23 tuổi.”

Sau đó chúng tôi được nghe câu chuyện về Yossi Klein, một phi công trực thăng 20 tuổi trong cuộc chiến Lebanon năm 2006. Anh được lệnh giải cứu một binh lính bị thương nặng trong chiến trường ở miền Nam Lebanon. Khi đến hiện trường, anh nhận thấy người lính bị thương đang nằm trên một chiếc cáng, nhưng xung quanh có quá nhiều bụi cây rậm rạp không đủ chỗ cho trực thăng hạ cánh hoặc đáp xuống để kéo chiếc cáng lên.

Không có sách vở nào hướng dẫn cách thức đối phó với những tình huống như thế này, nhưng nếu có sách ở đó, nó cũng không gợi ý được những gì Klein đã làm. Anh quyết định dùng đuôi cánh quạt trực thăng để phát quang toàn bộ tán lá của các bụi cây xung quanh. Việc làm này có tính rủi ro rất cao, vì động cơ ở phần đuôi có thể bị hỏng bất kỳ lúc nào và trực thăng sẽ rơi tan xác. Nhưng Klein đã cắt tỉa những bụi rậm đủ để đáp xuống mặt đất và đưa người lính bị thương lên. Người lính được đưa tới bệnh viện ở Israel và được cứu sống.

Khi nói chuyện với các chỉ huy dưới quyền, Farhi hỏi: “Bao nhiêu đồng nghiệp học năm cuối ở trường huấn luyện bay được kiểm tra theo cách như vậy? Làm sao anh có thể đào tạo và làm cho một thanh niên 20 tuổi trở nên chín chắn để gánh vác nhiệm vụ như vậy?”

Mức độ trao quyền hạn vượt cấp trong quân đội Israel thậm chí từng làm lãnh đạo các quốc gia ngạc nhiên. Năm 1974, trong nhiệm kỳ đầu tiên của Thủ tướng Yitzhak Rabin, một nữ sĩ quan thuộc đơn vị tình báo 8200 trong quân đội Israel, cùng đơn vị của người sáng lập ra Fraud Sciences, bị một nhóm khủng bố bắt cóc. Thiếu tướng Aharon Zeevi-Farkash, chỉ huy đơn vị 8200 - đơn vị tương đương với Cục An ninh Quốc gia Mỹ - đã miêu tả lại vẻ kinh ngạc trên gương mặt của thủ tướng Rabin:

“Cô ấy là một trung sĩ, và Rabin yêu cầu liệt kê mọi thông tin mà cô ấy biết, do lo sợ bị khai thác thông tin tuyệt mật. Sau khi đọc xong bản tóm tắt, Rabin đã ra lệnh thực hiện ngay một cuộc điều tra: Làm thế nào một trung sĩ lại biết được quá nhiều bí mật quan trọng của nền an ninh Israel? Tại sao điều này lại xảy ra?” Kể từ khi trở thành Tham mưu trưởng cho quân đội Israel trong Cuộc chiến Sáu ngày, Rabin đã gặp phải nhiều vấn đề khiến ông kinh ngạc.

Farkash tiếp tục câu chuyện: “Thế là tôi nói với ông ấy, thưa ngài Thủ tướng, trường hợp của hạ sĩ quan này không phải cá biệt, và cũng không phải là một sai lầm. Mọi sĩ quan trong đơn vị tình báo 8200 đều nắm được những dữ liệu tối mật này, bởi nếu chúng tôi giới hạn những thông tin này với họ, thì sẽ không đủ nhân lực để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Chúng tôi luôn khan hiếm sĩ quan.”

Và trên thực tế, điều này vẫn chưa thay đổi, do sự khan hiếm nhân lực không cho phép chúng tôi xây dựng một hệ thống mới[22].

Farkash, giờ đây là chủ một công ty cung cấp giải pháp bảo mật tiên tiến cho các tập đoàn, châm biếm rằng nếu so với các siêu cường trên thế giới, Israel đang thiếu bốn “đại tướng”: Đại tướng lãnh thổ, đại tướng nhân lực, đại tthời gian và đại tướng ngân sách. Trong số đó thì thiếu hụt nhân lực là nghiêm trọng nhất: “Chúng tôi không thể phân bổ nhiều sĩ quan như các quốc gia khác, vì thế các hạ sĩ quan phải làm thay việc đúng ra thuộc cấp bậc trung tá hoặc tương tự như vậy”.

Khan hiếm nhân lực cũng là nguyên nhân góp phần tạo ra một tính chất độc đáo của quân đội Israel: Lực lượng dự bị được xem như xương sống của quân đội.

Ở hầu hết các nước khác, lực lượng dự bị trong quân đội được xây dựng như một bộ phận bổ sung cho quân chính quy - là lực lượng quốc phòng chủ chốt của các quốc gia. Tuy nhiên đối với Israel, do nhỏ bé cả về diện tích lẫn dân số, mà ngay từ đầu ai cũng hiểu là nếu chỉ dựa vào quân chính quy sẽ không bao giờ đủ sức đối đầu với một cuộc tấn công tổng lực từ kẻ thù.

Không lâu sau cuộc chiến giành độc lập năm 1948, lãnh đạo Israel phát minh ra cơ cấu quân đội với quân dự bị là chủ đạo độc nhất vô nhị trên thế giới: Lính dự bị không chỉ là các đơn vị dự bị mà còn được các sĩ quan dự bị chỉ huy. Quân dự bị ở các nước khác có thể có hoặc không được các sỹ quan chính quy chỉ huy nhưng họ sẽ có vài tuần hoặc vài tháng đào tạo trước khi được gửi ra chiến trường. Luttwak nói: “Không quân đội nào dựa vào số lượng lớn binh lính của mình là những người được gửi ra chiến trường chỉ sau hai ngày nhập ngũ...”

Không một ai lúc đó biết được liệu hệ thống này sẽ hoạt động ra sao, do đây là mô hình chưa từng có tiền lệ. Ngay đến bây giờ, cả thế giới cũng chỉ có mỗi Israel sử dụng mô hình này. Như sử gia quân sự Fred Kagan (Mỹ) giải thích: “Đây thực chất là một phương pháp quản lý quân sự tồi tệ, nhưng lại được người Israel vận hành xuất sắc vì họ không còn lựa chọn nào khác”[23].

Chưa hết, mô hình quân đội dự bị của Israel vừa là minh chứng vừa là chất xúc tác cho sự sáng tạo của quốc gia Do Thái. Vì trong quân dự bị Israel, hệ thống thứ bậc bị xóa bỏ khi một tài xế taxi có thể ra lệnh cho các tỉ phú, còn các thanh niên có thể huấn luyện chú, bác của mình; hệ thống quân dự bị cũng giúp củng cố đặc tính hỗn loạn, chống lại phân cấp thứ bậc, vốn có thể tìm thấy trong mọi khía cạnh xã hội Israel, từ phòng tham mưu đến lớp học hay phòng họp của ban giám đốc.

Nati Ron là một luật sư trong đời sống dân sự và là thiếu tá chỉ huy một đơn vị quân dự bị. “Cấp bậc gần như vô nghĩa trong hàng ngũ quân dự bị” ông nói với chúng tôi như thể đây là một đtự nhiên nhất trên thế giới. “Một binh nhì có thể nói với vị tướng trong lúc luyện tập, rằng cách ông đang làm là sai, phải làm như thế này mới đúng”[24].

Amos Goren, một nhà đầu tư mạo hiểm của hãng Apax Partners ở Tel Aviv cũng đồng ý với ý kiến trên. Ông từng là lính chính quy của đội biệt kích trong quân đội Israel suốt năm năm, và tiếp tục tham gia lực lượng dự bị trong 25 năm tiếp theo: “Suốt thời gian phục vụ trong lực lượng dự bị, tôi chưa bao giờ chào bất kỳ ai, trong khi tôi không phải sĩ quan mà mới chỉ là lính trơn”[25].

Luttwak nói về điều này: Trong quá trình hình thành lực lượng dự bị, bầu không khí dân sự giữa các cá nhân sống đời quân đội trong bộ áo lính vẫn được duy trì tối đa”.

Điều này không có nghĩa là binh lính sẵn sàng bất tuân lệnh từ cấp trên. Nhưng Goren giải thích cho chúng tôi hiểu: “Giá trị của binh lính Israel không phụ thuộc vào quân hàm, mà được quyết định bởi năng lực của họ”. Hoặc như Luttwak nói: “Ra lệnh và tuân lệnh là ở trong khí chất của những người đàn ông có nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ, vậy nên phân cấp chỉ huy không quá quan trọng, đặc biệt là khi sự phân cấp này thường xuyên vướng phải sự khác biệt về tuổi tác và địa vị xã hội”.

Khi chúng tôi hỏi Thiếu tướng Farkash tại sao quân đội Israel luôn chống phân cấp và cởi mở với việc binh lính chất vấn các mệnh lệnh của cấp trên, ông cho biết đây không chỉ là bản chất của riêng quân đội Israel, mà còn là của lịch sử và xã hội Israel.

“Tôn giáo của chúng tôi là một cuốn sách mở”, ông nói với giọng phảng phất ngữ điệu châu Âu, gợi nhớ về những năm tháng xa xưa khi ông còn sống ở Transylvania. “Cuốn sách mở” mà ông muốn nói đến chính là cuốn Talmud - tập ghi chép có nội dung phong phú về hàng thế kỷ tranh cãi trong giới giáo sĩ Do Thái về cách thức diễn giải và học tập theo Kinh Thánh - và thái độ luôn đặt câu hỏi đã khắc sâu vào tín ngưỡng của dân tộc này, cũng như đặc tính quốc gia Israel.

Nói như tác giả người Israel, Amos Oz, đạo Do Thái cùng nước Israel đã nuôi dưỡng “một văn hóa tranh cãi và nghi ngờ, một trò chơi bất tận của diễn giải và phản biện, tái diễn giải và phản biện đối lập. Kể từ ngày đầu tồn tại của nền văn minh Do Thái, nền văn minh này được nhận diện bởi tính ưa tranh cãi của mình”[26].

Thực vậy, việc xem nhẹ cp bậc trong quân đội Israel cũng xâm lấn vào đời sống dân sự. Thậm chí nó còn phá vỡ hệ thống tôn ti của xã hội. Giáo sư tôn trọng sinh viên, ông chủ tôn trọng người hầu cao cấp của mình... Luttwak cho biết: “Mỗi người Israel đều có ít nhất một người bạn trong lực lượng quân dự bị”, Ông nhận xét thêm: “Việc cùng ngủ trong lều tạm, ăn chung thực phẩm nhà binh, cùng nhau không tắm trong nhiều ngày đã giúp lính dự bị - xuất thân từ những hoàn cảnh xã hội khác nhau - trở nên bình đẳng. Israel là quốc gia có sự phân biệt giai cấp mờ nhạt nhất so với hầu hết các nước khác; mô hình quân dự bị đã góp phần duy trì văn hóa này”.

Sự mờ nhạt của phân cấp và cấp bậc, hơn nữa, lại không phải là điển hình trong quân đội của các nước khác. Cựu sĩ quan quân đội dự bị Israel kiêm sử gia Micheal Oren - hiện là đại sứ Israel tại Mỹ - đã miêu tả cảnh tượng thường thấy trong doanh trại quân đội Israel như sau: “Các viên tướng và binh lính ngồi quây quần bên nhau, ai ngồi gần bình cà phê nhất sẽ tự động đi pha cà phê cho những người còn lại. Vì thế việc tướng lĩnh pha cà phê cho cấp dưới, hay ngược lại được mặc định là rất bình thường. Không có quy tắc gì cho những việc như vậy. Nhưng trong quân đội Mỹ thì hoàn toàn khác. Nếu bạn đang ngồi với các đại úy, tất cả sẽ im thin thít khi một thiếu tá bước vào. Rồi tất cả cứng người lại khi một vị đại tá bước vào. Trong quân đội Mỹ, cấp bậc tuyệt đối quan trọng. Binh lính và sĩ quan Mỹ giơ tay chào quân hàm của nhau, chứ không phải người mang quân hàm đó”[27].

Trong quân đội Israel, có nhiều cách cực kỳ độc đáo để thách thức chỉ huy của mình. “Tôi ở trong một đơn vị quân đội mà ở đó chúng tôi đã đá đít sĩ quan của mình” Oren kể lại - “chúng tôi tập hợp lại và bỏ phiếu bãi nhiệm sĩ quan. Cá nhân tôi chứng kiến việc này hai lần. Tôi thực sự thích tay sĩ quan, nhưng lại bị loại khỏi cuộc bỏ phiếu. Họ đã bỏ phiếu loại tay đại tá.” Khi nhóm chúng tôi hỏi với sự hoài nghi là làm sao việc này lại có thể diễn ra, Oren giải thích: “Anh bước đến và nói: Tôi không muốn anh, anh không tốt”. Ý tôi là, họ gọi mọi người bằng tên thôi, không gọi đầy đủ cả họ. Rồi anh đến gặp một sĩ quan cấp cao hơn tay sĩ quan này và nói: “Hắn ta phải đi chỗ khác”. Đó là sự đánh giá qua năng lực làm việc, chứ không phải dựa trên cấp bậc.

Vị tướng đã về hưu Moshe “Bogey” Yaalon, nguyên Tổng tham mưu trưởng quân đội trong cuộc chiến intifada lần thứ hai, k chúng tôi câu chuyện tương tự xảy ra trong cuộc chiến Lebanon lần hai: “Một đơn vị quân dự bị thực hiện một cuộc hành quân tại làng của người Lebanon ở Dabu. Chín binh lính cùng một sĩ quan đã thiệt mạng và nhiều người khác bị thương, trong đó có cả người cháu của tôi. Toán lính sống sót sau đó đã chỉ trích viên chỉ huy tiểu đoàn về sự kém cỏi của anh ta trong quá trình điều hành chiến dịch. Các binh lính cấp đại đội lên gặp chỉ huy cấp lữ đoàn để phàn nàn về chỉ huy cấp tiểu đoàn... Dĩ nhiên, vị lữ đoàn trưởng phải tiến hành điều tra cẩn thận, nhưng cuối cùng viên chỉ huy tiểu đoàn buộc phải từ chức bởi chính quy trình bỏ phiếu bất tín nhiệm của binh lính dưới quyền.”[28]

Yaalon tin rằng tính chất độc áo của quân đội Israel đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát huy hiệu quả hoạt động của họ: “Ở đây, bí quyết lãnh đạo là niềm tin của binh lính đối với chỉ huy của mình. Nếu không có niềm tin này, binh lính sẽ không bao giờ tuân phục người chỉ huy. Và trong trường hợp vừa nêu, vị chỉ huy tiểu đoàn đã thất bại. Nó có thể là sự thất bại chuyên môn trong trường hợp này, có thể là thất bại về đạo đức trong trường hợp khác. Nhưng dù ở bất kỳ trường hợp nào, người lính cũng phải biết cách chấp nhận và được khuyến khích để bước lên phía trước và nói về nó.”

Nguyên giảng viên Học viện quân sự West Point Fred Kagan tin rằng người Mỹ có thể học hỏi kinh nghiệm từ phía Israel. Ông chia sẻ với chúng tôi: “Tôi không nghĩ rằng việc một chỉ huy phải thường xuyên lo lắng bị cấp dưới qua mặt là tốt, như cách họ thể hiện trong quân đội Israel”. “Mặt khác, quân đội Mỹ có thể học hỏi từ cách đánh giá 360o trong suốt quá trình xem xét thăng chức cho các sĩ quan. Ngay lúc này trong hệ thống của chúng ta, những quyền lợi đang đến từ một chiều. Để được thăng chức, một sĩ quan phải lấy lòng nhiều sĩ quan cấp cao hơn. Những sĩ quan cấp thấp thì không có cửa.”

Kết luận mà Oren đúc rút từ sự phô diễn của hầu hết các quân đội - và được Fred Kagan gọi là sự bất tuân - thực chất chính là việc quân đội Israel “bao dung hơn nhiều so với quân đội Mỹ”. Điều này nghe có vẻ kỳ lạ, vì quân đội Mỹ được gọi là một đội quân “tình nguyện” (không phải không được trả lương, mà là tự nguyện tham gia), trong khi quân đội Israel được xây dựng dựa trên chế độ cưỡng bách tòng quân.

Tuy nhiên, Oren giải thích, “trong đất nước này có một quy tắc xã hội bất thành văn: Mọi người dân đều phải thực hiện nghĩa vụ quân sự, chừng nào chính phủ và quân đội vẫn chịu trách nhiệm trước nhân dân... Tôi nghĩ quân đội Israel có nhiều điểm tương đồng với quân đội thuộc địa Mỹ năm 1776 hơn là quân đội Mỹ của năm 2008. Nhân thể, George Washington hiểu rằng cấp bậc “Đại tướng” của mình không có nhiều giá trị, mà ông phải thật sự trở thành vị tướng vĩ đại - và điều cơ bản là người dân phải tự nguyện phục vụ”.

Quân đội thuộc địa là ví dụ điển hình cho những điều Oren miêu tả, vì họ gần như ngày nào cũng phải quyết định xem có nên tiếp tục xung phong không. Nhưng đó là một “quân đội của dân”, và quân đội Israel cũng thế. Như Oren miêu tả, giống như quân thuộc địa, quân đội Israel sở hữu một phẩm chất rời rạc, ít kiểu cách nhưng bao dung hơn, bởi binh lính đang chiến đấu vì sự tồn vong của tổ quốc họ, còn hệ thống cấp bậc được tạo ra từ thành phần tiêu biểu của chính những con người mà họ đang bảo vệ.

Thật dễ tưởng tượng làm thế nào mà những binh lính không quan tâm tới cấp bậc sẽ không e sợ khi nói với chỉ huy câu: “Ông đã sai”. Thứ tinh thần chutzpah này, vốn được tôi luyện qua nhiều năm trong quân đội Israel đã cho thấy cái nhìn sâu sắc làm thế nào mà Shvat Shaked có thể giảng cho giám đốc PayPal về sự khác nhau giữa “người tốt và kẻ xấu” trên Internet. Hoặc làm thế nào mà nhóm kỹ sư Israel của Intel không chỉ thực hiện cuộc cách mạng lật đổ kiến trúc cơ bản của sản phẩm của chính công ty mình, mà còn thay đổi cách ngành công nghiệp này đánh giá giá trị. Sự quả quyết hay xấc xược. Tư duy phê phán, độc lập, với sự bất phục tùng. Tầm nhìn sâu rộng hay kiêu ngạo, chọn từ nào phụ thuộc vào quan điểm của bạn, nhưng tựu chung, tất cả đều miêu tả tinh thần khởi nghiệp Israel điển hình của giới doanh nhân.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 3: Nhân Vật Của Quyển Sách
PHẦN II: “GIEO MẦM VĂN HÓA SÁNG TẠO”

Chương 3: Nhân vật của Quyển Sách

“Đi thật xa, ở thật lâu, nhìn thật kỹ.”

- TẠP CHÍ OUTSIDE -

Thủ phủ La Paz của Bolivia cao 3419 mét so với mực nước biển, nhưng El Lobo còn cao hơn thế. El Lobo là một tổ hợp nhà hàng, khách sạn, câu lạc bộ xã hội và là nơi duy nhất bán đồ ăn Israel ở Bolivia. Điều hành El Lobo là người thành lập nơi này, Dorit Moralli và Eli - chồng cô. Cả hai đều là người Israel[2

Gần như những tay phượt người Israel đến Bolivia đều ghé thăm El Lobo, không chỉ để thưởng thức ẩm thực quê nhà, để nói tiếng Hebrew, mà còn để gặp gỡ người Israel. Họ biết họ sẽ tìm thấy thứ gì đó khác ở đây, một thứ còn giá trị hơn nhiều: Quyển Sách.

Dù được nhắc đến ở số ít nhưng Quyển Sách không phải là một cuốn sách mà là một bộ sưu tập lộn xộn và liên tục được thêm vào các “tạp chí” đến từ khắp nơi nhất là từ những nơi xa xôi nhất trên thế giới. Mỗi “tạp chí” là một bản chép tay “Kinh Thánh” những lời khuyên từ một người đi du lịch gửi đến người khác. Dần dần, Quyển Sách không còn là độc quyền của người Israel, nhưng các tác giả và độc giả của nó thường đến từ Israel.

Chính xác thì Quyển Sách đặt ở El Lobo được khai bút năm 1986, một tháng sau ngày khai trương nhà hàng này. Dorit nhớ lại: Hôm ấy, bốn khách du lịch người Israel ghé qua nhà hàng và hỏi: “Quyển Sách đâu rồi?” Cô đã rất bối rối và những vị khách giải thích ý họ là một cuốn sách mà người ta có thể để lại ý kiến, lời khuyên và cảnh báo cho khách đến sau. Nhóm khách liền ra ngoài để mua một quyển sổ trắng tặng cho nhà hàng. Bài viết đầu tiên - bằng ngôn ngữ Hebrew - nói về một ngôi làng hẻo lánh trong rừng mà họ nghĩ là những người Israel khác sẽ thích.

Quyển Sách đã đi trước cả Internet, là cái thực sự bắt đầu ở Israel vào những năm 1970, nhưng thậm chí trong thế giới của nhật ký trực tuyến (blog), trò chuyện trực tuyến (chat) và tin nhắn thì các định chế dựa trên giấy và bút nguyên thủy vẫn có sức mạnh.

El Lobo đã trở thành đầu mối khu vực của Quyển Sách, đến nay đã có thêm sáu tập khác sau quyển sách gốc năm 1989, cùng với những quyển khác dành cho Brazil, Chile, Argentina, Peru và khu vực phía Bắc của Nam Mỹ. Có những quyển khác nói về những địa điểm ở Châu Á. Cuốn sách gốc chỉ được viết bằng tiếng Hebrew, các cuốn sách ngày nay được viết bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.

“Những bài viết đa ngôn ngữ này rất mang tính ngẫu hứng: Bực bội có, thất vọng có, tươi đẹp có; giống như một lễ hội của những ý tưởng, lời khẩn cầu, và các số điện thoại đã lỗi thời.” Tạp chí Outside trong một số báo đầy ấn tượng năm 1989 đã tường thuật về Quyển Sách: “Có một trang khen ngợi những cô gái xinh đẹp (sic) tại một sàn nhảy disco; trang tiếp theo thì khuyên người ta ‘phải ghé thăm’ một hang động băng tuyệt đẹp ở đâu đó, ít nhất là cho đến khi một người khác viết nguệch ngoạc chữ “KHÔNG” lên đó. Rồi lại đến một trang nữa viết bằng tiếng Nhật, nửa còn lại là một đoạn văn bằng tiếng Đức dày đặc những đồ thị hình cột miêu tả cao của tòa nhà cùng các sơ đồ và các kế hoạch khác nhau... Một trang khác thì nguệch ngoạc chỉ dẫn đi mua xuồng trong rừng mưa nhiệt đới thuộc Công viên quốc gia Manu của Peru cùng một đoạn tái bút biểu hiện thái độ buồn và thất vọng; một cái cảnh báo ngớ ngẩn về việc này việc nọ, và một hình minh họa chim toucan tên là Felip bốn màu cùng những họa tiết trang trí diêm dúa.”

Mặc dù đã được quốc tế hóa, Quyển Sách vẫn là một hiện tượng nguyên bản của Israel. Những phiên bản của Quyển Sách về các địa phương khác được duy trì và mở ra ở bất kỳ nơi nào mà “làn sóng” - cách nhà xã hội học Darya Maoz của Đại học Hebrew gọi “mốt di chuyển” thay đổi điểm đến du lịch của người Israel - lan tới. Rất nhiều dân phượt trẻ tuổi người Israel chỉ đơn giản là đi theo Quyển Sách từ nơi này đến nơi khác, trôi theo dòng chỉ dẫn từ các nhóm phượt quốc tế, trong đó Hebrew là một trong các thứ tiếng phổ biến nhất.

Có một câu chuyện cười về những du khách người Israel rất nổi tiếng ở Nepal, Thái Lan, Ấn Độ, Việt Nam và Peru như sau: Chủ một khách sạn thấy một vị khách xuất trình hộ chiếu Israel bèn hỏi: “Nhân tiện, bọn anh có bao nhiêu người?” “Bảy triệu”, vị khách trả lời. Người chủ liền hỏi tiếp: “Thế bao nhiêu người dân nước anh vẫn còn ở Israel?”

Không có gì ngạc nhiên khi người dân nhiều nơi trên thế giới vẫn tưởng Israel phải lớn và đông dân như Trung Quốc, dựa vào số lượng khách du lịch Israel ghé thăm nước họ. Tạp chí Outside (Mỹ) viết: “Người Israel đã hấp thụ được quy tắc phượt toàn cầu một cách quyết liệt hơn bất kỳ quốc gia nào khác, đó là: Đi thật xa, ở thật lâu, và nhìn thật kỹ”.

Tính thích du lịch của người Israel không chỉ để nhìn ngắm thế giới; ngọn nguồn của nó còn sâu xa hơn nhiều. Đầu tiên, đơn giản là vì nhu cầu được giải tỏa sau nhiều năm phục vụ trong quân đội. Yaniv, một người Israel được tạp chí Outside chọn, là điển hình của nhiều khách du lịch Israel: “Anh đã bù đắp cho những năm tháng để tóc kiểu quân đội bằng việc không cắt tóc, cạo râu: Cằm rậm rạp râu, và mái tóc bạc màu của anh đã xoắn lại thành một hỗn hợp của các lọn tóc ngắn và tóc mai kiểu Chính Thống giáo, tất cả cuốn lại thành một dạng người sói. Yaniv thừa nhận “mái tóc là vì quân đội”. “Đầu tiên là tóc tai, sau đó là đi du lịch.”

Cho đến gần đây, người Israel không thể du lịch đến những nước láng giềng, mặc dù Beirut, Damascus, Amman và Cairo chỉ cách Israel một ngày lái xe. Hiệp ước hòa bình với Ai Cập và Jordan cũng không giúp thay đổi nhiều tình trạng này, dù hiện nay đã có nhiều người Israel tò mò đến thăm các quốc gia này. Trong nhiều trường hợp, sự mở cửa mong manh này vẫn không làm nản chí mong muốn phá vỡ những i buộc vốn là một phần trong lịch sử hiện đại của Israel.

Sự cô lập đã tồn tại từ trước khi có Nhà nước Israel. Cuộc tẩy chay kinh tế đầu tiên xuất hiện từ năm 1891 khi các nước Ả-rập xung quanh yêu cầu giới cai trị của nhà nước Ottoman Palestine ngăn cấm việc nhập cư và buôn bán đất đai của người Do Thái. Năm 1922, phiên họp lần thứ năm của các nước Ả-rập Palestine đã kêu gọi tẩy chay toàn bộ hoạt động kinh doanh của người Do Thái[30].

Vào năm 1943, một cuộc tẩy chay chính thức đã diễn ra và kéo dài hơn khi Liên đoàn Ả-rập gồm 22 quốc gia tiếp tục cấm mua bán các sản phẩm của ngành công nghiệp Do Thái trên đất Palestine, năm năm trước khi Nhà nước Israel chính thức thành lập. Lệnh cấm còn mở rộng ra những công ty nước ngoài ở bất kỳ quốc gia nào mua bán với Israel (tẩy chay thứ cấp). Thậm chí còn đưa những công ty giao dịch với những công ty này vào danh sách đen (tẩy chay cấp độ 3). Gần như mọi hãng xe hơi lớn của Nhật Bản và Hàn Quốc - bao gồm cả Honda, Toyota, Mazda và Mitsubishi - đều tuân thủ lệnh “tẩy chay thứ cấp” và xe của các hãng này không hề xuất hiện trên đường phố Israel. Chỉ có một ngoại lệ đáng chú ý là Subaru, trong một thời gian dài gần như độc chiếm thị trường Israel nhưng lại bị cấm nhập khẩu vào các nước Ả-rập[31].

Chính phủ các nước trong Liên đoàn Ả-rập đều thành lập riêng một Văn phòng Tẩy chay để thi hành chiến dịch chính, giám sát hành vi của những mục tiêu thứ cấp và cấp độ 3, cũng như nhận diện các triển vọng mới. Theo giảng viên Christopher Joyner thuộc trường Đại học George Washington: “Trong tất cả các cuộc tẩy chay hiện nay, thì sự tẩy chay của Liên đoàn Ả-Rập chống lại Israel là hiểm độc nhất về tư tưởng, tinh vi nhất về mặt tổ chức, dai dẳng nhất về mặt chính trị và khiêu khích nhất về tính pháp lý”[32].

Chiến dịch tẩy chay lần này còn nhắm vào những mục tiêu khác thường. Năm 1974, Liên đoàn Ả-rập đã đưa đạo Baha’i vào danh sách đen, do ngôi đền của tôn giáo này ở Haifa thu hút quá nhiều du khách, mang lại doanh thu cho Israel. Chính quyền Lebanon từng cấm chiếu phim hoạt hình Công chúa ngủ trong rừng của Walt Disney, chỉ vì nhân vật chú ngựa trong phim có tên Do Thái là Samson[33]

Trong bối cảnh như vậy, rất tự nhiên khi giới trẻ Israel vừa tìm cách thoát khỏi thế gii Ả-rập đã tẩy chay họ, vừa muốn bày tỏ sự coi thường chủ nghĩa phân biệt đó. Họ như muốn nói: “Các vị càng cố nhốt chúng tôi bao nhiêu, chúng tôi càng muốn cho các vị thấy mình có thể thoát ra bấy nhiêu”. Cũng vì lý do này, rất tự nhiên khi Israel tận dụng những đấu trường như viễn thông, máy tính, phần mềm và Internet. Trong những ngành nghề này, các đường biên giới, khoảng cách và chi phí vận chuyển thực sự không còn liên quan đến nhau. Nhà đầu tư mạo hiểm người Israel, Orna Berry đã trao đổi với chúng tôi: “Viễn thông công nghệ cao đã trở thành môn thể thao quốc gia giúp chúng tôi chống lại nỗi sợ nơi chật hẹp, đó là cuộc sống trong một quốc gia nhỏ bị kẻ thù vây quanh”[34].

Đây là sự bắt buộc, chứ không chỉ là sở thích hay sự tiện lợi.

Vì Israel buộc phải xuất khẩu hàng hóa đến những thị trường rất xa, các doanh nghiệp Israel trở nên ác cảm với những mặt hàng to lớn, được sản xuất đại trà và chi phí vận chuyển cao mà chỉ hứng thú với phần mềm và các linh kiện nhỏ gọn, vô danh. Ngược lại, chính điều này đã giúp củng cố vị trí hoàn hảo của Israel khi thế giới chuyển sang các nền kinh tế dựa trên tri thức và sự sáng tạo, một xu hướng vẫn tiếp diễn đến ngày nay.

Xét trên phương diện bị mất nhiều thị trường tiêu thụ và những khó khăn đè lên sự phát triển của nền kinh tế, thật khó để thống kê hết phí tổn mà các cuộc tẩy chay của khối Ả-rập và lệnh cấm vận của thế giới - như lệnh cấm vận quân sự của Pháp - đã gây thiệt hại cho Israel trong hơn 60 năm qua. Người ta ước tính Israel đã mất khoảng 100 tỉ USD. Tuy nhiên phần ngược lại cũng khó đoán không kém: “Sự nỗ lực không ngừng nghỉ của người dân Israel bất chấp hoàn cảnh khó khăn này đáng giá bao nhiêu?”

Ngày nay, các công ty Israel gắn kết chặt chẽ với nền kinh tế Trung Quốc, Ấn Độ và Mỹ Latin. Bởi, như Orna Berry nói, Israel đã sớm ưu tiên phát triển ngành viễn thông, mọi công ty điện thoại lớn của Trung Quốc đều dựa vào phần mềm và thiết bị viễn thông của Israel. Mạng xã hội trực tuyến lớn thứ ba ở Trung Quốc, phục vụ lượng thành viên lên đến 25 triệu người trẻ tuổi, thực chất được phát triển trên nền tảng một công ty “khởi nghiệp” của Israel tên là “Koolanoo”, trong tiếng Hebrew có nghĩa là “Tất cả chúng ta”. Công ty này do một người Israel có gia đình nhập cư từ Iraq thành lập.

Trong sự thể hiện đặc biệt của tính nhanh ạy, những nhà đầu tư mạo hiểm Israel từng đầu tư vào Koolanoo khi nó còn là mạng xã hội của người Do Thái, đã hoàn toàn biến đổi bản sắc của nó, chuyển toàn bộ lãnh đạo đến Trung Quốc, nơi những nhà điều hành trẻ tuổi Israel và Trung Quốc làm việc cùng nhau.

Gil Kerbs, cựu thành viên đơn vị 8200 cũng dành rất nhiều thời gian ở Trung Quốc. Sau khi rời quân ngũ, anh đến Bắc Kinh để vừa học tiếng Trung với một thầy địa phương, năm tiếng mỗi ngày, một thầy một trò, suốt một năm trời - vừa làm việc tại một công ty Trung Quốc - để có thể xây dựng mạng lưới kinh doanh tại đây. Ngày nay Gil Kerbs là một nhà đầu tư mạo hiểm ở Israel chuyên làm việc với thị trường Trung Quốc. Một trong những doanh nghiệp Israel của anh hiện đang cung cấp công nghệ sinh trắc giọng nói cho ngân hàng bán lẻ lớn nhất Trung Quốc. Anh kể cho chúng tôi rằng Israel thực sự đã có thời gian làm ăn dễ dàng ở Trung Quốc hơn là ở Châu Âu. “Thứ nhất, chúng tôi đến Trung Quốc trước khi khách du lịch đến”, anh ám chỉ những người xem Trung Quốc là thị trường mới nổi những năm gần đây. “Thứ hai, Trung Quốc không kỳ thị người Do Thái. Nó thật sự là môi trường rất thân thiện với Israel”, anh nói.

Người Israel đang bỏ xa các đối thủ quốc tế của họ trong việc xâm nhập những thị trường như vậy, một phần vì họ phải nhảy cóc khỏi vùng trũng Trung Đông và tìm kiếm các cơ hội mới. Mối liên hệ giữa nhiều thanh niên Israel khoác balô đi chu du khắp thế giới và công cuộc xâm nhập thị trường hải ngoại của các doanh nhân Israel rất rõ ràng: Ở độ tuổi ngoài 20, những người Israel không chỉ trải qua các cuộc kiểm tra nhằm phát hiện ra những cơ hội kỳ lạ ở nước ngoài mà họ cũng không ngần ngại dấn thân vào các môi trường xa lạ và đối mặt với những nền văn hóa rất khác biệt. Nhà sử gia quân sự, Edward Luttwak ước tính đến tuổi 35, rất nhiều người Israel đã đi du lịch trên dưới mười nước[35]. Người Israel dấn thân vào các nền kinh tế mới nổi và các vùng lãnh thổ xa xôi một phần để theo đuổi những điều viết trong Quyển Sách.

Một ví dụ rõ nét cho tinh thần quốc tế của người Israel là Netafim, doanh nghiệp cung cấp hệ thống tưới tiêu theo phương pháp nhỏ giọt lớn nhất thế giới. Thành lập vào năm 1965, Netafim là ví dụ hiếm hoi của một công ty đóng vai cầu nối giữa nền nông nghiệp lạc hậu của Israel trong quá khứ với sự bùng nổ công nghệ sạch hiện tại.

Netafim do Simcha Blass sáng lập, ông là kiến trúc sư của một trong những dự án cơ sở hạ tầng lớn nhất được xây dựng trong những năm đầu của Nhà nước Israel. Sinh ra ở Ba Lan, ông đã hoạt động rất tích cực trong lực lượng tự vệ của người Do Thái ở Warsaw trong Thế chiến I. Vào những năm 1930, không lâu sau khi đến Israel, ông đã đảm nhiệm chức vụ Kiến trúc sư trưởng trong Công ty cấp nước quốc gia Mekorot, và xây dựng hệ thống đường ống và kênh đào dẫn nước từ sông Jordan và biển Galilee tới vùng Negev khô hạn.

Ý tưởng về công nghệ tưới nhỏ giọt đến với Blass khi ông quan sát một cái cây đang lớn trên sân nhà hàng xóm mà dường như “không cần nước”. Thật ra, cái cây khổng lồ này đã sống nhờ nguồn nước rò rỉ từ lỗ thủng của ống nước ngầm. Sau khi nhựa hiện đại trở nên phổ biến vào những năm 1950, Blass nhận ra hệ thống tưới tiêu nhỏ giọt là khả thi về mặt kỹ thuật. Ông được cấp bằng sáng chế và ký một thỏa thuận với hợp tác xã nằm ở vùng sa mạc Negev, Nông trang Hatzerim, để áp dụng công nghệ mới.

Netafim đi tiên phong không chỉ vì nó phát triển một cách làm sáng tạo để làm tăng sản lượng cây trồng lên 50% trong khi giảm 40% lượng nước tưới tiêu, mà nó còn là một trong những Nông trang công nghiệp đầu tiên trên thế giới. Cho đến thời điểm đó, những Nông trang (bibbuzt) - các cộng đồng tập thể - đều sống dựa vào nông nghiệp. Ý tưởng về một nhà máy nông trang để xuất khẩu ra thế giới là một điều mới lạ.

Nhưng lợi thế thật sự của Netafim là việc không ngại di chuyển đến những nơi xa xôi để tìm kiếm các thị trường đang rất cần sản phẩm của họ - những nơi mà vào thập niên 1960 và 1970, giới doanh nghiệp phương Tây đơn giản là không thèm viếng thăm. Kết quả là giờ đây, Netafim hoạt động ở hơn 110 quốc gia trên khắp thế giới. Tại châu Á, Netafim có văn phòng ở Việt Nam, Đài Loan, New Zealand, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan, Nhật Bản, Phillipines, Hàn Quốc và Indonesia. Tại Nam Mỹ là Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Ecuador và Peru. Netafim còn có 11 văn phòng ở châu Âu và Liên Xô cũ, một ở Úc và một ở Bắc Mỹ.

Nhờ vào tính ưu việt trong công nghệ của Netafim, chính phủ của các quốc gia thù địch trước kia đã mở lại các kênh ngoại giao. Netafim cũng có mặt tại khối Hồi giáo ở Liên Xô cũ như Azerbaijan, Kazakhstan và Uzbekistan. Đồng thời, các nước này cũng đi tiên phong trong quá trình làm ấm lại các quan hệ ngoại giao với chính phủ Israel sau khi Liên Xô tan rã. Năm 2004, Bộ trưởng Thương mại Israel, Ehud Olmert, cùng đi với Netafim trong chuyến viếng thăm Nam Phi với hy vọng thành lập liên minh chiến lược mới, đã mang về cho công ty này hợp đồng trị giá 30 triệu USD, cùng một bản ghi nhớ giữa hai chính phủ về nông nghiệp và phát triển những vùng đất khô cằn.

Cứ như thế, các doanh nhân và CEO người Israel còn tự gắn mình với nhiệm vụ ngoại giao tự phong để đại diện cho đất nước. Nhiều doanh nhân nổi tiếng thế giới của Israel không chỉ truyền bá công nghệ mà còn tìm cách “chào bán” cả nền kinh tế Israel. Jon Medved - nhà của “phong vũ biểu tên hiệu” để đo lường mức độ thân mật - là một ví dụ điển hình.

Lớn lên ở California (Mỹ), Medved được đào tạo về các hoạt động chính trị chứ không phải kỹ thuật. Công việc đầu tiên của ông là một nhà tổ chức Phục quốc Do Thái. Ông chuyển đến Israel vào năm 1981 và tạm thời sinh sống bằng cách thực hiện các buổi nói chuyện, giảng giải về tương lai của Israel cho người dân Israel. Nhưng rồi một cuộc trò chuyện vào năm 1982 với một nhà quản lý của Rafael, một trong những nhà thầu quân sự lớn nhất Israel, đã làm lóe sáng tư duy của Medved. Nhà quản lý này đã không khách sáo khi thẳng thắn trao đổi với Medved rằng những gì ông làm là sự lãng phí thời gian và sức lực: Israel không cần thêm một nhà Phục quốc Do Thái hay một chính trị gia chuyên nghiệp, Israel cần doanh nhân. Cha của Medved đã khởi tạo một doanh nghiệp nhỏ chuyên sản xuất thiết bị thu phát quang ở California. Thế là Medved bắt đầu chào bán sản phẩm của cha mình tại Israel. Thay vì đi từ nông trang này tới nông trang khác để bán tương lai của Israel, ông đi từ công ty này tới công ty khác để bán công nghệ truyền dẫn quang.

Sau này Medved đi vào lĩnh vực đầu tư và thành lập Israel Seed Partners, một công ty đầu tư mạo hiểm, ngay trong gara của ông ở Jerusalem. Nguồn quỹ của công ty lên đến 260 triệu USD và ông đã đầu tư vào 60 doanh nghiệp Israel, bao gồm Shopping.com, sau này được eBay mua lại, và Compugen cùng Answer.com, cả hai đều được niêm yết trên sàn chứng khoán NASDAQ. Năm 2006, Medved rời Israel Seed Partners để thành lập và điều hành công ty riêng - Vringo, một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất nhạc chuông video cho điện thoại di động sau này đã nhanh chóng xâm nhập vào thị trường châu Âu và Thổ Nhĩ Kỳ.

Nhưng công ty Vringo chưa phải là điều quan trọng nhất. Bất chấp những gì Medved làm cho các doanh nghiệp của mình, ông đã dành rất nhiều thời gian, rất nhiều thời gian - các nhà đầu tư của ông than phiền, để đi thuyết giảng về nền kinh tế Israel. Lần nào đi nước ngoài, Medved cũng chuẩn bị máy chiếu di động và máy tính xách tay chứa đầy các bài thuyết trình để giảng giải về các thành tựu công nghệ của Israel. Trong các bài diễn văn hay những cuộc trò chuyện với bất kỳ ai chịu lắng nghe - Medved luôn tán dương những cột mốc “đầu tư” mà ở đó các công ty được mua lại hay được niêm yết, và danh mục các công nghệ “made in Israel”.

Trong các bài thuyết trình của mình, Medved thường nửa đùa nửa thật nói rằng nếu Israel làm theo “Intel Inside” - chiến lược quảng cáo để làm nổi bật sự có mặt khắp nơi của bộ vi xử lý tiên tiến của Intel, thì tem dán “Israel Inside” tương tự sẽ xuất hiện trên bất kỳ thứ gì mọi người trên thế giới chạm đến, và ông bắt đầu đếm một danh sách ví dụ: Từ máy tính, điện thoại di động, tới thiết bị y tế; từ các loại tân dược kỳ diệ xã hội trực tuyến, công nghệ năng lượng sạch, tới cả đồ ăn và máy thu ngân trong trong các cửa hàng chúng ta mua sắm.

Rồi Medved nhắc khéo với các công ty đa quốc gia đang dự buổi thuyết trình rằng họ sẽ bỏ lỡ vài thứ nếu không thành lập chi nhánh ở Israel. Trước khi thuyết trình, nếu Medved phát hiện ra quan chức điều hành của một công ty nào đó trong hàng ghế thính giả thì chắc chắc ông sẽ nói rằng đối thủ của họ đã có mặt tại Israel. “Lý do Israel có mặt trong mọi thứ chúng ta chạm đến là vì mọi công ty chúng tôi giao dịch đều có mặt tại Israel. Còn các vị thì sao?” Medved đặt ra câu hỏi và nhìn thẳng vào khán giả.

Medved đã đảm nhiệm vai trò mà ở các quốc gia khác đúng ra phải là Phòng Thương mại, Bộ trưởng Thương mại hay Bộ trưởng Ngoại giao.

Trong số các công ty khởi nghiệp mà Medved ca ngợi trong bài thuyết trình của mình, hiếm khi ông nhắc đến những công ty mà ông góp vốn. Ông luôn vò đầu bứt tai mỗi khi chuẩn bị cho bài thuyết trình: “Tôi có phải ca ngợi Virngo giữa những công ty mới đầy hứa hẹn của Israel không? Điều đó thật ngốc đúng không? Đó là sự quảng bá rất tốt cho công ty”, nhưng ông đã chống lại điều đó. “Ưu tiên của tôi là đất nước Israel. Những nhà đầu tư Mỹ thường tranh cãi với tôi về việc này: ”Ông đã nâng đỡ cho các công ty đối thủ thay vì công ty của chính mình”. Medved tâm sự: “Họ nói đúng. Nhưng họ đã quên mất vấn đề lớn hơn.”

Medved hoạt động không mệt mỏi. Ông đã trình bày bài thuyết trình 50 lần mỗi năm trong suốt 15 năm vừa qua. Như đã nói, tổng cộng gần 800 lần tại các hội thảo công nghệ và đại học trên khắp thế giới, ở 40 quốc gia, ghi điểm với các quan chức quốc tế đến thăm Israel.

Alex Vieux, CEO của tạp chí Red Herring nói với chúng tôi rằng ông đã có mặt tại “hàng triệu hội thảo về công nghệ ở nhiều châu lục. Lúc nào tôi cũng thấy người Israel như Medved đang diễn thuyết cùng với những đồng nghiệp từ các nước khác. Những người khác luôn giới thiệu về công ty của họ. Những người Israel luôn giới thiệu đất nước Israel”[36].

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 4: Harvard, Princeton Và Yale
Bản chất xã hội nơi đây khá đơn giản.
Mọi người đề biết nhau.
- YOSSI VARDI -

David Amir gặp chúng tôi tại nhà riêng ở Jerusalem trong bộ đồ phi công nhưng không có vẻ ngổ ngáo của một tay Top Gun. Chu đáo, ăn nói nhỏ nhẹ và hơi nhún nhường, trông anh giống sinh viên ngành khoa học xã hội hơn một phi công điển hình với phong cách quân sự nghiêm khắc, ngay cả khi vẫn mặc quân phục. Tuy nhiên, khi nghe anh giải thích với niềm tự hào về cách thức Không lực Israel đã huấn luyện được những phi công giỏi nhất thế giới - dựa vào thành tích của các cuộc thi quốc tế cũng như những kỷ lục trong chiến đấu - dễ hiểu vì sao anh phù hợp với môi trường này[37].

Trong khi học sinh trung học nước khác bận nghĩ sẽ theo học trường đại học nào, thì học sinh Israel lại cân nhắc những giá trị khác nhau của các đơn vị quân đội. Cũng như học sinh ở những nơi khác đang nghĩ cần phải làm gì để thi vào trường tốt nhất, nhiều học sinh Israel lại đang định hướng bản thân để được tuyển dụng vào các đơn vị của quân đội Israel.

Năm mười hai tuổi, Amir quyết định học tiếng Ả-rập, phần vì biết điều này có thể sẽ giúp anh được tuyển vào những đơn vị tình báo ưu tú nhất.

Nhưng áp lực thi tuyển vào những đơn vị này thật sự tăng lên khi các thiếu niên Israel tròn mười bảy tuổi. Mỗi năm, những lời đồn giữa học sinh trung học và học sinh cuối cấp lan khắp Israel: Ai được yêu cầu thử sức trong khóa huấn luyện phi công? Ai sẽ vào “sayarot”, đơn vị biệt kích của hải quân, lính nhảy dù, lữ đoàn bộ binh? Và đơn vị tuyển chọn khắt khe nhất là Sayeret Matkal, đơn vị lính biệt kích thuộc tham mưu trưởng quân đội?

Và học sinh nào sẽ được yêu cầu thử sức trong những đơn vị tình báo tinh hoa như 8200, nơi Shvat Shaked và người đồng sáng lập của Fraud Sciences từng phục vụ? Ai sẽ đến sư đoàn hệ thống máy tính Mamram? Và ai sẽ được chọn vào Talpiot, đơn vị kết hợp huấn luyện công nghệ với tất cả hoạt động của những đơn vị biệt kích hàng đầu?

Ở Israel, một năm trước khi đủ tuổi nghĩa vụ quân sự, mọi thanh niên nam nữ mười bảy tuổi đều phải đến trình diện tại các trung tâm tuyển quân của quân đội Israel để trải qua đợt sơ tuyển kéo dài một ngày, bao gồm kiểm tra tâm lý và năng khiếu, phỏng vấn và khám sức khỏe. Vào cuối ngày sẽ có bản phân loại kết quả sức khỏe và tâm lý, và từng ứng viên trẻ tuổi sẽ nhận được đề xuất khả thi trong buổi pcá nhân. Ứng viên đáp ứng yêu cầu sức khỏe, năng khiếu và tính cách được trao cơ hội làm các bài kiểm tra phụ để được nhận vào những đơn vị hoặc sư đoàn tinh nhuệ trong quân đội Israel.

Chẳng hạn, các bài sát hạch của lữ đoàn lính dù tổ chức ba lần trong một năm, thường là vài tháng trước khi ứng viên được chọn đủ tuổi quân dịch. Các công dân trẻ tuổi phải trải qua cuộc kiểm tra tâm lý và thể chất nghiêm ngặt kéo dài hai ngày, từ một nhóm 4 nghìn ứng viên ban đầu lọc xuống còn 400 ứng viên tương lai cho các đơn vị khác nhau. Bốn trăm lính dù này có thể tình nguyện tham gia bài kiểm tra thực địa và quy trình sàng lọc để gia nhập lực lượng đặc biệt, thường sẽ kéo dài năm ngày gồm mười một bài tập luyện lặp đi lại lại, mỗi bài kéo dài vài tiếng đồng hồ và luôn được thực hiện dướp áp lực thời gian, thể chất và tinh thần. Trong suốt quá trình, thời gian nghỉ rất ngắn ngủi và gần như không được ngủ, thực phẩm và giờ ăn thì có hạn. Những người tham gia miêu tả năm ngày này như khoảng mờ kéo dài, không phân biệt nổi ngày và đêm. Đồng hồ và điện thoại đều bị cấm - nhóm tuyển quân muốn tạo ra những trải nghiệm càng mất phương hướng càng tốt. Sau năm ngày, họ xếp hạng từng cá nhân.

Hai mươi binh lính xếp hạng cao nhất của từng đơn vị lập tức bắt đầu quá trình đào tạo kéo dài 20 tháng. Nhóm người hoàn tất huấn luyện cùng nhau được duy trì thành một nhóm trong suốt thời gian phục vụ ở quân chính quy hoặc dự bị. Đơn vị là gia đình thứ hai của họ. Những người này vẫn tiếp tục phục vụ trong quân đội dự bị khi họ vào tuổi 40.

Trong lúc rất khó lọt vào các trường đại học hàng đầu của Israel thì những cơ sở đào tạo quốc gia được xem là ngang hàng với với Harvard, Princeton và Yale chính là các đơn vị tinh nhuệ của quân đội Israel. Các đơn vị mà những ứng viên này từng phục vụ có thể cho nhà tuyển dụng tương lai biết người đó đã trải qua những quy trình tuyển chọn nào, cũng như những kỹ năng và kinh nghiệm liên quan mà họ đã có.

“Ở Israel, quá khứ quân ngũ của một người đôi khi còn quan trọng hơn quá khứ học thuật của họ. Một trong những câu hỏi thường xuất hiện trong buổi phỏng vấn là: “Bạn đã phục vụ ở đơn vị nào trong quân đội”, Gil Kerbs nói.” Ông là cựu sĩ quan tình báo, người mà sau khi đi theo Quyển Sách thì hiện đang làm việc trong ngành đầu tư mạo hiểm của Israel và chuyên về thị trường công nghệ của Trung Quốc. “Trên Internet có những quảng cáo tuyển dụng đề rõ: Chỉ nhận cựu sĩ quan 8200. Hiệp hội cựu sĩ quan đơn vị 8200 đã có buổi họp mặt trên cả nước. Nhưng thay vì dùng phần lớn thời gian cùng nhau hồi tưởng lại các trận đánh và những hoài niệm quân sự, cuộc họp mặt hướng về tương lai. Các cựu sĩ quan tập trung vào mạng lưới làm ăn. Những doanh nhân thành đạt thuộc đơn vị 8200 khi xưa thuyết trình về công ty và lĩnh vực họ đang làm.”[38]

Như chúng ta đã thấy, không lực và các đơn vị biệt kích tinh nhuệ của Israel nổi tiếng vì sự lựa chọn khắt khe, độ kỹ lưỡng và khó khăn trong khâu huấn luyện, và chất lượng của cựu sĩ quan. Nhưng trong quân đội Israel còn một đơn vị với sự lựa chọn cực kỳ nghiêm ngặt và huấn luyện hà khắc ở mức cao hơn, đặc biệt trong lĩnh vực cải tiến công nghệ. Đơn vị này là Talpiot.

Tên Talpiot xuất phát từ một câu trong những Bài Thánh Ca, đề cập đến một tháp pháo của lâu đài, thuật ngữ này bao hàm những thành tích đỉnh cao. Talpiot vừa là đơn vị có cơ chế tuyển chọn khắt khe nhất vừa có thời gian huấn luyện kéo dài nhất: 41 tháng, lâu hơn cả toàn bộ thời gian nghĩa vụ của hầu hết binh lính. Những ai tham gia chương trình này còn phải ký cam kết ở lại quân đội thêm sáu năm, nâng thời gian phục vụ tối thiểu trong quân đội của họ thành chín năm.

Chương trình là sản phẩm trí tuệ của hai nhà khoa học thuộc Đại học Hebrew là Felix Dothan và Shaul Yatziv. Họ nảy ra ý tưởng này sau thất bại của cuộc chiến Yom Kippur năm 1973. Khi đó, Israel vẫn còn choáng váng vì bị tấn công bất ngờ và số thương vong họ phải gánh chịu. Cuộc chiến là lời cảnh báo đắt giá rằng Israel phải bù đắp cho diện tích nhỏ và dân số ít ỏi của mình bằng cách duy trì thế mạnh về công nghệ và chất lượng. Hai giáo sư tìm đến Bộ trưởng Quốc phòng Israel khi đó là Rafael “Raful” Eitan với ý tưởng đơn giản: Chọn ra một nhóm nhỏ những tài năng trẻ xuất chúng nhất của Israel và đào tạo để họ nắm bắt được những công nghệ chuyên sâu nhất mà các trường đại học và quân đội có thể nghĩ ra.

Ban đầu chỉ là một thử nghiệm kéo dài một năm, hiện nay chương trình này đã thực hiện liên tục trong ba mươi năm. Mỗi năm, 2% học sinh phổ thông xuất sắc nhất của Israel, khoảng 2000 người - được yêu cầu tham gia. Và cứ mười người thì chỉ có một người vượt qua được hàng loạt bài sát hạch, chủ yếu về vật lý và toán học. Hai trăm ứng viên này sau đó phải trải qua một cuộc kiểm tra kéo dài hai ngày về năng khiếu chuyên sâu và nhân cách.

Một khi được gia nhập chương trình, học viên Talpiot phải trải qua văn bằng đại học cao cấp cho các môn toán học hoặc vật lý, cùng lúc làm quen với những nhu cầu công nghệ tại mọi chi nhánh thuộc quân đội Israel. Chương trình học thuật họ được đào tạo vượt xa kiến thức của một sinh viên đại học bình thường, ở Israel hay bất kỳ đâu - họ phải học nhiều hơn trong thời gian ngắn hơn. Họ cũng phải trải qua khóa huấn luyện căn bản lính dù. Ý tưởng là mang đến cho họ cái nhìn tổng quát của mọi nhánh chính trong quân đội Israel, để họ hiểu được cả nhu cầu quân sự lẫn công nghệ - đặc biệt là mối liên hệ giữa quân sự và công nghệ.

Tuy nhiên, cung cấp một lượng lớn các loại kiến thức cho học viên lại không phải mục tiêu cuối cùng của chương trình. Mục tiêu xa hơn, là để biến họ thành những nhà lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ và có khả năng giải quyết các vấn đề.

Họ đạt được mục tiêu đào tạo này bằng cách liên tục giao cho học viên các nhiệm vụ với những chỉ dẫn tối thiểu. Vài nhiệm vụ rất bình thường như tổ chức hội thảo giữa các học viên, đòi hỏi sự điều phối giữa diễn giả, thiết bị và cơ sở vật chất, vận chuyển và thực phẩm. Những nhiệm vụ khác thì phức tạp hơn như xâm nhập vào mạng viễn thông của một nhóm tổ chức khủng đang hoạt động.

Nhưng điển hình nhất là việc buộc học viên phải tìm ra giải pháp tổng thể cho từng vấn đề quân sự cụ thể. Ví dụ, một nhóm học viên phải giải quyết chứng đau lưng nghiêm trọng mà phi công trực thăng mắc phải do rung động từ động cơ cánh quạt. Đầu tiên, học viên Talpiot phải tìm ra cách đo lường tác động do rung động của trực thăng gây ra cho cột sống. Sau đó, họ thiết kế ra một chiếc ghế có khả năng tùy chỉnh, gắn nó vào một trực thăng mô phỏng, rồi khoét một lỗ ở phần tựa lưng. Tiếp theo, họ gắn một cây bút ở sau lưng người phi công, bắt anh này “bay” chiếc trực thăng mô phỏng này, và dùng một camera tốc độ cao gắn vào lỗ hổng ở phần tựa lưng để chụp hình những vết mực tạo ra bởi các rung chấn khác nhau. Cuối cùng, sau khi nghiên cứu chuyển động bằng cách phân tích dữ liệu tạo bởi máy tính từ thông tin trong những bức ảnh, họ đã thiết kế lại ghế ngồi của phi công trực thăng.

Giả sử, nhóm học viên vượt qua được hai hoặc ba năm đầu của khóa học, họ trở thành những “Talpion”, một danh phận có uy tín cả trong quân sự lẫn dân sự.

Toàn bộ chương trình Talpiot nằm dưới quyền chỉ huy của Mafat, bộ phận nghiên cứu và phát triển khoa học trong quân đội Israel, tương tự như DARPA (Defence Advanced Research Project Agency - tạm dịch: Cơ quan Nghiên cứu dự án quốc phòng tiến bộ) của Mỹ. Công việc của Mafat là phân bổ từng Talpion về các đơn vị nhất định trong quân đội Israel để họ hoàn thành sáu năm nghĩa vụ tiếp theo.

Trong giai đoạn đầu, tính chất chú trọng sự ưu tú một cách cực đoan của chương trình Talpiot đã bị nhiều người chỉ trích. Chương trình suýt nữa đã không được khởi động do giới lãnh đạo quân sự nghĩ rằng việc đầu tư quá nhiều vào một nhóm nhỏ như vậy là không đáng. Gần đây, những người chỉ trích vẫn nhận xét chương trình là một thất bại, do hầu hết các học viên tốt nghiệp đều không ở lại quân đội sau chín năm nghĩa vụ, và không trở thành lãnh đạo cấp cao trong quân đội Israel.

Tuy nhiên, dù việc đào tạo Talpiot được tối ưu hóa để duy trì thế mạnh công nghệ của quân đội Israel, sự kết hợp của kinh nghiệm lãnh đạo với kiến thức kỹ thuật là rất lý tưởng nếu được áp dụng để thành lập các doanh nghiệp mới. Mặc dù chỉ có 650 người tốt nghiệp chương trình trong 30 năm qua, họ đã trở thành một trong số những học giả và người sáng lập các doanh nghiệp thành đạt hàng đầu của Israel. NICE Systems, tập đoàn quốc tế đằng sau những hệ thống giám sát cuộc gọi được 85 trong số 100 doanh nghiệp thuộc nhóm Forbes 100 sử dụng, do một nhóm “Talpion” sáng lập. Compugen cũng thế, đây là công ty dẫn đầu về giải mã bản đồ gien người và phát triển thuốc. Nhiều công ty công nghệ của Israel có mặt trên NASDAQ đều do các Talpion thành lập hoặc có cựu sĩ quan Talpion nắm giữ những vị trí chủ chốt.

Do đó, những kiến trúc sư của Talpiot, Dothan và Yatziv phản bác mạnh mẽ những lời chỉ trích. Đầu tiên, họ lập luận rằng sự cạnh tranh giữa các đơn vị để giành được các sĩ quan Talpiot trong nội bộ trong quân đội Israel lúc đó - vốn phải nhờ đến sự dàn xếp của Thủ tướng - đã tự biện hộ cho chính chương trình. Kế đến, họ khẳng định các Talpion dễ dàng hoàn vốn đầu tư trong sáu năm phục vụ bắt buộc. Thứ ba, có lẽ cũng là quan trọng nhất, 2/3 sĩ quan Talpiot tốt nghiệp dù làm trong giới học thuật hay các tập đoàn công nghệ cũng tiếp tục có những đóng góp to lớn cho xã hội và cho nền kinh tế, giúp củng số sức mạnh của đất nước theo nhiều cách các nhau.

Những Talpion có thể đại diện cho tầng lớp tinh hoa của tinh hoa trong quân đội Israel, nhưng chiến lược cơ bản đằng sau sự phát triển của chương trình - cung cấp khóa huấn luyện sâu rộng hơn nhằm hình thành tư duy giải quyết vấn đề và sự sáng tạo - là bằng chứng rõ ràng trong giới quân sự, cũng như một phần trong tập quán người Israel: Đào tạo người lao động thành thạo nhiều chuyên môn, hơn là cực kỳ xuất sắc chỉ trong một lĩnh vực.

Lợi thế mà nền kinh tế và xã hội Israel thu được từ trải nghiệm nghĩa vụ quốc gia rộng lớn này được một người - không phải người Mỹ hay Israel - giải thích tận gốc cho chúng tôi. Gary Shainberg có vẻ bề ngoài giống một thủy thủ hơn là một người đam mê công nghệ, có lẽ vì ông từng phục vụ 18 năm trong hải quân Anh. Hiện ông là Phó Chủ tịch phụ trách lĩnh vực sáng tạo và công nghệ của hãng British Telecom. Ông gặp chúng tôi tại một quán bar ở Tel Aviv trong một buổi chiều muộn. Đây thực chất là một trong rất nhiều chuyến công tác của ông tới Israel, ông đang trên đường tới vùng Vịnh, cụ thể là đến Dubai

“Có điều gì đó trong gen sáng tạo của người Israel mà ta không thể giải thích được”, Shamberg nói. Nhưng ông cũng bắt đầu một giả thuyết. “Tôi nghĩ nó đến từ sự trưởng thành. Bởi không đâu trên thế giới, người ta vừa làm việc trong một trung tâm sáng tạo công nghệ, lại vừa tham gia nghĩa vụ quân sự.”[39]

Cứ đến 18 tuổi, người Israel vào quân đội tối thiểu từ hai đến ba năm. Nếu sau đó không tiếp tục ti ngũ, họ thường vào đại học. “Tỉ lệ người Israel vào đại học sau khi giải ngũ là rất lớn, nếu so với bất kỳ đâu trên thế giới”, Shainberg nói.

Theo số liệu của tổ chức OECD (Organization for Economic Cooperation and Development - Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế), 45% người Israel có trình độ đại học, thuộc nhóm cao nhất thế giới. Và theo Niên giám cạnh tranh toàn cầu mới đây của IMD (International Institute for Management Development - Viện Quản lý Phát triển quốc tế), Israel xếp thứ hai trong số 60 quốc gia phát triển theo tiêu chí “có nền giáo dục đại học đáp ứng nhu cầu của một nền kinh tế cạnh tranh”.[40]

Khi sinh viên học xong đại học, họ ở vào độ tuổi 25; một số đã có bằng thạc sĩ, và phần lớn đã kết hôn. Shainberg lý giải: “Tất cả điều này làm thay đổi năng lực và tinh thần của mỗi cá nhân. Họ trưởng thành hơn rất nhiều; trải nghiệm sống hơn. Tất cả sức sáng tạo chỉ là để tìm ra ý tưởng.”

Sự sáng tạo thường dựa vào việc có quan điểm mới mẻ. Quan điểm lại đến từ kinh nghiệm. Kinh nghiệm thực tế cũng thường đến với tuổi trưởng thành. Nhưng ở Israel, bạn có được kinh nghiệm, quan điểm và sự trưởng thành ở tuổi còn trẻ, bởi cả xã hội đã chuyển hóa rất nhiều kinh nghiệm vào trong con người Israel khi họ chỉ mới tốt nghiệp trung học. Lên bậc đại học, đầu óc họ đã ở một vị trí rất khác so với người Mỹ cùng tuổi.

“Bạn đã có quan điểm hoàn toàn khác về cuộc sống. Tôi nghĩ đó là nhờ giáo dục, kết hôn khi còn trẻ, và trải nghiệm trong quân đội. Tôi từng phục vụ 18 năm trong hải quân Anh, nên tôi có một dạng đồng cảm với những điều như vậy.” Shainberg tiếp tục: “Trong quân đội, bạn ở trong một môi trường phải tự suy nghĩ. Bạn phải tự đưa ra những quyết định sống còn. Bạn học cách tuân thủ kỷ cương. Bạn học cách rèn luyện trí não để hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt nếu bạn tiền tuyến hoặc đang tham gia hoạt động quân sự. Và điều này rất tốt và rất hữu dụng trong thế giới kinh doanh”.

Sự trưởng thành này còn đặc biệt mạnh mẽ khi kết hợp với bầu nhiệt huyết của tuổi trẻ.

Từ khi lập quốc, người Israel luôn cho rằng tương lai - dù gần hay xa - đều là dấu hỏi. Mỗi khoảnh khắc đều có tầm quan trọng chiến lược. Như Mark Gerson, một doanh nhân người Mỹ từng đầu tư vào vài doanh nghiệp mới thành lập của Israel miêu tả: “Khi đàn ông Israel muốn hẹn hò với một phụ nữ, anh ta sẽ hỏi cô ấy ngay trong buổi tối hôm đó. Khi doanh nhân Israel có một ý tưởng, anh ta sẽ thực hiện nó ngay trong tuần. Quan điểm cho rằng nên tích lũy năng lực kinh nghiệm trước khi mở một doanh nghiệp hoàn toàn không tồn tại. Điều này lại rất tốt trong kinh doanh. Quá nhiều thời gian chỉ cho bạn thấy điều gì sẽ thất bại, chứ không phải cái tạo ra sự thay đổi”.[41]

Với Amir, cũng như nhiều người đến tuổi nghĩa vụ khác, quân đội Israel đã cho anh cơ hội thú vị để kiểm nghiệm và chứng tỏ năng lực bản thân; nhưng sự tuyển mộ của quân đội cũng mang đến những trải nghiệm có giá trị khác: Quân đội Israel là môi trường duy nhất trong xã hội Israel cho phép thanh niên làm việc chung và gắn bó mạnh mẽ với bạn bè đến từ những nền văn hóa, tôn giáo và kinh tế - xã hội khác nhau. Một thanh niên Do Thái đến từ Nga, người khác từ Ethiopia, một sabra (người Do Thái sinh ra ở Israel) thế tục từ ngoại ô Tel Aviv, một sinh viên Do Thái chính thống từ Jerusalem, hay một nông trang (kibbuznik) đến từ một gia đình nông dân... đều có thể gặp nhau ở cùng một đơn vị. Họ trải qua từ hai đến ba năm phục vụ toàn thời gian trong lực lượng chính quy và sau đó là khoảng 20 năm nữa hoặc hơn trong lực lượng dự bị.

Như đã biết, cơ cấu quân đội Israel phụ thuộc rất lớn vào lực lượng dự bị, vì một quốc gia nhỏ như vậy không có cách nào duy trì lực lượng chính quy thường trực đủ lớn. Nên với binh lính, những mối quan hệ trong quân đội thường được làm mới trong nhiều thập kỷ sau khi họ phục vụ trong quân dự bị. Cứ vài tuần trong một năm, hoặc một tuần tại thời điểm nhất định, người Israel lại rời cuộc sống nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân để vào quân đội tập luyện. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều mối quan hệ kinh doanh được thiết lập trong những giờ dài thực hiện nhiệm vụ, đứng gác và luyện tập.

Tal Keinan, cựu sinh viên Israel của Trường Kinh doanh Harvard (HBS) cho biết, “Cứ năm năm một lần, HBS lại tổ chức buổi họp mặt lớp kéo dài hai ngày”. “Việc này rất vui và giúp củng cố các mối quan hệ. Chúng tôi dàthời gian này để thăm các bạn cùng lớp và ngồi nghe giảng. Nhưng hãy thử tưởng tượng một buổi họp mặt tương tự được tổ chức hàng năm, mỗi lần kéo dài từ hai đến bốn tuần. Đó lại là đơn vị bạn đã sống chung ba năm trong quân ngũ. Và thay vì ngồi nghe giảng, các bạn cùng nhau tuần tra biên giới. Điều này nuôi dưỡng một mối quan hệ ràng buộc hoàn toàn khác biệt, kéo dài cả đời người.”[42]

Thật vậy, những mối quan hệ nảy nở trong quá trình quân dịch tạo ra một mạng lưới bên trong một xã hội vốn đã rất nhỏ và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Yossi Vardi cho biết: “Cả nước chỉ có một cấp độ chia tách.” Ông là cha đỡ đầu của hàng chục doanh nghiệp Internet khởi nghiệp và một công ty kết nối mạng thành công. Giống John Medved, Vardi cũng là một đại sứ kinh doanh huyền thoại của Israel.

Vardi cho biết có nhiều công ty Israel đã ngưng quảng cáo tuyển dụng trên báo giấy: “Giờ đều là quảng cáo truyền miệng... Biểu đồ xã hội Israel khá đơn giản. Tất cả mọi người đều biết nhau; tất cả cùng phục vụ trong quân đội với anh em của những người khác; mẹ của mọi người cũng từng dạy bạn bè của con cái họ trong trường; ông cậu lại là chỉ huy trong đơn vị của ai đó. Không ai có thể giấu mình được. Ở đây mức độ minh bạch rất cao”[43]. Lợi ích của mối liên kết chặt chẽ này không chỉ ở Israel, nhưng ở Israel những lợi ích này phổ biến rộng rãi hơn bình thường.

Cũng không bất ngờ khi quân đội Israel có nhiều điểm chung với quân đội nước khác, như các buổi sát hạch khắc nghiệt cho những đơn vị tinh nhuệ. Tuy nhiên, quân đội nước khác chỉ có thể tuyển quân từ những người tình nguyện ra nhập quân đội. Họ không có khả năng nghiên cứu học bạ của từng học sinh trung học và mời những người đạt thành tích cao nhất cạnh tranh với những người đồng lứa tài năng nhất để lọt vào vài vị trí đáng thèm khát.

Hay như một sĩ quan tuyển mộ cho biết: “Quân đội Israel được quyền chọn từ những người giỏi nhất. Ở Mỹ thì cách làm hoàn toàn ngược lại. Chúng tôi chỉ biết hy vọng người giỏi nhất tự tìm đến mình”.[44]

Ở Mỹ, quân đội làm hết khả năng để tìm ra người giỏi nhất và hy vọng họ sẽ thích làm việc trong quân đội điểm số trung bình của các ứng viên cho lớp tân binh hàng năm của Học viện quân sự Mỹ tại West Point dao động trong khoảng 3,5 và phòng tuyển sinh liệt kê ra hàng loạt số liệu thống kê để các học viên đủ tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo, bao gồm cả những người là đội trưởng đội thể thao ở trung học (60%), chủ tịch hội học sinh trung học (14%). Phòng tuyển sinh lưu trữ dữ liệu cực kỳ toàn diện của mọi ứng viên tương lai đang chờ xét duyệt, thường có cả học bạ tiểu học. Như tác giả David Lipsky viết trong cuốn sách về West Point, Absolutely American (tạm dịch: Người Mỹ tuyệt đối): “Nếu bạn gọi điện liên hệ tới West Point khi đang học lớp sáu, bạn sẽ nhận được thư phản hồi từ bộ phận tuyển sinh cứ sáu tháng một lần cho đến khi vào trung học, lúc này tỷ lệ chọi đã tăng gấp đôi”. Khoảng 50 nghìn học sinh trung học nộp hồ sơ triển vọng vào West Point mỗi năm, cuối cùng Học viện chỉ chọn ra một lớp tân binh 200 học viên. Khi kết thúc chương trình đào tạo kéo dài năm năm, mỗi sinh viên tốt nghiệp đã tiếp nhận được nền tảng giáo dục trị giá một phần tư triệu USD[45].

Nhưng ngay cả với nỗ lực phi thường như bộ phận tuyển sinh của West Point, một số lãnh đạo cấp cao trong quân đội Mỹ cũng rất thất vọng khi không thể tiếp cận với học bạ của số lượng lớn các học sinh khác ở Mỹ. Không truy cập được thì không thể hướng tới đúng đối tượng để tuyển dụng “theo yêu cầu”.

Một cuộc đối thoại với một người lính Mỹ đã nhấn mạnh thêm giá trị kinh tế của hệ thống Israel. Đại tá John Lowry gia nhập binh chủng lính thủy đánh bộ sau khi tốt nghiệp trung học, và đã phục vụ trong quân đội chính quy và trong lực lượng dự bị suốt 25 năm qua. Ông có bằng MBA của HBS và tiếp tục đứng vào hàng ngũ lãnh đạo của Harley-Davidson, một hãng sản xuất dòng xe sang trọng trị giá nhiều tỉ USD. Lúc đó ông vẫn đang hoàn thành nghĩa vụ dự bị của mình: Làm nhiệm vụ tại khu vực Sừng châu Phi (Horn of Africa), Vịnh Ba Tư, và chiến dịch Bão táp sa mạc trước khi chuyển sang kinh doanh.

Lowry chỉ huy một ngàn lính thủy đánh bộ và di chuyển đến nhiều căn cứ dự bị trên khắp nước Mỹ cuối tuần của mỗi tháng, chưa kể những đợt triệu tập kéo dài một tháng mỗi năm. Lowry cũng giúp giám sát một số nhà máy Harley và quản lý khoảng một nghìn nhân viên[46].

Ban ngày, ông là một CEO cấp cao; đêm đến, ông đào tạo lính thủy đánh bộ chuẩn bị đi Iraq. Ông hoán chuyển giữa hai thế giới rất nhp nhàng. Lowry chỉ ước rằng trải nghiệm quân sự của ông được phến trong thế giới kinh doanh Mỹ như nó đang được phổ biến trong giới doanh nhân Israel.

Lowry, tốt nghiệp Đại học Princeton, chia sẻ: “Quân đội tuyển dụng bạn khi bạn còn trẻ và họ giúp bạn nhận ra rằng khi phụ trách một việc gì đó, bạn phải chịu trách nhiệm cho mọi việc xảy ra và cả những việc không xảy ra.” Ông cho biết thêm: “Câu nói không phải lỗi của tôi không tồn tại trong văn hóa quân đội. Không trải nghiệm đại học nào dạy bạn như vậy... rủi ro cao và áp lực căng thẳng. Khi bạn phải chịu áp lực ở tuổi còn trẻ như vậy, bạn buộc phải tư duy trước ba đến bốn nước cờ... với tất cả những gì bạn có... trên chiến trường lẫn trong kinh doanh.”

Mạng lưới quan hệ trong binh chủng lính thủy đánh bộ rất quan trọng đối với Lowry. Những đồng đội cũ cũng chính là ban cố vấn có sẵn của ông. “Đó là một thế giới khác của tình bạn, ngoài công việc, nhưng nhiều người trong số họ đều có liên kết với mạng lưới kinh doanh của tôi. Mới hôm trước tôi vừa nói chuyện với một người sĩ quan đang quản lý chi nhánh Raytheon, đóng ở Abu Dhabi. Tôi đã biết họ từ 5 đến 25 năm trước” Lowry nhấn mạnh.

Quân đội cũng tốt hơn đại học trong việc khắc sâu vào các lãnh đạo trẻ tuổi tư duy mà Lowry gọi là “biên độ xã hội”: “Đồng đội trong quân ngũ đến từ mọi tầng lớp trong xã hội; quân đội chính là học viện mà thuần túy đánh giá dựa vào yếu tố năng lực. Học cách làm việc với mọi người - dù họ xuất thân từ đâu - là điều tôi vận dụng vào công việc kinh doanh hiện tại khi giao dịch với nhà cung cấp và khách hàng.

Nếu tất cả những điều này nghe có vẻ quen thuộc với miêu tả của chúng tôi về vai trò của quân đội Israel trong việc nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp Israel, thì đúng là thế. Nếu đa số doanh nhân Israel bị ảnh hưởng sâu sắc bởi quá trình phục vụ trong quân đội, thì lý lịch quân sự là điều hiếm gặp ở Thung lũng Sillicon, và không phổ biến trong giới lãnh đạo tập đoàn Mỹ.

Doanh nhân Jon Medved người Israel - từng bán lại nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp cho các công ty lớn ở Mỹ - kể với chúng tôi: “Khi nói đến những lý lịch trong quân đội Mỹ, thung lũng Silicon hoàn toàn không có khái niệm. Đây là nỗi hổ thẹn. Thật lãng phí khi đá đít những tài năng lãnh đạo khi họ rời khỏi Iraq và Afghanistan. Thế giới kinh doanh Mỹ không biết phải làm gì với họ”.[47]

Khoảng cách giữa doanh nghiệp và quân đội là triệu chứng của sự chia cắt, còn lớn hơn giữa quân đội Mỹ và cộng đng dân sự, vốn được lãnh đạo West Point nhận diện cách đây hơn một thập niên. Mùa hè năm 1998, Trung tướng Daniel Christman, Tổng Giám đốc West Point, cùng Tướng John Abizaid, sĩ quan chỉ huy West Point lái xe trên Đường cao tốc New Jersey ghé vào siêu thị bán xăng và thức ăn ven đường để dùng bữa ăn nhanh tại Denny’s.

Bất chấp những huy chương trên bộ quân phục màu xanh lá bậc B của hai người, bà chủ quán cười và biểu lộ một cách nhiệt thành lòng biết ơn đến hai vị tướng Christman và Abizaid vì... sự sạch sẽ của những công viên. Bà tưởng họ là nhân viên của Sở công viên[48].

Bất chấp sự nỗ lực của giới lãnh đạo quân đội, ngày nay có quá ít thanh niên Mỹ cảm nhận được mối liên kết với thời gian tại ngũ, chứ đừng nói đến việc biết ai từng là lính. Sau hai cuộc chiến mới đây, hiện cứ 221 người Mỹ mới có một người là lính chính quy. So sánh con số này ở cuối Thế chiến II, cứ 10 người Mỹ thì có một người trong quân đội.

Tom Brokaw, tác giả cuốn The Greatest Generation (tạm dịch: Thế hệ vĩ đại), nói với chúng tôi rằng sau Thế chiến II, một người đàn ông trẻ không phục vụ trong quân đội sẽ khó kiếm việc tốt trong giới kinh doanh. Brokaw miêu tả phản ứng điển hình của nhà tuyển dụng thời đó đối với một người không phải cựu quân nhân đang tìm việc ở khu vực tư nhân: “Người này chắc chắn có vấn đề gì đó”[49].

Vào năm 1975, sau chiến tranh Việt Nam, khi chế độ quân dịch kết thúc, một bầu không khí ngược lại bắt đầu xâm nhập vào: “Văn hóa dân sự và quân sự bắt tay nhau, trao đổi số điện thoại, và bắt đầu mất dấu lẫn nhau” - David Lipsky miêu tả.

Những tác động kinh tế của việc này đã được Al Chase giải thích tận gốc cho chúng tôi. Al Chase đang điều hành một công ty tuyển dụng các nhà quản lý, chuyên sắp xếp sĩ quan quân đội Mỹ vào các doanh nghiệp tư nhân, từ doanh nghiệp mới thành lập đến những doanh nghiệp có trong danh sách Forbes 100 như PepsiCo và GE.

Từng sắp xếp cho hàng trăm cựu binh, Al Chase biết rõ sự nhạy bén trong kinh doanh nào được tạo nên từ những kinh nghiệm chiến trường. Theo Chase, quân đội trong thời kỳ Chiến tranh Lạnh rất khác, khi đó các sĩ quan trẻ có thể trải qua toàn bộ sự nghiệp mà không đòi hỏi kinh nghiệm chiến trường thực tế. Nhưng cuộc chiến Iraq và Afghanistan đã thay đổi điều đó. Hầu hết các sĩ quan trẻ tham gia nhiều trận đánh”[50].

Như chúng ta đã thấy ở Iraq, những cuộc chiến sau sự kiện 11-9 phần lớn là những cuộc chiến chống chiến tranh du kích, nơi những quyết định sinh tử được đưa ra từ các chỉ huy cấp trung. Ví dụ, những chiến lược chống chiến tranh du kích của Đại tướng David Petraeus đã được quân đội Mỹ công nhận không chỉ vì họ có mặt và tuần tra những khu dân cư địa phương ở Iraq nhằm bảo vệ an ninh cho dân thường Iraq mà họ còn thật sự sống trong những khu dân cư đó.

Điều này khác với cách mà hầu hết các đơn vị quân đội Mỹ đã chiến đấu trong những cuộc chiến trước đó, bao gồm cả những năm đầu của cuộc chiến Iraq. Khi đó, lục quân và lính thủy đánh bộ Mỹ sống trong những căn cứ quân sự tiền tiêu (FOB), là các tổ hợp độc lập to lớn mô phỏng các căn cứ ở Mỹ. Một căn cứ quân sự FOB điển hình có thể chứa hàng chục ngàn lính hoặc hơn.

Nhưng kể từ năm 2007, các căn cứ nằm trong khu dân cư ở Iraq chỉ có khoảng một ngàn hoặc ít hơn, chỉ vài trăm lính, cả bộ binh và lính thủy đánh bộ. Điều này đã giúp các đơn vị nhỏ hơn độc lập khỏi sư đoàn trong nhiệm vụ hàng ngày của họ, và chỉ huy cấp trung được trao thêm quyền hạn để ra quyết định và ứng biến hơn.

Nathaniel Fick là một đại úy lính thủy đánh bộ từng tham chiến ở Afghanistan và Iraq, trước khi anh theo đuổi chương trình văn bằng kép ở HBS và trường Hành chính quản trị Kennedy (đều thuộc Đại học Harvard), và viết sách về trải nghiệm của mình, cuốn One Bullet Away.

Anh kể cho chúng tôi nghe ở Iraq và Afghanistan “lính thủy đánh bộ có thể đi phát gạo tại một dãy nhà, tuần tra quanh một dãy nhà khác và giao chiến tổng lực tại dãy nhà thứ ba. Tất cả trong cùng một khu dân cư”[51].

Tùy vào tình hình của ngày hôm đó, các chỉ huy cấp trung trong những cuộc chiến hiện đại của Mỹ có thể đặt mình vào vai thị trưởng của một thị trấn nhỏ, chiến lược gia tái thiết kinh tế, nhà ngoại giao, nhà thương thuyết giữa các bộ lạc, quản lý các tài sản trị giá hàng triệu USD, đồng thời là giám đốc an ninh.

Cũng như quân đội Israel, các chỉ huy cấp trung hiện nay có xu hướng thách thức sĩ quan cấp cao theo cách họ, về cơ bản, chưa từng làm trong quá khứ. Một phần là do trực tiếp tham gia chiến dịch, chứng kiến đồng đội bị thiệt mạng mà các sĩ quan cấp dưới tin rằng là kết quả của những quyết định tồi, thiếu chiến lược, hoặc những thông tin mờ mịt từ cấp cao hơn.

Như nhà phân tích quân sự Mỹ, Fred Kargan giải thích, binh lính Mỹ “đã bắt kịp người Israel trong suy nghĩ rằng sĩ quan cấp dưới nào đã từng tham gia nhiều nhiệm vụ sẽ bỏ qua sự tế nhị đối với chỉ huy của họ”. Có một sự tương quan giữa kinh nghiệm chiến trường và khuynh hướng thách thức cấp trên của binh lính cấp dưới.

Với tất cả kinh nghiệm “quản trị” trên chiến trường, các cựu binh bước ra từ cuộc chiến Iraq và Afghanistan được chuẩn bị tốt hơn bao giờ hết trong thế giới kinh doanh, dù là để xây dựng công ty khởi nghiệp hay lãnh đạo các tập đoàn lớn vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại.

Al Chase khuyên các cựu chiến binh không nên để những kẻ khác trong thị trường việc làm, những kẻ vốn đã ở trong thế giới kinh doanh và hiểu khái niệm “danh pháp”, đe dọa. Những cựu binh, ông nói, có thể đặt lên bàn những thứ mà đồng nghiệp trong thế giới kinh doanh của họ chỉ có thể mơ đến, bao gồm cả cảm nhận về sự cân bằng - là loại cảm nhận chỉ thực sự có được trong một tình huống sống còn; khuyến khích lực lượng nhân viên; khả năng đạt được sự đồng thuận khi bị ép buộc; và một nền tảng đạo đức vững chắc đã vượt qua thử thách của chiến trận.

Brian Tice, sĩ quan bộ binh, từng là đại úy trong lực lượng lính thủy đánh bộ Mỹ khi anh quyết định chuyển sang làm kinh doanh. Khi đó anh đã 30 tuổi và hoàn tất năm đợt triển khai quân - bao gồm các nhiệm vụ tại Haiti và Afghanistan - và đang thực hiện nhiệm vụ thứ sáu ở Iraq.

Anh viết bài luận cho đơn xin nhập học chương trình MBA của Đại học Stanford trên chiếc laptop trong một tòa nhà cháy dở tại Iraq, gần căn cứ không quân Al Asad, trong tỉnh Al Anbar đầy bạo lực ở phía Tây Iraq. Anh phải hoàn thành đơn xin học trong những giờ rảnh vì các nhiệm vụ luôn diễn ra vào nửa đêm. Là sĩ quan chỉ huy hành quân trong một đơn vị có 120 lính thủy đánh bộ, Tice phải xây dựng một một chương trình cho mỗi cuộc hành quân chống lại phiến quân và Al Qaeda - xác định hỏa lực cần thiết, bao nhiêu lính thủy đánh bộ, và bao nhiêu yểm trợ từ không quân khi cần thiết. Nên ban ngày là lúc duy nhất anh có thể nghỉ ngơi và lên kế hoạch cho các cuộc hành quân tiếp theo”[52].

Cách khu học xá trường Stanford đến tám ngàn dặm, anh không thể đáp ứng yêu cầu phỏng vấn trực tiếp của nhà trường. ộ phận tuyển sinh đã sắp xếp một cuộc phỏng vấn qua điện thoại mà Tice phải thực hiện giữa các cuộc bắn tỉa và vây ráp, trong khi đứng giữa hoang mạc.

Tice phải xin cán bộ tuyển sinh thứ lỗi vì tiếng ồn trực thăng trên đầu, và phải cắt ngắn buổi phỏng vấn khi đạn súng cối rơi ngay bên cạnh.

Ngày càng nhiều sĩ quan quân sự Mỹ xin học chương trình MBA, giống như đại úy Tice, đã phải nỗ lực hơn bình thường để thực hiện ý định. Năm 2008, trong số những ứng viên MBA sáng giá làm bài kiểm tra GMAT (Graduate Management Admission Test - tạm dịch: Bài kiểm tra tuyển sinh ngành quản trị sau đại học), có 15.259 ứng cử viên (khoảng 6%) là người có kinh nghiệm quân sự. Tại trường Thương mại Darden thuộc Đại học Virginia, số lượng ứng viên quân đội tăng 62% từ năm 2007 đến 2008. Năm nhất của niên khóa 2008 có 333 sinh viên, 40 người trong đó xuất thân từ quân đội, bao gồm 38 người từng phục vụ tại Afghanistan hoặc Iraq.

Tổ chức Graduate Management Admission Council, đơn vị quản lý và tổ chức kỳ thi GMAT, đã ưu tiên việc sắp đặt sao cho con đường từ mặt trận đến trường kinh doanh phải thuận lợi hơn.

Tổ chức này đã ra mắt chương trình MBA Operation, giúp thành viên các lực lượng vũ trang tìm được những trường kinh doanh miễn phí nhập học, hoặc cung cấp những gói hỗ trợ tài chính hào phóng và thậm chí hoãn học phí cho những cựu binh gặp khó khăn về tài chính.

Hội đồng này còn lập những trung tâm thi GMAT ngay tại các doanh trại quân đội, một trong số đó được mở tại Fort Hood, Texas vào năm 2008; một trung tâm khác dự định mở tại căn cứ không quân Yokota ở Nhật Bản.

Tuy nhiên, những nhà tuyển dụng và lãnh đạo các tập đoàn Mỹ lại bị hạn chế trong việc tìm hiểu và vận dụng kinh nghiệm chiến trường và giá trị của nó vào thế giới thương mại. Như Jon Medved giải thích, đơn giản là hầu hết giới doanh nhân Mỹ không biết đọc một lý lịch quân sự như thế nào.

Al Chase kể cho chúng tôi về nhiều cựu binh ông từng làm việc cùng, đã nói chuyện với người phỏng vấn tuyển dụng về tất cả những kinh nghiệm lãnh đạo trên chiến trường, bao gồm những trường hợp ra quyết định mang tính rủi ro cao, và cuối cùng là về năng lực quản lý một lượng lớn con người và trang thiết bị tại vùng chiến. Khi kết thúc buổi phỏng vấn thì người phỏng vấn lại hỏi một câu: “Câu chuyện anh kể rất thú vị, nhưng anh đã bao giờ có một công việc thật sự chưa?”

Ở Israel thì ngược lại. Các doanh nghiệp Israel vẫn tìm kiếm người có kinh nghiệm trong khối tư nhân, việc phục vụ trong quân ngũ đem lại những thước đo được tiêu chuẩn hóa cao cho nhà tuyển dụng - là những người hiểu rất rõ làm một sĩ quan từng phục vụ trong một đơn vị tinh nhuệ có ý nghĩa thế nào.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 5: Nơi Trật Tự Gặp Hỗn Loạn
Hoài nghi và tranh cãi - đây là hội chứng của nền văn minh Do Thái và hội chứng của nước Israel ngày nay.
- AMOS OZ -

Khoảng 30 quốc gia có chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc kéo dài hơn 18 tháng. Hầu hết đều là những quốc gia đang phát triển, phi dân chủ hoặc cả hai. Nhưng trong nhóm các nước phát triển, chỉ có ba nước yêu cầu thời gian phục vụ trong quân đội dài hạn là Israel, Hàn Quốc và Singapore. Không có gì ngạc nhiên cả, vì ba nước này đều đối mặt sự đe dọa thường trực hoặc từng trải qua những cuộc chiến sinh tử gần đây[53].

Đối với Israel, các mối đe dọa sự tồn vong đã có trước khi nó trở thành một quốc gia độc lập. Bắt đầu từ những năm 1920, thế giới Ả-rập phản đối việc thành lập một quốc gia Do Thái ở Palestine, rồi tìm cách đánh bại hoặc gây suy yếu cho Israel bằng nhiều cuộc chiến tranh.

Hàn Quốc sống với mối đe dọa thường trực từ Bắc Triều Tiên, với số lượng quân chính quy khổng lồ cách thủ đô Seoul chỉ vài dặm. Còn Singapore luôn ám ảnh quá khứ bị Nhật Bản chiếm đóng trong Thế chiến II, những cuộc đấu tranh gần đây để giành độc lập, đỉnh điểm là năm 1965 và thời kỳ không ổn định sau đó.

Chương trình Nghĩa vụ quốc gia (National Service) Singapore ra đời năm 1967. Bộ trưởng Quốc phòng Singapore, ông Trương Chí Hiền giải thích: “Chúng tôi phải tự bảo vệ mình. Đây là vấn đề sống còn. Là nước nhỏ với dân số ít, cách duy nhất để xây dựng một đội quân với quy mô đủ lớn là thông qua chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc. Đó là quyết định không thể xem nhẹ, dù chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc có đem lại những tác động đáng kể đối với mỗi người Singapore. Nhưng không còn giải pháp nào khác.”[54]

Khi mới độc lập, Singapore chỉ có hai trung đoàn bộ binh, được người Anh thành lập và chỉ huy. Thậm chí 2/3 số binh sĩ không phải công dân Singapore. Để tìm kiếm giải pháp, Bộ trưởng Quốc phòng đầu tiên của Singapore, Ngô Khánh Thụy đã gọi điện cho Mordechai Kidron, cựu đại sứ Israel ở Thái Lan; người mà ông quen biết khi cùng làm việc tại châu Á. “Ngô Khánh Thụy nói với tôi rằng họ nghĩ chỉ có Israel, một quốc gia nhỏ bị nhiều nước Hồi giáo vây quanh mới có thể giúp họ xây dựng quân đội nhỏ gọn và tinh nhuệ”, Kidron cho biết[55].

Singapore giành độc lập hai lần chỉ trong hai năm. Lần thứ nhất là giành độc lập từ người Anh vào năm 1963, với tư cách một phần lãnh thổ Malaysia. Lần th hai là độc lập khỏi Malaysia để tránh nội chiến vào năm 1965. Thủ tướng hiện nay của Singapore, Ngô Tác Đống, miêu tả mối quan hệ giữa nước ông với Malaysia vẫn còn căng thẳng sau “cuộc hôn nhân không hạnh phúc và cuộc ly hôn cay đắng”.

Người Singapore cũng lo sợ trước các mối đe dọa từ Indonesia, cùng lúc với du kích ******** có vũ trang từ Đông Dương đang nhăm nhe tràn vào phía bắc Singapore.

Đáp lại lời kêu gọi giúp đỡ của Ngô Khánh Thụy, quân đội Israel cử Đại tá Yehuda Golan viết hai cuốn cẩm nang cho lực lượng quân sự Singapore non trẻ: Một là viết về học thuyết chiến tranh và cơ cấu của Bộ Quốc phòng, cuốn còn lại nói về các tổ chức tình báo. Sau đó, sáu sĩ quan quân đội Israel cùng gia đình chuyển đến sống tại Singapore để huấn luyện binh lính và xây dựng quân đội dựa trên chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc.

Cùng với mô hình nghĩa vụ quân sự bắt buộc và quân đội chuyên nghiệp, Singapore còn thu nạp các thành tố trong mô hình lực lượng dự bị của Israel. Tất cả các binh sĩ đã hoàn thành xong nghĩa vụ chính quy bắt buộc phải tham gia các nhiệm vụ ngắn ngày hằng năm đến năm họ 30 ba tuổi.

Đối với thế hệ lập quốc của Singapore, National Service không chỉ để phòng thủ. Trong lễ kỷ niệm 35 năm thành lập quân đội Singapore, Thủ tướng Ngô Tác Đống đã phát biểu như sau: “Người Singapore thuộc mọi tầng lớp xã hội đều chung vai sát cánh luyện tập dưới trời mưa, trời nắng; cùng leo đồi và học cách chiến đấu bên nhau trong rừng sâu và trong các tòa nhà. Việc cùng trải nghiệm trong quân ngũ sẽ giúp binh lính gắn bó với nhau và định hình cho tính cách và bản sắc của Singapore”. “Chúng ta vẫn đang tiến hóa như một quốc gia. Cha ông ta là người nhập cư... Người ta nói rằng trong nghĩa vụ quân sự bắt buộc, mọi người - dù là người Trung Quốc, Malay, Ấn Độ hay người lai Á-Âu - đều có cùng màu da: Màu nâu cháy nắng! Khi cùng nhau chiến đấu trong một đơn vị, người ta sẽ bắt đầu tôn trọng và tin tưởng nhau. Nếu xảy ra chiến tranh để bảo vệ Singapore, họ sẽ chiến đấu vì đồng đội như chiến đấu bảo tổ quốc”[56].

Thay “Singapore” bằng “Israel”, đây có thể là bài phát biểu của David Ben-Gurion.

Dù quân đội Singapore dựa theo mô hình quân đội Israel - môi trường thử thách của nhiều doanh nhân Israel - nhưng “con hổ châu Á” lại thất bại trong việc ươm mầm cho các công ty khởi nghiệp. Tại sao?

Không phải tăng trưởng của Singapore không ấn tượng. GDP bình quân tính theo đầu người thực tế của Singapore là trên 35 nghìn USD, thuộc hàng cao nhất trên thế giới, và tốc độ tăng trưởng GDP thực tế đạt trung bình 8% mỗi năm kể từ ngày lập quốc. Bất chấp câu chuyện tăng trưởng của mình, giới lãnh đạo Singapore vẫn không thể theo kịp thế giới vốn xem trọng ba yếu tố mang tính lịch sử và xa lạ với văn hóa Singapore: Sáng kiến, chấp nhận rủi ro và sự nhanh nhẹn.

Ngày càng nhận thức sâu sắc hơn về sự thua kém trong khả năng chấp nhận rủi ro đã thúc đẩy Bộ trưởng Tài chính Singapore, Tharman Shanmugaratnam ghé thăm Nava Swersky Sofer, nhà đầu tư mạo hiểm Israel, người sau này điều hành công ty chuyển giao công nghệ của Đại học Hebrew. Công ty của trường đại học này, được gọi là “Yissum”, nằm trong tốp mười chương trình học thuật hàng đầu thế giới, được đánh giá bằng sự thương mại hóa các công trình nghiên cứu học thuật.

Shanmugaratnam đã hỏi bà Sofer: “Làm sao Israel thực hiện được điều đó?” Ông tham dự hội nghị G-20, nhưng bỏ ngày cuối cùng để đến Israel.

Ngày nay, hồi chuông cảnh báo này được chính vị công thần lập quốc của Singapore, Lý Quang Diệu từng giữ chức thủ tướng trong 30 năm gióng lên. “Đã đến lúc bùng nổ sáng tạo mới trong kinh doanh. Chúng ta cần cố gắng nhiều hơn và cần có nhiều công ty khởi nghiệp hơn nữa”[57], ông nói.

Cảm giác tương tự cũng xuất hiện tại Hàn Quốc, quốc gia có chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc và mối đe dọa từ bên ngoài, cũng tương tự như Singapore, những yếu tố này vẫn không thể sản sinh ra nền văn hóa khởi nghiệp giống Israel

Rõ ràng, Hàn Quốc không thiếu những tập đoàn công nghệ lớn. Erel Margalit, doanh nhân người Israel nắm trong tay nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp liên quan đến ngành truyền thông, thật sự xem Hàn Quốc là mảnh đất màu mỡ cho những công ty công nghệ hiện đại của ông. “Mỹ là nữ hoàng về mặt nội dung, nhưng vẫn mắc kẹt trong kỷ nguyên phát sóng quảng bá, trong khi Trung Quốc và Hàn Quốc đã đến thời đại tương tác”[58].

Vậy tại sao Hàn Quốc chưa tạo ra số lượng công ty khởi nghiệp tính theo đầu người nhiều bằng Israel? Chúng tôi tìm đến Laurent Haug để có cái nhìn sâu hơn. Haug là người sáng lập và là thế lực đứng sau hội nghị Lift, tập trung vào mối liên hệ giữa công nghệ và văn hóa. Từ năm 2006, những buổi gặp mặt của Haug luân phiên diễn ra ở Geneva, Thụy Sỹ và Jeju, Hàn Quốc. Chúng tôi hỏi Haug vì sao không có thêm doanh nghiệp khởi nghiệp ở Hàn Quốc nữa, mặc dù người dân Hàn rất đam mê công nghệ.

“Vì nỗi lo sợ mất thể diện và sự bùng nổ bong bóng Internet vào năm 2000. Ở Hàn Quốc, một người thất bại không được xuất đầu lộ diện. Vào đầu năm 2000, rất nhiều doanh nghiệp đã nhảy lên chuyến xe thồ của nền kinh tế mới. Khi bong bóng vỡ, sự mất thanh danh trước công chúng đã để lại vết sẹo trên tinh thần khởi nghiệp của Hàn Quốc”, Laurent Haug giải thích.

Haug đã ngạc nhiên khi giám đốc một vườn ươm công nghệ tại Hàn Quốc cho biết lời kêu gọi các dự án chỉ nhận được 50 đề nghị tham gia, “một con số thấp nếu anh biết người Hàn Quốc thật sự sáng tạo và có tầm nhìn chiến lược đến mức nào”.

Với Haug, người đã từng khám phá toàn cảnh làng công nghệ của Israel: “Người Israel ở một phía khác của bức tranh này. Họ không quan tâm đến cái giá xã hội phải trả nếu thất bại, và vẫn phát triển những dự án bất chấp tình hình kinh tế và chính trị”[59].

Nên khi Swersky Sofer tiếp đãi các khách mời từ Singapore, Hàn Quốc và nhiều nước khác, thách thức chính là làm sao truyền đạt những khía cạnh văn hóa đã giúp các doanh nghiệp Israel cất cánh. Nghĩa vụ quân sự bắt buộc, phục vụ trong lực lượng dự bị, sống trong cảnh bị đe dọa và thậm chí đam mê công nghệ vẫn chưa đủ. Vậy những thành phần khác là gì?

“Tôi sẽ trình bày với các bạn một ví dụ tương tự từ một góc nhìn hoàn toàn khác biệt”, Tal Riesenfeld nói với chúng tôi một sự thật hiển nhiên. “Nếu muốn biết chúng tôi đã dạy ứng biến ra sao, hãy nhìn vào Apollo. Những điều Gene Kranz làm tại NASA - vốn được giới sử gia Mỹ gọi là mô hình lãnh đạo - là ví dụ cho những điều có thể trông chờ từ các chỉ huy Israel trên chiến trường.” Câu trả lời của anh cho câu hỏi về tinh thần sáng tạo của Israel có vẻ không liên quan đến nội dung, nhưng ông đang nói từ kinh nghiệm của mình.

Trong năm thứ hai ở Trường Kinh doanh Harvard (HBS), Riesenfeld thành lập doanh nghiệp chung với một trong những đồng đội thuộc đơn vị đặc nhiệm Israel. Họ trình bày đề xuất của mình tại cuộc thi kế hoạch kinh doanh Harvard, và đánh bại 70 đội khác để giành giải nhất[60].

Sau khi tốt nghiệp HBS với kết quả dẫn đầu lớp, Riesenfeld từ chối lời mời hấp dẫn của Google để mở công ty EyeView tại Tel Aviv. Trước đó, Riesenfeld đã vượt qua một trong những buổi tuyển mộ khắt khe nhất và chương trình huấn luyện trong quân đội Israel.

Trong thời gian theo học tại HBS, Riesenfeld đã nghiên cứu trường hợp so sánh bài học thảm họa tàu không gian Apollo 13 và Columbia[61]. Năm 2003, vụ phóng phi thuyền Columbia có tác động đặc biệt đến người Israel. Một thành viên trong nhóm phi hành đoàn - đại tá không quân Ilan Ramon, phi hành gia người Israel đầu tiên - đã thiệt mạng khi tàu Columbia nổ tung.

Nhưng Ramon đã là người hùng của Israel từ trước đó rất lâu. Ông từng là phi công trong sứ mệnh táo bạo của lực lượng không quân nhằm phá hủy nhà máy hạt nhân Osirak của Iraq vào năm 1981.

Giáo sư Michael Roberto và Richard Bohmer của HBS dành hai năm nghiên cứu và so sánh hai vụ khủng hoảng Apollo 13 và Columbia. Họ cho ra đời một công trình nghiên cứu đã trở thành nền tảng cho một lớp học của Riesenfeld: Phân tích bài học thu được từ quan điểm quản trị kinh doanh. Nhưng tại sao Riesenfeld lại nhắc tới chuyện này với nhóm tác giả chúng tôi? Có mối liên hệ gì giữa nó với Israel, hay với nền kinh tế mang tính sáng tạo của nước này?

Vụ khủng hoảng Apollo 13 xảy ra vào ngày 15 tháng 4 năm 1970, khi con tàu đã bay được 3/4 quãng đường lên mặt trăng. Lúc này là chưa đầy một năm sau khi Neil Armstrong và Buzz Aldrin bước ra khỏi tàu Apollo 11. NASA như đang sống trên mây. Nhưng khi Apollo 13 bắt đầu nhiệm vụ được hai ngày, bay với vận tốc 2.000 dặm/giờ, những bình chứa oxy chính của chiếc tàu phát nổ.

Việc này đã khiến phi hành gia John Swigert thốt ra câu nói nổi tiếng: “Houston, chúng tôi gặp sự cố”.

Giám đốc Điều phối bay, Gene Kranz, chịu trách nhiệm chỉ đạo sứ mệnh - và cuộc khủng hoảng - từ Trung tâm vũ trụ Johnson ở Houston. Ngay lập tức trên màn hình liên tiếp hiển thị những nội dung mỗi lúc một tệ hơn. Đầu tiên, ông được báo rằng phi hành đoàn chỉ đủ oxy dùng trong 18 phút, một lúc sau chỉ còn 7 phút, rồi 4 phút. Mọi chuyện đang vượt khỏi tầm kiểm soát.

Sau khi hội ý với các nhóm chuyên gia NASA, Kranz yêu cầu các phi hành gia chuyển vào môđun thám hiểm mặt trăng có kích cỡ nhỏ hơn, vốn được thiết kế để tách khỏi Apollo cho các hành trình ngắn ngoài không gian. Môđun này có nguồn cung oxy và điện riêng biệt. Kranz sau này nhớ lại rằng ông phải tìm ra cách “kéo nguồn dự trữ chỉ đủ cho hai người trong ba ngày, để hỗ trợ cho ba người trong bốn ngày”.

Rồi Kranz cùng nhiều nhóm chuyên gia ở Houston tự khóa mình trong phòng cho đến khi chẩn đoán được vấn đề của nguồn ô xy, và tìm ra cách đưa nhóm phi hành gia trở lại Apollo rồi quay về trái đất.

Đây không phải lần đầu những nhóm này gặp nhau. Kranz từng tập hợp họ nhiều tháng trước đó thông qua vô số hình thức. Chương trình luyện tập hàng ngày giúp họ phản ứng nhanh nhạy trước những tình huống bất ngờ và khẩn cấp, dưới mọi hình thức và quy mô.

Kranz bị ám ảnh với việc tối đa hóa sự tương tác không chỉ giữa các thành viên trong một nhóm mà với nhiều nhóm khác nhau, cũng như với các nhà thầu bên ngoài của NASA. Ông đảm bảo họ luôn gần gũi nhau trong quá trình đào tạo, cho dù điều đó phá vỡ các quy tắc dịch vụ dân sự, cấm nhà thầu làm việc toàn thời gian trong NASA. Kranz không muốn có bất kỳ sự xa lạ nào giữa những thành viên mà một ngày nào đó sẽ phải cùng nhau giải quyết khủng hoảng.

Cuộc khủng hoảng bước vào ngày thứ ba, Kranz cùng cộng sự đã tìm ra những cách sáng tạo để đưa Apollo về trái đất trong khi chỉ dùng đến một phần nhỏ của nguồn năng lượng cần thiết. Như bài xã luận của tờ Thời báo New York, cuộc khủng hoảng có thể đã trở thành tai họa nếu không nhờ “mạng lưới NASA cùng đội ngũ chuyên gia đã tạo nên phép màu ứng biến trong trường hợp nguy cấp”[62].

Đó là một kỳ tích đáng kinh ngạc và một âu chuyện gây mê hoặc. Nhưng, chúng tôi hỏi Riensenfeld, mối liên hệ giữa nó và Israel là gì?

Quay về ngày 1 tháng 3 năm 2003, anh nói, vào ngày thứ 16 của vụ phóng phi thuyền con thoi Columbia, con tàu vũ trụ nổ tung thành từng mảnh khi quay về bầu khí quyển trái đất. Giờ đây chúng ta biết một miếng bọt cách điện - nặng 1,67 pounds của thùng nhiên liệu bên ngoài đã bị vỡ trong khi cất cánh. Miếng bọt đã va vào mép cánh trái của con tàu, tạo ra lỗ thủng mà sau đó khí siêu nóng đã đốt cháy các bộ phận bên trong cánh.

Hơn hai tuần kể từ khi cất cánh và miếng bọt dính vào cánh tàu, và tiếp theo là vụ nổ. Liệu người ta có thể làm gì để sửa tàu Columbia trong suốt khoảng thời gian này?

Sau khi đọc nghiên cứu của HBS, Riesenfeld đã nghĩ chắc chắn như vậy. Ông chỉ ra việc một nhóm kỹ sư bậc trung ở NASA đã không được ai đoái hoài tới sau khi họ báo cáo về vụ việc. Những người này coi lại quá trình phóng tàu trên màn hình và đã phát hiện miếng bọt cách điện bị rơi khỏi thân tàu. Ngay lập tức họ báo cáo lên các nhà quản lý của NASA.

Nhưng họ được bảo rằng “vấn đề” miếng bọt không phải là mới - miếng bọt bị bật ra đã gây hư hại cho tàu con thoi trong những lần phóng trước, nhưng chưa có tai nạn gì xảy ra. Đây chỉ là vấn đề bảo trì. Cứ tiếp tục thôi.

Nhóm kỹ sư cố gắng phản bác miếng bọt bị rơi khỏi thân tàu lần này là “lớn nhất từ trước đến nay”. Họ yêu cầu các vệ tinh Mỹ trên quỹ đạo gửi thêm ảnh chụp về phần cánh bị thủng. Thật không may, nhóm kỹ sư lại bị “đàn áp” lần nữa. Ban lãnh đạo thậm chí không đếm xỉa tới đề xuất tiếp theo của họ: Phái phi hành gia thực hiện cuộc đi bộ ngoài không gian để đánh giá thiệt hại và sửa phần cánh hỏng trước khi quay về trái đất.

Trước đó NASA đã nhiều lần chứng kiến bọt cách điện rơi khỏi thân tàu, nó chưa từng gây ra vấn đề gì trong quá khứ, hiện tượng này được xem như thông lệ bình thường nên không cần phải tranh cãi thêm. Nhóm kỹ sư được yêu cầu ra ngoài.

Đây là một phần trong nghiên cứu của HBS được Riesenfeld chú trọng. Công trình nghiên cứu của HBS giải thích rằng các tổ chức được cơ cấu theo một trong hai mô hình: Một là mô hình tiêu chuẩn, trong đó các thủ tục và hệ thống kiểm soát mọi thứ, bao gồm cả việc tuân thủ nghiêm ngặt thời gian và ngân sách; hai là mô hình thử nghiệm, theo đó mọi ngày, mọi bài luyện tập và mọi thông tin mới đều được đánh giá và tranh luận trong môi trường văn hóa tương tự phòng thí nghiệm

Trong thời kỳ của tàu Columbia, văn hóa NASA trung thành tuyệt đối với yếu tố tiêu chuẩn và thủ tục. Giới lãnh đạo luôn cố gọt giũa mọi dữ liệu mới sao cho vừa khít với một hệ thống cứng nhắc - điều này được nhà phân tích tình báo quân sự Roberta Wohlsetter miêu tả là “sự gắn kết cố chấp với những niềm tin có sẵn”[63]. Đây cũng là vấn đề bà gặp phải trong giới phân tích tình báo, nơi thường có sự hình dung sai lầm khi đánh giá hành vi của kẻ thù.

Sự chuyển hóa từ văn hóa khám phá thời Apollo sang văn hóa tiêu chuẩn cứng nhắc thời Columbia của NASA bắt đầu vào những năm 1970, khi cơ quan không gian yêu cầu Quốc hội Mỹ cấp ngân sách cho chương trình chế tạo tàu con thoi mới. Loại tàu này được quảng bá là có thể tái sử dụng, giúp giảm chi phí cho các chuyến bay vào không gian. Tổng thống Nixon khi đó phát biểu chương trình này sẽ “cách mạng hóa sự chuyên chở vào không gian gần, bằng cách biến nó thành một lộ trình quen thuộc”.

Kế hoạch khi đó là tàu con thoi sẽ thực hiện 50 chuyến bay mỗi năm. Sau này Nguyên Bộ trưởng Không quân, thành viên của Ủy ban điều tra tai nạn tàu Colombia, Sheila Widnall cho biết NASA quảng cáo tàu Columbia như “một chiếc máy bay Boeing 747 có thể hạ cánh, quay lại và bay tiếp”.

Những giáo sư của HBS chỉ ra: “Du hành vũ trụ, cũng như cải tiến công nghệ, về cơ bản là là sự nỗ lực thử nghiệm và nên được quản lý theo cách đó. Mỗi chuyến bay nên được xem như một bài kiểm tra và nguồn dữ liệu quan trọng, thay vì xem nó như một ứng dụng quen thuộc dựa vào những lần bay trước”. Đây là lý do tại sao Riesenfeld hướng chúng tôi vào kết quả nghiên cứu của HSB.

Chiến tranh với người Israel cũng là “nỗ lực thử nghiệm”, như cách Israel đối phó tên lửa Sagger vào năm 1973. Xét về nhiều mặt, quân đội và các công ty khởi nghiệp Israel sống theo văn hóa của Apollo, ông nói với chúng tôi như vậy.

Liên hệ với văn hóa Apollo, tất nhiên là theo đánh giá của Nava Swersky, chính là thái độ dám làm, dám chịu mà người Israel gọi là rosh gadol. Trong quân đội Israel, binh sĩ được chia thành những người tư duy rosh gadol - nghĩa đen là “đầu to” - và những người triển khai thực hiện rosh katan, hay “đầu nhỏ”.

Thái độ rosh katan bị xa lánh, nghĩa là tiếp nhận mệnh lệnh và lý giải mệnh lệnh càng hẹp càng tốt, để tránh bị quy trách nhiệm hoặc phải làm thêm

Cách tư duy rosh gadol là vẫn làm theo lệnh, nhưng theo cách tốt nhất có thể, vận dụng óc phán xét và đầu tư mọi nỗ lực cần thiết. Nó đề cao sự ứng biến hơn là kỷ luật, cũng như thách thức lãnh đạo hơn là tôn trọng cấp bậc.

Thực tế, “thách thức lãnh đạo” là lời huấn lệnh được ban hành cho mọi binh lính cấp thấp của Israel, một điều đến trực tiếp từ nhiệm vụ quân đội sau chiến tranh mà chúng ta sẽ xem xét sau. Thế nhưng Singapore lại vận hành trái ngược với tâm lý rosh gadol này.

Đến Singapore mọi người có thể nhận thấy ngay đây là một đất nước có trật tự. Vô cùng trật tự. Những thảm cỏ được cắt tỉa hoàn hảo và các cây cối tươi tốt được đóng khung trong đường chân trời do những tòa cao ốc hùng vĩ tạo ra. Trụ sở của các tổ chức tài chính quốc tế có mặt gần như khắp các góc phố. Đường xá sạch bóng, hoàn toàn không có rác, thậm chí không còn bóng cỏ dại.

Người Singapore được hướng dẫn cụ thể việc làm thế nào để trở nên lịch sự, ít tranh cãi, tránh gây ồn ào và không nhai kẹo cao su nơi công cộng.

Sự trật tự còn lan đến chính quyền. Về cơ bản, Đảng Hành động Nhân dân của Lý Quang Diệu đã luôn nắm quyền lực tuyệt đối kể từ khi Singapre giành độc lập. Và ông muốn nó như vậy. Ông luôn tin rằng sự đối lập chính trị sôi nổi sẽ làm suy yếu tầm nhìn của ông về một nước Singapore trật tự và hiệu quả.

Bất đồng chính kiến không được khuyến khích, nếu không muốn nói bị đàn áp thẳng thừng. Thái độ này được xem là hiển nhiên ở Singapore, nhưng lại xa lạ với Israel.

Tal Keinan là phi công trong lực lượng không quân Israel cũng tốt nghiệp HBS. Khi nói về “Apollo và Columbia”, ông tin rằng nếu NASA trung thành với cội rễ khám phá của họ, sự cố bọt cách điện đã được phát hiện và nghiêm túc thảo luận trong những phiên “chất vấn” hằng ngày.

Trong các đơn vị tinh nhuệ của quân đội Israel, mỗi ngày là một cuộc thí nghiệm. Và mỗi ngày đều kết thúc bằng một buổi họp căng thẳng khi mà mọi binh sĩ trong đơn vị - thuộc mọi cấp bậc - cùng ngồi lại để phân tích ngày hôm đó, bất kể chuyện gì đang diễn ra trên chiến trường hay trên thế giới.

“Việc chất vấn nhau cũng quan trọng như luyện tập hay đánh trận thật”, anh cho biết. Mỗi bài tập bay, bài tập mô phỏng và hành quân thực tế đều được xem như một hoạt động thí nghiệm “cần được kiểm tra và xem xét lại nhiều lần, tiếp nhận thông tin mới và chịu những cuộc tranh luận nảy lửa. Đó là cách chúng tôi được đào tạo”[64].

Các buổi tranh luận nhóm không chỉ không kiềm chế, mà còn để việc tự phê bình thành một phương tiện giúp mọi người - đồng đội, cấp dưới và chỉ huy - học hỏi từ những sai lầm. “Buổi chất vấn thường kéo dài 90 phút. Ai cũng tham gia. Nó rất cá nhân. Đây là trải nghiệm rất khắc nghiệt”, Keinan vừa nói vừa nhớ lại những lần chất vấn toát mồ hôi nhất trong sự nghiệp quân sự của mình. Đối với những người bị “tiêu diệt” (trong những lần tập trận mô phỏng), đã là rất khó khăn. Nhưng, với những người sống sót sau trận chiến - thậm chí trong những bài tập hằng ngày - phần khó khăn nhất tiếp theo chính là buổi chất vấn.

Keinan từng là chỉ huy đội hình máy bay chiến đấu F-16 trong lực lượng không quân Israel. “Cách bạn giao tiếp và phân tích sự bất đồng giữa những quan điểm khác nhau về một sự kiện hay quyết định nào đó là một phần lớn trong văn hóa quân đội Israel. Đến nỗi việc chất vấn nhau là loại hình nghệ thuật mà bạn phải vượt qua. Trong trường huấn luyện bay và phi đội... có nhiều câu hỏi xoay quanh khả năng tự chất vấn và chất vấn người khác.”

Thanh minh cho quyết định sai lầm là điều không thể chấp nhận. “Biện minh cho điều bạn đã làm là một việc không phổ biến. Nếu mắc sai lầm, việc của bạn là nêu ra những gì đã học được từ chuyện đó. Không ai học được gì từ một kẻ bảo thủ.”

Và mục đích của buổi chất vấn cũng không đơn giản là thừa nhận sai lầm. Hiệu ứng của hệ thống chất vấn là để giúp phi công hiểu sai lầm là điều chấp nhận được, vì nó là cơ hội để phi công cải thiện năng lực của cả đội và của từng cá nhân. Việc chú trọng vào những bài học hữu ích, có tính ứng dụng thay vì tạo ra những học thuyết máy móc là điều đặc trưng trong quân đội Israel.

Truyền thống từ trước đến nay của quân đội Israel là không có truyền thống. Giới chỉ huy và binh lính không quá gắn bó với bất kỳ ý tưởng hoặc giải pháp nào chỉ vì chúng từng hữu dụng trong quá khứ.

Nguồn gốc của văn hóa quyết liệt này khởi nguồn từ thế hệ lập quốc của Israel. Năm 1948, quân đội Israel không có bất kỳ truyền thống, nghi thức hay học thuyết nào của riêng mình; cũng không tiếp nhận thể chế của người Anh - quốc gia từng đặt quân đội tại Palestine trước khi Israel giành độc lập

Theo nhà sử học quân sự Edward Luttwak, Israel không giống với các quân đội thời hậu thuộc địa. “Được lực lượng dân quân ngầm tạo ra giữa chiến tranh, rất nhiều người trong số đó từng được đào tạo trong các hầm ngầm với súng gỗ, quân đội Israel đã phát triển nhanh chóng dưới áp lực liên tục của những xung đột gay gắt và kéo dài. Thay vì ngoan ngoãn chấp nhận các học thuyết và truyền thống, vốn đã trở thành phổ biến trong giới quân sự của nhiều nước khác, sự lớn mạnh của quân đội Israel được đánh dấu bằng hàng loạt vụ nổi loạn, sáng tạo và tranh luận.”

Hơn nữa, sau mỗi cuộc chiến, quân đội Israel lại tiến hành cải cách quân đội một cách sâu rộng, dựa trên cùng quy trình của những tranh luận gay gắt vừa nêu.

Trong khi quân đội vẫn còn ở tình trạng giải ngũ sau cuộc chiến giành độc lập năm 1948, Ben-Gurion chỉ định viên sĩ quan từng được người Anh đào tạo, Haim Laskov, đánh giá cơ cấu quân đội của Israel. Laskov được phép tái cơ cấu quân đội từ trên xuống dưới. “Việc tái thẩm định này không có gì ngạc nhiên nếu bị thua cuộc, nhưng người Israel vẫn có thể cải cách ngay cả khi đã thắng trận. Cái mới không phải lúc nào cũng tốt hơn cũ, nhưng ít nhất dòng chảy của những ý tưởng tươi mới cũng giúp hạn chế tiến trình lão hóa trong tư duy của giới quân đội - thường là cái giá đắt nhất cho chiến thắng và là nguyên nhân thất bại trong tương lai.”[65]

Chiến thắng trong Cuộc chiến Sáu ngày năm 1967 có ý nghĩa quyết định nhất mà Israel từng đạt được. Trong những ngày trước khi mở màn cuộc chiến, các quốc gia Ả-rập công khai tuyên bố rằng họ sẽ chiến thắng, và việc thiếu sự viện trợ quốc tế dành cho Israel đã thuyết phục nhiều người tin rằng nhà nước Do Thái sẽ bị diệt vong. Israel đã phát động cuộc tấn công phủ đầu, tiêu diệt toàn bộ lực lượng không quân Ai Cập ngay trên đường băng. Tuy mang tên Cuộc chiến Sáu ngày, song người Israel đã thắng ngay trong ngày đầu tiên, chỉ trong vài giờ đồng hồ.

Kết quả là liên quân các nước Ả-rập đã bị đẩy lùi trên mọi mặt trận.

Và ngay cả trong chiến thắng, một điều tương tự vẫn diễn ra: Một đợt tự kiểm điểm, theo sau cuộc đại tu quân đội Israel. Nhiều sĩ quan cấp cao đã bị sa thải sau một cuộc chiến thành công. Do vậy, không có gì ngạc nhiên khi sau những cuộc chiến gây tranh cãi tiếp theo - như cuộc chiến Yom Kippur năm 1973, cuộc chiến Lebanon năm 1982 và cuộc chiến Lebanon năm 2006, mà hầu hết người Israel đều cho hoàn toàn sai lầm, Israel đã thành lập những ủy ban điều tra công khai nhằm đánh giá lại giới lãnh đạo dân sự lẫn quân sự của nước này.

Nhà sử gia quân sự kiêm cựu cán bộ cao cấp ở Bộ Ngoại giao Mỹ, ông Eliot Cohen cho biết: “Quân đội Mỹ cũng thực hiện những báo cáo sau mỗi cuộc chiến trong nội bộ quân đội. Nhưng chúng đều được xếp vào dạng thông tin tối mật; một hoạt động hoàn toàn mang tính nội bộ và khép kín. Tôi đã khuyên nhiều lãnh đạo cấp cao trong quân đội Mỹ rằng họ sẽ có lợi từ mô hình ủy ban điều tra quốc gia giống Israel sau mỗi cuộc chiến, trong đó sĩ quan cấp cao phải chịu trách nhiệm - và toàn bộ đất nước có thể tham gia tranh luận[66].

Nhưng điều này sẽ không sớm xảy ra, như sự thất vọng của trung tá Paul Yingling trong quân đội Mỹ khi ông giảng bài tại căn cứ lính thủy ở Quantico, bang Virginia: “Chúng ta đã hy sinh hàng ngàn sinh mạng và tiêu tốn hàng tỉ USD trong bảy năm qua chỉ với mong muốn mang lại sự ổn định cho hai quốc gia tầm trung; trong tương lai, chúng ta không thể áp dụng biện pháp này nữa.”[67]

Vấn đề ở chỗ “một binh nhì mất súng trường phải chịu hậu quả nặng nề hơn nhiều so với một viên tướng thua trận”[68], ông viết trong bài xã luận gây tranh cãi năm 2007.

Mặt khác, người Israel cũng đã rất giáo điều về những ủy ban của mình, đến nỗi họ thành lập một ủy ban ngay tại thời điểm đang ở trong một cuộc chiến sng còn. Tháng 7 năm 1948, những gì Eliot Cohen miêu tả là “một trong những tập phim đáng kinh ngạc” của cuộc chiến giành độc lập, chính phủ Israel đã thành lập một ủy ban gồm những giới lãnh đạo từ khắp các đảng phái chính trị giữa lúc cuộc chiến đang diễn ra.

Ủy ban dành hẳn ba ngày để lắng nghe lời điều trần của các sĩ quan bày tỏ sự tức giận về chính phủ, cách quân đội Israel thực thi trong cuộc chiến và những điều họ tin là do sự quản lý vi mô của Ben-Gurion. Lập một ủy ban giữa khói đạn chiến tranh là một quyết định đáng tranh cãi, vì nó có thể gây xao nhãng cho công tác lãnh đạo. Nhưng, như Tal Keinan đã trình bày, ở Israel việc chất vấn về cuộc chiến quan trọng không kém chính cuộc chiến đó.

Gần đây, một lần nữa, một cuộc rà soát quyết liệt và một buổi chất vấn quốc gia được diễn ra trước toàn dân trong cuộc chiến Lebanon 2006. Ban đầu, hầu hết người dân đều đồng lòng với quyết định của chính phủ Israel để đáp trả mạnh mẽ cuộc tấn công của lực lượng Hezbollah vào biên giới phía Bắc Israel ngày 12 tháng 7 năm 2006.

Sự ủng hộ của dư luận vẫn tiếp tục ngay cả khi dân thường ở phía Bắc Irsael hứng chịu cuộc tấn công tên lửa bừa bãi, khiến cho cứ bảy người Israel thì lại có một người phải bỏ nhà di tản trong suốt cuộc chiến.

Tỉ lệ ủng hộ chiến dịch tấn công của những người sống dưới tầm bắn tên lửa còn cao hơn những nơi khác ở Israel. Điều này có lẽ là đến từ tinh thần sẵn sàng chịu đựng của người Israel để chứng kiến Hezbollah bị tiêu diệt vĩnh viễn.

Nhưng Israel đã không thể tiêu diệt Hezbollah vào năm 2006, cũng không thể làm suy yếu vị thế của Hezbollah ở Lebanon và buộc họ phải trao trả những binh sĩ bị bắt cóc. Phản ứng chống lại giới lãnh đạo quân sự và chính trị là rất gay gắt; Bộ trưởng Quốc phòng, Tham mưu trưởng quân đội và Thủ tướng Israel nhận được nhiều lời yêu cầu từ chức.

Sáu đại đội (gần 600 binh lính) đã tiêu diệt 400 phiến quân Hezbollah trong các trận đánh trực diện, trong khi chỉ có 30 trường hợp thương vong, nhưng cuộc chiến vẫn được xem là một thất bại về mặt huấn luyện và chiến lược của Israel, và dường như báo hiệu cho công chúng về sự ra đi nguy hiểm của những đặc tính cốt lõi trong quân đội Israel.

Cuộc chiến Lebanon năm 2006 là trường hợp nghiên cứu về lệch chuẩn từ hình mẫu doanh nghiệp Israel, từng thành công trong những cuộc chiến tranh trước đó. Theo vị tướng đã về hưu, Giora Eiland, người đứng đầu hai tổ chức uy tín là Hội đồng An ninh quốc gia và Cục Chiến lược quân đội Israel, cuộc chiến đã làm nổi bật bốn thất bại chính của quân đội Israel:

“Các đơn vị tác chiến yếu kém, đặc biệt trên mặt đất; sự kém cỏi của chỉ huy cao cấp; quá trình kiểm soát và ra lệnh kém hiệu quả; những quy tắc có vấn đề, bao gồm các giá trị truyền thống.” Đặc biệt, Eiland nói: “những tư duy cởi mở - cần thiết để giảm thiểu rủi ro gắn bó với những tư tưởng sẵn có và dựa vào những giả định không cần kiểm nghiệm - đã trở lên quá hiếm hoi”.

Nói cách khác, Israel đã hứng chịu thiệt hại do sự thiếu tổ chức và thiếu ứng biến. Eiland cũng ghi nhận việc binh sĩ Israel khi đó đã không được thấm nhuần tinh thần “vận mệnh cuộc chiến nằm trên vai chúng ta”. Còn giới chỉ huy thì “dựa dẫm quá mức vào công nghệ, tạo ra ấn tượng rằng họ có thể tiến hành các trận đánh chiến thuật trên đất liền mà không cần phải trực tiếp có mặt trên chiến trường”.

Cuối cùng, Eiland nâng cao lời chỉ trích mang đậm phong cách Israel và khó tưởng tượng được trong bất kỳ bộ máy quân sự nào khác: “Một trong những vấn đề của cuộc chiến Lebanon lần hai là sự gắn bó quá mức của những chỉ huy cao cấp với các quyết định của vị tham mưu trưởng. Đành rằng mệnh lệnh cuối cùng là do tham mưu trưởng đưa ra, và khi quyết định này được đưa ra, tất cả đều phải cam kết thi hành toàn diện. Tuy nhiên, nhiệm vụ của các chỉ huy cao cấp là tranh cãi với tham mưu trưởng khi họ cảm thấy ông ta sai, và điều này cần được thực hiện quyết đoán dựa trên cơ sở thực tiễn và chuyên môn mà họ nắm rõ”.

Những tổ chức lớn, dù là quân đội hay tập đoàn, cần thường xuyên cảnh giác với thái độ khúm núm và thói tư duy bầy đàn, nếu không cả bộ máy có nguy cơ lao vào những sai lầm nghiêm trọng. Tuy nhiên, hầu hết quân đội và nhiều tập đoàn có vẻ sẵn sàng hy sinh sự linh hoạt để đổi lấy kỷ luật, hy sinh sáng kiến để đổi lấy tổ chức, và hy sinh cải cách để có được những điều có thể đoán trước được.

Điều này, ít nhất về mặt nguyên tắc, không phải là phong cách của người Israel.

Eiland đề nghị quân đội Israel nên xem xét các biện pháp quyết liệt để củng cố đặc tính “khởi nghiệp”, tính sáng tạo và chống phân cấp quản lý cổ điển. “Việc cho phép sĩ quan cấp thấp được lên kế hoạch và chỉ huy các chiến dịch an ninh hiện tại với ít kiểm soát từ cấp trên, nhằm chuẩn bị tốt hơn cho họ tham gia một cuộc chiến quy ước có thực sự là điều đúng đắn, thậm chí là khả thi?”[69], ông đặt câu hỏi.

Cuộc chiến 2006 là hồi chuông cảnh tỉnh rất tốn kém cho quân đội Israel đang bị lão hóa và ăn mòn từ bên trong, hiện tượng vốn rất phổ biến ở những đội quân đã lâu chưa ra trận. Trong trường hợp của Israel, quân đội nước này đã chuyển trọng tâm sang phong cách chiến tranh biệt kích, thích hợp để truy đuổi các tổ chức khủng bố, song lại lãng quên những kỹ năng và khả năng cần thiết cho những cuộc chiến thông thường.

Tuy nhiên, phản ứng của công luận Israel vừa để củng cố hàng ngũ sĩ quan, vừa để nới lỏng cho họ: Làm việc chăm chỉ hơn tại cấp bậc quyền lực của mình và trách nhiệm được ủy thác cho sĩ quan cấp thấp, cũng như khích lệ nhóm này thách thức chỉ huy của mình. Sự thúc đẩy hợp lý này được xem là để phục hồi cốt lõi”, thay vì tự do hóa chúng.

Vậy tất cả những điều trên có ý nghĩa gì đối với Singapore, đất nước không chỉ cố gắng bắt chước cơ cấu quân đội của Israel mà còn bổ sung một chút sáng tạo của Israel vào nền kinh tế? Như chúng tôi đã trình bày ở phần trên, Singapore cực kỳ khác biệt so với Israel cả về sự trật tự và bản chất cương quyết phục tùng của họ.

Dòng lưu chuyển, theo trường phái mới của những nhà kinh tế đang nghiên cứu về các thành phần chủ chốt tạo ra tinh thần khởi nghiệp - tinh thần được sản sinh khi con người dám vượt qua các rào cản, đảo ngược mọi quy phạm xã hội, và tung hoành trong một nền kinh tế tự do thương mại, tất cả nhằm thúc đẩy những ý tưởng cấp tiến. Hoặc theo như chuyên gia tâm lý Đại học Harvard, Howard Gardner bình luận: “Mọi hình thái khác nhau của tính không đồng nhất... (ví dụ như sự thiếu phù hợp trong mô hình bất thường hay bất kỳ sự không đồng nhất nào) cũng có sức mạnh kích thích sự sáng tạo trong nền kinh tế”[70].

Vì thế, trở ngại khủng khiếp của tính lưu chuyển chính là trật tự. Một chút xáo trộn không chỉ vô hại mà còn cực kỳ quan trọng. Những bộ óc hàng đầu trong lĩnh vực này - các nhà kinh tế William Baumol, Robert Litan và Carl Schramm - lập luận rằng môi trường lý tưởng được miêu tả thông qua khái niệm “khoa học của sự phức tạp” được gọi là “lợi thế của sự hỗn loạn”. Họ định nghĩa lợi thế đó là “vùng cửa sông mà trật tự cứng nhắc và hỗn loạn ngẫu nhiên gặp nhau để tạo ra sự thích nghi, tinh xảo và sáng tạo ở mức độ cao”[71].

Đây chính xác là môi trường mà trong đó các doanh nhân khởi nghiệp Israel đang phát triển lớn mạnh. Họ hưởng lợi từ thể chế chính trị và nền pháp quyền ổn định đang tồn tại sẵn trong một nền dân chủ tiên tiến. Họ còn hưởng lợi từ văn hóa không phân biệt tầng lớp của Israel, nơi mọi người trong lĩnh vực kinh doanh đều thuộc về những mạng lưới quen biết chồng chéo, được hình thành từ các cộng đồng nhỏ, chế độ quân dịch bình đẳng, sự gần gũi địa lý và tính không câu nệ nghi thức.

Không phải ngẫu nhiên mà quân đội - đặc biệt là các đơn vị tinh nhuệ thuộc không quân, bộ binh, tình báo và công nghệ thông tin - đã đóng vai trò là lồng ươm cho hàng ngàn doanh nhân khởi nghiệp công nghệ cao của Israel.

Các quốc gia khácdoanh nhân khởi nghiệp ở số lượng nhỏ, song nền kinh tế Israel được hưởng lợi từ hiện tượng tư duy rosh gadol cùng khả năng phán xét cực đoan, được học thuyết thử nghiệm hỗ trợ thay vì tiêu chuẩn hóa, và đủ lớn để tạo ra chấn động tầm cỡ quốc gia và cả thế giới.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 6: Một Chính Sách Công Nghiệp Hiệu Quả
Thật không đơn giản khi phải thuyết phục mọi người rằng nuôi cá trên sa mạc là việc làm có ý nghĩa.
- GIÁO SƯ SAMUEL APPELBAUM -

Câu chuyện về phương thức giúp Israel đạt được thành tựu như hiện nay - tăng trưởng kinh tế 50 lần trong vòng 60 năm - không chỉ xoay quanh nét lập dị trong văn hóa của người Israel, bản lĩnh kinh doanh được tôi luyện trên chiến trường hay yếu tố ngẫu nhiên mang tính địa chính trị. Trong câu chuyện này phải tính đến hiệu quả của các chính sách do chính phủ ban hành, có khả năng thích nghi tương tự như quân sự và dân sự của Israel, và cũng trải qua nhiều bước ngoặt của số phận.

Lịch sử của nền kinh tế Israel là một trong hai bước tiến vĩ đại, bị chia cắt bằng một giai đoạn kinh tế đình trệ và lạm phát tăng cao. Những chính sách kinh tế vĩ mô của chính phủ đã đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tốc độ tăng trưởng của đất nước rồi đảo ngược và giải phóng nó theo những cách mà ngay cả chính phủ cũng không mong đợi.

Bước tiến vĩ đại đầu tiên diễn ra từ năm 1948 đến 1970, giai đoạn thu nhập bình quân đầu người tăng gần gấp bốn lần và dân số Israel tăng gấp ba lần, thậm chí giữa giai đoạn Israel đang tham gia ba cuộc chiến lớn.[72] Lần thứ hai là từ năm 1990 đến nay, giai đoạn Israel chuyển mình từ một vùng ao tù nước đọng trở thành trung tâm hàng đầu của các chương trình sáng tạo toàn cầu. Người ta đã áp dụng những biện pháp hoàn toàn khác biệt - gần như đối lập: Giai đoạn đầu của việc mở rộng được thực hiện thông qua một chính phủ khởi nghiệp có vai trò chi phối đối với khối doanh nghiệp tư nhân nhỏ bé và sơ khai; giai đoạn thứ hai thông qua khối doanh nghiệp tư nhân kinh doanh phát đạt mà ban đầu được xúc tác bằng những hành động của chính phủ. Gốc rễ của giai đoạn tăng trưởng kinh tế đầu tiên đã xuất hiện từ trước ngày lập quốc vào cuối thế kỷ 19. Ví dụ, trong những năm 1880, một nhóm khai hoang người Do Thái đã cố gắng xây dựng cộng đồng nông nghiệp tại một thị trấn mới thành lập - Petach Tikva - cách Tel Aviv ngày nay vài dặm. Đầu tiên nhóm người tiên phong này sống trong những căn lều tạm, sau đó đã thuê dân Ả-rập địa phương xây những căn chòi vách đất cho họ. Nhưng khi trời mưa, căn chòi này bị dột còn tệ hơn cả lều; còn khi nước sông tràn bờ, các kết cấu này bị nhão ra. Vài người trong nhóm bị kiết lỵ và sốt rét. Rồi chỉ sau vài mùa đông, tiền tiết kiệm của nhóm nông dân đã cạn kiệt, lối mòn dẫn ra đường cái bị xói lở, và gia đình họ gần như chết đói.

Tuy nhiên, vào năm 1883, mọi việc bắt đầu sáng sủa hơn, Edmond de Rothschild, nhà từ thiện kiêm chủ ngân hàng người Pháp gốc Do Thái đã cấp cho họ khoản hỗ trợ tài chính cần thiết. Một chuyên gia nông nghiệp khuyên nhóm người khai hoang trồng cây khuynh diệp ở những đầm lầy do nước lũ tràn vào, các rễ cây sẽ hút nước trong đầm lầy. Tỉ lệ mắc bệnh sốt rét giảm rõ rệt, và ngày càng nhiều gia đình chuyển đến sống với cộng đồng đang phát triển này[73].

Bắt đầu từ những năm 1920 và trong suốt thập kỷ đó, năng suất lao động ở Yishuv - cộng đồng Do Thái tiền nhà nước Palestine - đã tăng 80%, tạo ra lượng sản phẩm quốc gia nhiều gấp bốn lần cùng dân số Do Thái tăng gấp đôi. Ấn tượng hơn, trong suốt cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 1931 đến 1935, tăng trưởng kinh tế trung bình hằng năm của người Do Thái và Ả-rập ở Palestine lần lượt là 28% và 14%.

Những cộng đồng nhỏ do những người khai hoang lập ra, như Petach Tikva, không bao giờ có thể tự mình đạt được sự tăng trưởng bùng nổ đó. Họ được bổ sung bằng làn sóng dân nhập cư mới, những người không chỉ đóng góp về mặt số lượng, mà còn mang theo những đặc tính tiên phong đã lật đổ nền kinh tế dựa trên lòng thiện nguyện.

Một trong số những người nhập cư đó là David Gruen, một luật sư đến từ Ba Lan vào năm 1906 khi 20 tuổi. Khi đến nơi, anh đổi sang tên Do Thái là Ben-Gurion - tên một vị tướng Do Thái từ thời đế chế La Mã, vào năm 70 sau Công Nguyên - và nhanh chóng nổi lên để trở thành lãnh đạo không thể chối bỏ của cộng đồng Yishuv. Tác gia người Israel Amos Oz đã viết: “Trong những năm đầu của nhà nước mới, nhiều người Israel xem ông như sự kết hợp của Moses, George Washington, Garibaldi và Chúa Toàn Năng”[74].

Ben-Gurion còn là doanh nhân quốc gia đầu tiên của Israel. Theodore Herzl có thể đã khái niệm hóa tầm nhìn cho chủ quyền của người Do Thái và bắt đầu khích Do Thái tha hương bằng khái niệm lãng mạn của một nhà nước chủ quyền; song chính Ben-Gurion mi là người tổ chức tầm nhìn này từ một ý tưởng để trở thành một nhà nước - dân tộc có năng lực vận hành. Sau Thế chiến II, Winston Churchill gọi Đại tướng Mỹ George Marshall là “người tổ chức sự thắng lợi” của lực lượng Đồng Minh. Diễn giải theo cách nói của Churchill, Ben-Gurion là “người tổ chức chủ nghĩa Phục quốc Do Thái”; hoặc theo thuật ngữ kinh doanh, Ben-Gurion là một “người vận hành”, người đã thật sự xây dựng đất nước Israel.

Thách thức Ben-Gurion phải đối mặt trong lĩnh vực quản lý vận hành và lên kế hoạch hậu cần là vô cùng phức tạp. Xem xét chỉ riêng một vấn đề: Làm thế nào để tiếp nhận làn sóng dân nhập cư. Từ những năm 1930 cho đến khi kết thúc nạn thảm sát người Do Thái (Holocaust), hàng triệu người châu Âu gốc Do Thái bị chuyển đến các trại tập trung, một số đã tìm cách đào tẩu đến Palestine. Tuy nhiên, những người trốn thoát lại bị nhiều nước từ chối cho tị nạn và buộc phải sống chui lủi, thường là trong những điều kiện khủng khiếp. Sau năm 1939, chính phủ Anh khi đó, vốn là siêu cường thuộc địa phụ trách Palestine, đã ban hành lệnh cấm hà khắc lên làn sóng nhập cư với một chính sách được biết đến với tên gọi “Bạch Thư” (White Paper). Nhà cầm quyền Anh từ chối hầu hết những người muốn tị nạn tại Palestine.

Đáp lại, Ben-Gurion phát động hai chiến dịch tưởng chừng trái ngược nhau. Đầu tiên, ông thuyết phục và thu xếp cho khoảng 18 nghìn người Do Thái đang sống ở Palestine quay về châu Âu để gia nhập quân đội Anh trong “Tiểu đoàn Do Thái” chống Đức Quốc xã. Cùng lúc đó, ông tạo ra một cơ quan ngầm để bí mật vận chuyển người tị nạn Do Thái từ châu Âu sang Palestine, thách thức chính sách nhập cư của Anh. Ben-Gurion, một mặt cùng chiến tuyến với người Anh ở châu Âu; mặt khác chống lại người Anh ở Palestine.

Hầu hết lịch sử của kỷ nguyên này tập trung vào những cuộc tranh đấu quân sự và chính trị để dẫn đến sự ra đời của nhà nước Israel vào năm 1948. Trong suốt quá trình đó, đã nổi lên một huyền thoại xung quanh khía cạnh kinh tế trong câu chuyện này: Ben-Gurion là một người theo chủ nghĩa xã hội và Israel được sinh ra dưới hình hài một nhà nước xã hội chủ nghĩa triệt để.

Nguyên nhân của huyền thoại này rất dễ hiểu.

Ben-Gurion bị đắm chìm trong môi trường chủ nghĩa xã hội của kỷ nguyên đó, và chịu ảnh hưởng sâu sắc sự trỗi dậy của chủ nghĩa Mác và cuộc Cách mạng Nga năm 1917. Rất nhiều người Do Thái trong thời kỳ tiền nhà nước Palestine đến từ Liên bang Xô Viết và Đông Âu là những người theo chủ nghĩa xã hội, và họ đều chịu ảnh hưởng nặng nề của chủ nghĩa nà

Nhưng Ben-Gurion tập trung một cách khác thường vào việc xây dựng nhà nước, bằng mọi phương tiện. Ông không đủ kiên nhẫn để thí nghiệm những chính sách mà ông tin rằng được tạo ra đơn giản chỉ để công nhận giá trị hệ tư tưởng Mác xít. Trong quan điểm của ông, mọi chính sách - kinh tế, chính trị, quân sự hoặc xã hội - đều phải phục vụ cho mục tiêu xây dựng quốc gia. Ben-Gurion là một hình mẫu bitzu’ist cổ điển, đây là một từ trong tiếng Hebrew có nghĩa gần với “người theo chủ nghĩa thực dụng”, nhưng có thêm nhiều phẩm chất của một nhà hoạt động. Bitzu’ist là người làm việc tới nơi tới chốn.

Chủ nghĩa bitzu’ là trung tâm của những đặc tính tiên phong và là động lực của tinh thần khởi nghiệp Israel. “Gọi một người là bitzu’ist tức là khen ngợi người đó một cách sâu sắc”, tác gia kiêm biên tập viên Leon Wieseltier viết. “Bitzu’ist là người xây dựng, người tưới ruộng, phi công, kẻ buôn lậu súng và là người khai hoang. Người Israel công nhận loại hình xã hội: Cộc cằn, tháo vát, nôn nóng, mỉa mai, hiệu quả, không cần nghĩ nhiều mà cũng không cần ngủ nhiều”[75]. Tuy Wieseltier đang miêu tả một thế hệ người tiên phong, song từ ngữ của ông cũng phù hợp để nói về bất kỳ ai dám mạo hiểm mọi thứ để thành lập những công ty “khởi nghiệp”. Chủ nghĩa Bitzu’ là chủ đề đi từ những con người dám đối mặt với kẻ cướp và tát cạn đầm lầy cho đến những doanh nhân tin rằng họ có thể bất chấp những điều kỳ quặc và nòng súng để biến ước mơ thành hiện thực.

Đối với Ben-Gurion, nhiệm vụ chủ yếu là làm sao để dàn trải người dân trên mảnh đất sau này sẽ trở thành Israel. Ông tin rằng tập trung cao độ vào chương trình định cư là cách duy nhất để đảm bảo chủ quyền tương lai của Israel. Nếu không, những khu vực không có hoặc ít người định cư sẽ bị kẻ thù đoạt mất - những kẻ sẽ dễ dàng thuyết phục cộng đồng quốc tế nếu người Do Thái không có mặt tại những khu vực tranh chấp. Hơn nữa, sự tập trung dày đặc ở các đô thị - trong các thành phố và thị trấn như Jerusalem, Tiberias và Safed sẽ biến những nơi này thành mục tiêu rõ ràng cho lực lượng không quân thù địch, đây cũng là một lý do để phân tán rộng rãi dân cư.

Ben-Gurion cũng hiểu mọi người sẽ không chịu chuyển đến các khu vực kém phát triển, cách quá xa trung tâm thành thị và cơ sở hạ tầng cơ bản nếu chính phủ không đi đầu trong việc giải quyết và khuyến khích tái định cư. Ông biết nhiều nhà tư bản tư nhân sẽ không muốn phải chịu rủi ro cho những nỗ lực như vậy.

Song sự tập trung cao độ vào công cuộc phát triển cũng tạo ra di sản là một chính phủ không chính thức can thiệp vào nền kinh tế. Sự chuyên chế của Pinchas Sapir rất tiêu biểu. Trong suốt những năm 1960 và 1970, Sapir giữ nhiều trọng trách như Bộ trưởng Tài chính hay Bộ trưởng Thương mại và Công nghiệp. Phong cách quản lý của Sapir vi mô đến mức ông đã thiết lập những tỉ giá ngoại tệ khác nhau cho từng nhà máy khác nhau - với tên gọi “phương pháp 100 tỉ giá hối đoái” - và theo dõi tất cả tỉ giá này bằng cách ghi vào một quyển số nhỏ màu đen.

Theo Moshe Sanbar, Thống đốc thứ hai của Ngân hàng Israel, Sapir nổi danh với hai cuốn sổ. “Một trong hai cuốn sổ là Cục Thống kê trung ương của riêng ông: Sapir yêu cầu mọi nhà máy lớn phải báo cáo lại họ đã bán được bao nhiêu, bán cho ai, đã tiêu thụ bao nhiêu điện... Và đây là cách ông ta nắm rõ, trước khi những số liệu thống kê chính thức được lưu lại, nền kinh tế đang diễn ra như thế nào.”

Sanbar cũng tin rằng hệ thống này chỉ hiệu quả trong một quốc gia lý tưởng, luôn cố gắng phấn đấu và có diện tích nhỏ: Không có chính phủ minh bạch, nhưng “mọi chính trị gia lúc bấy giờ đều qua đời trong cảnh nghèo khó... Họ can thiệp vào thị trường, quyết định bất kỳ điều gì họ muốn, nhưng không lấy trong túi ai dù chỉ một xu”[76], Sanbar cho biết.

NÔNG TRANG (KIBBUTZ) VÀ CUỘC CÁCH MẠNG NÔNG NGHIỆP

Trung tâm của cú nhảy vĩ đại đầu tiên là một phát kiến xã hội mà quy mô không hề tương xứng với tầm ảnh hưởng địa phương và quốc tế của chính nó: Nông trang (kibbutz). Ngày nay, tuy chiếm chưa đến 2% dân số Israel, song những nông trang viên sản xuất đến 12% lượng hàng hóa xuất khẩu của cả nước.

Những nhà sử học đã gọi nông trang là “hoạt động công xã thành công nhất thế giới”[77]. Tuy nhiên vào năm 1944, bốn năm trước thời điểm lập quốc của Israel, chỉ có 16 nghìn người sống trong các kibbutzim (kibbutz nghĩa là “tập hợp” hoặc “hợp tác”, kibbutzim là số nhiều, còn những thành viên gọi là kibbutznik). Được tạo ra như các khu định cư nông nghiệp nhằm xóa bỏ sự tư hữu và đem lại bình đẳng cho toàn dân, phong trào đã phát triển trong suốt 20 năm tiếp theo, lên thành 80 nghìn người sống trong 250 cộng đồng, song con số này vẫn chỉ chiếm 4% dân số Israel. Tuy nhiên ngày nay, các nông trang đã đóng góp 15% thành viên của Knesset - tên gọi Quốc hội Israel, và một con số còn lớn hơn thế cho lực lượng sĩ quan và phi công của quân đội Israel. Một phần tư trong ố 800 lính Israel hy sinh trong Cuộc chiến Sáu ngày năm 1967 là các kibbutznik - gấp sáu lần so với tỉ lệ của họ trong tổng dân số[78].

Mặc dù viễn cảnh về một công xã chủ nghĩa xã hội có thể mang hình ảnh của một nền văn hóa du mục, nhưng điều này không đúng với nông trang lúc ban đầu. Những nông trang viên bắt đầu biểu tượng hóa sự chịu đựng gian khổ và loại bỏ tính lễ nghi, sự theo đuổi bình đẳng triệt để của họ đã sản sinh ra chủ nghĩa khổ hạnh. Ví dụ tiêu biểu là Abraham Herzfield, một lãnh đạo phong trào nông trang trong những năm đầu tiên của nhà nước Israel, người cho rằng việc xả nước nhà vệ sinh là sự suy đồi không thể chấp nhận được. Ngay cả trong một nước Israel nghèo khổ và bị vây hãm của những năm 1950, khi những nhu yếu phẩm cũng bị giới hạn, bệ xí xả nước vẫn được xem là tiện nghi phổ thông trong mọi khu dân cư và thành phố của Israel. Người ta đồn rằng khi chiếc bệ xí đầu tiên được lắp tại một nông trang, Herzfield đã tự tay dùng rìu phá tan nó. Nhưng đến những năm 1960, ngay cả Herzfield cũng không thể chống lại sự tiến bộ, và hầu hết các nông trang đều lắp đặt nhà vệ sinh có xả nước[79].

Mô hình nông trang có tính chất tập trung và dân chủ cao độ. Mỗi câu hỏi của vấn đề tự quản, như trồng cây gì hay thành viên có nên sở hữu tivi đều được đưa ra thảo luận không dứt. Shimon Peres nói với chúng tôi: “Tại nông trang không có cảnh sát, không có tòa án. Thời tôi làm thành viên ở đó, người ta không có tiền riêng; và thậm chí còn không có cả thư riêng trước lúc tôi đến. Thư gửi đến và ai cũng được đọc”.

Có lẽ điều gây tranh cãi nhất là việc trẻ em tại nông trang được tất cả mọi người nuôi dưỡng. Tuy mỗi nơi mỗi khác, nhưng hầu hết các nông trang đều có những “nhà trẻ”, ở đó trẻ em cùng chung sống và được các thành viên trong nông trang chăm sóc. Tại hầu hết các nông trang, trẻ con được gặp cha mẹ của chúng vài tiếng mỗi ngày, nhưng chúng ngủ cùng bạn bè, chứ không phải ở nhà cha mẹ.

Sự trỗi dậy của nông trang một phần là kết quả của những đột phá trong công nghệ và nông nghiệp do các nông trang và trường đại học của Israel thực hiện. Sự chuyển dịch từ những khó khăn khắc nghiệt và những lý tưởng không thể lay chuyển của thế hệ lập quốc cũng như chuyển dịch từ việc cày bừa sang công nghiệp tiên tiến là điều có thể quan sát được tại một nông trang như Hatzerim. Nông trang này, cùng với 10 khu định cư nhỏ và biệt lập khác, đã được dựng lên chỉ trong một đêm tháng 10 năm 1946, khi Haganah, lực lượng quân sự chính của nhà nước tiền Do Thái muốn thiết lập sự hiện diện của mình tại những điểm chiến lược ở khu vực phía nam sa mạc Negev. Khi bình minh ló dạng, năm người phụ nữ và 21 người đàn ông được phái đến để xây dựng cộng đồng, thấy mình đang đứng trên một ngọn đồi khô cằn và hoang dã, chỉ thấy một cây keo duy nhất ở phía chân trời.

Phải mất một năm trước khi nhóm quản lý xây dựng đường ống có đường kính 6 inch dẫn nước từ khu vực cách đó 40 dặm. Trong suốt Cuộc chiến Độc lập năm 1948, nông trang Hatzerim đã bị tấn công và cắt đứt nguồn nước. Thậm chí sau khi cuộc chiến kết thúc, do đất bị nhiễm mặn, khó canh tác mà vào năm 1959, những thành viên nông trang đã tranh cãi về chuyện đóng cửa Hatzerim để chuyển đến địa điểm khác có môi trường thân thiện hơn.

Nhưng cuối cùng, cộng đồng này đã quyết định ở lại khi nhận ra vấn đề đất nhiễm mặn không chỉ ảnh hưởng đến Hatzerim mà hầu như là toàn bộ vùng Negev. Hai năm sau, thành viên quản lý nông trang Hatzerim đã thau rửa đất đai tới mức có thể trồng trọt được. Tuy nhiên, đây chỉ mới là những đột phá đầu tiên của Hatzerim cho chính họ và cho cả quốc gia.

Vào năm 1965, kỹ sư thủy lợi Simcha Blass đến Hatzerim với ý tưởng cho một phát minh ông muốn thương mại hóa: Công nghệ tưới nhỏ giọt. Đây là khởi đầu của đơn vị mà sau này đã trở thành Netafim, công ty toàn cầu về kỹ thuật tưới tiêu nhỏ giọt.

Giáo sư Ricardo Hausmann đứng đầu Trung tâm Phát triển Quốc tế tại Đại học Harvard, và là nguyên Bộ trưởng Phát triển trong chính phủ Venezuela. Ông cũng là chuyên gia nổi tiếng thế giới về các mô hình phát triển kinh tế quốc gia. Mọi quốc gia đều có khó khăn và hạn chế, ông nói với chúng tôi, nhưng điều gây kinh ngạc của Israel chính là thiên hướng tiếp nhận các vấn đề - như sự thiếu nước - và biến chúng thành tài sản - như trong trường hợp này là dẫn đầu trong các lĩnh vực nông nghiệp vùng hoang mạc, tưới nhỏ giọt và khử mặn. Mô hình nông trang luôn ở vị trí tiền tuyến của quá trình này từ khi bắt đầu. Những khó khăn về mặt môi trường mà các nông trang phải đối mặt cuối cùng lại vô cùng hiệu quả, giống như những mối đe dọa an ninh của Israel. Ngân sách lớn chi cho việc phát triển và nghiên cứu để giải quyết các vấn đề quân sự thông qua công nghệ cao - bao gồm công nghệ nhận diện giọng nói, thông tin liên lạc, quang học, phần cứng, phần mềm và nhiều lĩnh vực khác - đã giúp Israel khởi động, đào tạo và duy trì khối công nghệ dân sự.

Bất lợi của quốc gia khi có một phần lãnh thổ bị sa mạc hóa đã được chuyển hóa thành của cải. Nhìn vào Israel hôm nay, hầu hết du các khách sẽ ngạc nhiên khi biết 95% diện tích của đất nước bị xếp vào nhóm bán khô hạn, kh hoặc rất khô hạn, dựa vào lượng mưa hằng năm. Thật vậy, khi mới lập quốc, sa mạc Negev đã tràn lên phía Bắc, giữa Jerusalem và Tel Aviv. Vẫn là vùng đất lớn nhất Israel, nhưng tiến trình xâm thực của sa mạc Negev đã bị đảo lộn khi vùng đất phía Bắc của nó đã phủ đầy các cánh rừng và các cánh đồng nông nghiệp do con người trồng. Phần lớn điều này đạt được là nhờ các chính sách thủy lợi sáng tạo từ thời của Hatzerim. Israel ngày nay dẫn đầu thế giới về tái chế nước thải: Hơn 70% lượng nước được tái chế, gấp ba lần tỉ lệ tại Tây Ban Nha, quốc gia đứng vị trí thứ hai[80].

Nông trang Mashabbe Sade, cũng trong sa mạc Negev còn đi xa hơn: Những thành viên nông trang đã tìm ra cách sử dụng nước tái chế không chỉ một mà những hai lần. Họ đã đào giếng sâu bằng chiều dài mười sân bóng đá - gần nửa dặm - và phát hiện nguồn nước vừa ấm vừa mặn. Điu này không có vẻ gì là tuyệt vời, cho đến khi họ tham khảo ý kiến từ Giáo sư Samuel Appelbaum của trường Đại học Ben-Gurion tại Negev: Ông ấy nhận ra đây là nguồn nước hoàn hảo để nuôi cá nước ấm.

“Thật không đơn giản khi phải thuyết phục mọi người rằng nuôi cá trên sa mạc là việc làm có ý nghĩa”, nhà ngư học Appelbaum nói. “Nhưng việc đập tan ý nghĩ rằng đất đai cằn cỗi đồng nghĩa với vô dụng là rất quan trọng”[81]. Các nông trang viên bắt đầu bơm nguồn nước nóng 37 độ vào trong các bể chứa cá rô phi, cá chẽm và cá vược để sản xuất thương mại. Sau khi được dùng trong bể cá, chỗ nước chứa chất thải của cá giờ lại là nguồn phân bón hoàn hảo cho các rặng cây chà là và ôliu. Các nông trang cũng tìm ra cách trồng rau và cây ăn trái được tưới trực tiếp bằng nguồn nước ngm.

Một thế kỷ trước, Israel đã được Mark Twain và nhiều du khách khác miêu tả là vùng đất đa phần cằn cỗi. Giờ đây nơi này có khoảng 240 triệu cây xanh do hàng triệu người cùng trồng. Rừng cây được trồng trên khắp đất nước, nhưng lớn nhất và có lẽ cũng là phi thường hơn cả chính là rừng Yatir.

Năm 1932, Yosef Weitz trở thành quan chức lâm nghiệp hàng đầu tại Quỹ quốc gia Do Thái, một tổ chức tiền nhà nước chuyên mua đất và trồng cây trên mảnh đất mà sau này là Israel. Weitz mất hơn 30 năm để thuyết phục chính tổ chức và chính phủ của mình trồng rừng trên khu đồi ở rìa sa mạc Negev. Hầu hết đều nghĩ việc này là bất khả thi. Giờ đây ở đó có khoảng 4 triệu cây trồng. Hình ảnh từ vệ tinh cho thấy khu rừng vươn ra như một bản sắp chữ có thể nhìn thấy bằng mắt thường, bao quanh là sa mạcà đất khô ở một nơi khu rừng lẽ ra không thể tồn tại. FluxNet là một dự án nghiên cứu môi trường toàn cầu phối hợp cùng NASA thu thập dữ liệu từ hơn 100 tháp theo dõi trên khắp thế giới. Chỉ có một ngọn tháp nằm giữa khu rừng trong vùng bán khô hạn: Rừng Yatir.

Rừng Yatir sống nhờ nước mưa, mặc dù lượng mưa hằng năm tại đây chỉ đạt 280mm, tương đương 1/3 lượng mưa hằng năm ở Dallas, Texas. Thế nhưng các nhà nghiên cứu phát hiện cây trồng trong rừng Yatir có tốc độ sinh trưởng tự nhiên nhanh hơn kỳ vọng, và lượng hấp thụ khí carbon dioxide từ không khí của chúng tương đương với những khu rừng ở vùng ôn đới.

Dan Yakir là nhà khoa học tại Viện Weizmann, người quản lý trạm nghiên cứu FluxNet tại Yatir. Ông cho biết khu rừng không chỉ chứng minh rằng cây cối có thể phát triển ở những khu vực bị xem là hoang mạc, mà còn cho thấy chỉ cần trồng rừng trên 12% diện tích đất bán hoang mạc của thế giới là có thể giảm một tỉ tấn carbon ở tầng khí quyển mỗi năm - tương đương với lượng khí carbon thải ra từ 1000 nhà máy nhiệt điện công suất 500 MW hằng năm. Một tỉ tấn carbon cũng góp vào một trong bảy “nhân tố bình ổn” mà giới khoa học cho là sẽ cần thiết để cân bằng lượng carbon trên tầng khí quyển ở mức hiện tại.

Tháng 12 năm 2008, Đại học Ben-Gurion chủ trì một hội nghị chống sa mạc hóa lớn nhất thế giới do Liên Hợp Quốc tài trợ. Các chuyên gia đến từ 40 nước háo hức được tận mắt chứng kiến tại sao Israel là quốc gia duy nhất mà sa mạc đang dần bị đẩy lùi[82].

CÚ NHẢY VỌT CỦA ISRAEL

Câu chuyện nông trang chỉ là một phần của quỹ đạo chung trong cuộc cách mạng kinh tế Israel. Dù theo chủ nghĩa xã hội, chủ nghĩa phát triển hay lai giữa hai loại, thành tích kinh tế của Israel trong 20 năm đầu vẫn rất ấn tượng. Từ năm 1950 đến hết năm 1955, kinh tế Israel tăng trưởng khoảng 13% mỗi năm, mức tăng trưởng hằng năm chỉ quanh quẩn dưới 10% vào những năm 1960. Nền kinh tế Israel không chỉ mở rộng, mà còn trải qua điều mà Hausmann gọi là “cú nhảy vọt”, diễn ra khi một nước đang phát triển thu hẹp khoảng cách thu nhập theo đầu người với những quốc gia giàu có ở thế giới thứ nhất[83].

Trong khi những giai đoạn tăng trưởng kinh tế rất phổ biến ở hầu hết các nước, thì những cú nhảy vọt lại hiếm hoi hơn. Một phần ba thế giới đã trải qua giai đoạn tăng trưởng trong 50 năm qua, nhưng chưa tới 10% số này đạt được một bước nhảy vọt. Tuy nhiên, nền kinh t Israel đã tăng thu nhập bình quân đầu người của mình từ mức chỉ bằng 25% Mỹ vào năm 1950 lên thành 60% vào năm 1970. Điều này có nghĩa Israel đã tăng gấp đôi tiêu chuẩn sống so với Mỹ chỉ trong vòng 20 năm[84].

Trong suốt giai đoạn này, chính phủ đã không có nỗ lực nào để khuyến khích tinh thần khởi nghiệp tư nhân, và nếu có, cũng chỉ là cường điệu sự thù địch sâu sắc với lợi ích của khối tư nhân. Mặc dù phe đối lập của chính phủ bắt đầu phản đối bàn tay kinh tế nặng nề và thái ộ chống thị trường tự do của chính phủ, những cũng chỉ một thiểu số lên tiếng chỉ trích. Nếu chính quyền biết trân trọng và tìm cách mở đường cho các sáng kiến dành cho khối tư nhân, nền kinh tế đã có thể tăng trưởng còn nhanh hơn.

Tuy nhiên, khi nhìn lại quá khứ, rõ ràng màn trình diễn của nền kinh tế Israel một phần là nhờ sự can thiệp của chính phủ, thay vì để nó tự phát. Trong suốt những giai đoạn đầu của bất kỳ nền kinh tế sơ khai nào, luôn có nhiều cơ hội dễ nhận biết cho đầu tư quy mô lớn: Đường xá, hệ thống nước, nhà máy, cầu cảng, mạng lưới điện và xây dựng nhà cửa. Những khoản đầu tư khổng lồ của Israel dành cho các dự án như hệ thống dẫn nước quốc gia Israel, dẫn nước biển Galilee từ phía Bắc xuống vùng Negev khô hạn ở phía Nam đã giúp kích thích tốc độ tăng trưởng cao. Sự phát triển thần tốc của nhà cửa ở các nông trang đã tạo ra tăng trưởng trong xây dựng và các ngành dịch vụ. Nhưng điều quan trọng khi không khái quát hóa chính là: Nhiều nước đang phát triển khi triển khai các dự án cơ sở hạ tầng lớn đã lãng phí lượng ngân sách nhà nước khổng lồ vì tham nhũng và sự thiếu hiệu quả của chính phú. Israel cũng không phải là một ngoại lệ.

Mặc dù các dự án cơ sở hạ tầng có lẽ là yếu tố dễ nhận thấy nhất, song điều gây ấn tượng hơn cả là sự hình thành một cách thận trọng của các ngành công nghiệp, chẳng hạn các dự án kinh doanh từ bên trong nhà nước. Shimon Peres và Al Schwimmer, một người Mỹ từng buôn lậu máy bay và vũ khí vào Israel trong suốt Cuộc chiến Độc lập đã nuôi giấc mơ tạo dựng ngành công nghiệp hàng không của Israel. Khi họ trình bày ý tưởng với Chính phủ Israel vào những năm 1950, phản ứng họ nhận được đi từ sự hoài nghi đến giễu cợt. Vào thời điểm đó, hàng hóa thiết yếu như sữa và trứng vẫn còn khan hiếm, và hàng ngàn người tị nạn mới đến vẫn phải sống trong lều, nên không có gì ngạc nhiên khi hầu hết các vị bộ trưởng đều nghĩ rằng Israel không đủ khả năng và cũng khó thành công với nỗ lực đó.

Peres đã thuyết phục được David Ben-Gurion rằng Israel có thể bắt đầu sửa chữa các máy bay còn lại từ Thế chiến II. Họ thành lập một doanh nghiệp lớn nhất ở Israel khi đó là Bedek. Ngày nay, Bedek trở thành Israel Aircraft Industries, doanh nghiệp dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực hàng không.

Trong suốt giai đoạn phát triển này của Israel, các doanh nghiệp tư nhân có thể không có vai trò quan trọng, do những nhu cầu lớn và cấp bách nhất của nền kinh tế là rất rõ ràng. Song hệ thống này đã sụp đổ khi nền kinh tế dần trở nên phức tạp hơn. Theo nhà kinh tế học người Israel, Yakir Plessner, một khi chính phủ làm nền kinh tế bị bão hòa với ngân sách lớn dành cho cơ sở hạ tầng, chỉ có thể trông cậy vào các doanh nhân để thúc đẩy tăng trưởng; chỉ họ mới có thể tìm thấy “những ngách hẹp của lợi thế tương đối”[85].

.

Việc chuyển đổi từ phát triển tập trung sang nền kinh tế tư nhân lẽ ra đã phải xuất hiện vào giữa những năm 1960. Trong khoảng thời gian 20 năm từ 1946 đến 1966, nhiều khoản đầu tư quy mô lớn vào cơ sở hạ tầng đã được thực hiện. Năm 1966, khi không còn mục tiêu đáng kể để đầu tư, Israel lần đầu tiên nếm trải mức tăng trưởng kinh tế gần như bằng không. Điều này lẽ ra đã đủ để thuyết phục chính phủ Israel mở cửa nền kinh tế cho các doanh nghiệp tư nhân. Nhưng thay vào đó, những sự cải cách cấp bách lại bị trì hoãn vì Cuộc chiến Sáu ngày. Chỉ trong một tuần kể từ ngày 6 tháng 6 năm 1967, Israel đã chiếm Bờ Tây, Dải Gaza, bán đảo Sinai và cao nguyên Golan. Tổng diện tích của các vùng lãnh thổ này gấp ba lần đất nước Israel.

Bỗng nhiên, một lần nữa, chính phủ Israel lại bận rộn với các dự án cơ sở hạ tầng quy mô lớn. Và bởi vì quân đội Israel cần thiết lập vị trí tại những vùng lãnh thổ mới, các khoản ngân sách khổng lồ được dành cho các công trình quốc phòng, an ninh biên giới và những cơ sở hạ tầng tốn kém khác. Đây là một chương trình “kích thích” kinh tế khổng lồ.

Kết quả là từ năm 1967 đến 1968, đầu tư cho thiết bị xây dựng đã tăng 725%. Thời điểm xảy ra cuộc chiến đã giúp củng cố bản năng sống còn của những chuyên gia hoạch định kế hoạch trung ương của Israel.

“THẬP KỶ MẤT MÁT” CỦA ISRAEL

Dẫu vậy, nền kinh tế của Israel lúc đó vẫn đang sống trong một thời kỳ vay mượn. Một cuộc chiến khác diễn ra sáu năm sau đó, cuộc chiến Yom Kippur năm 1973, đã không không mang lại sự thúc đẩy kinh tế tương tự. Israel đã hứng chịu con số thương vong nặng nề (ba ngàn người chết và hàng ngàn người khác bị thương) và thiệt hại to lớn về cơ sở hạ tầng. Trong tình cảnh buộc phải huy động số lượng lớn quân dự bị, quân đội Israel đã kéo hầu hết lực lượng lao động khỏi nền kinh tế trong sáu tháng. Ảnh hưởng của một đợt tổng động viên dai dẳng như vậy đã làm tê liệt các công ty và thậm chí toàn bộ các ngành công nghiệp. Hoạt động kinh doanh cũng bị ngưng trệ.

Trong bất kỳ môi trường kinh tế bình thường nào, thu nhập cá nhân của giới lao động trong nước cũng sẽ bị giảm theo. Nhưng ở Israel lại không thế. Thay vì để cho tiền lương rơi tự do, chính phủ đã chống đỡ bằng một phương tiện mà kết quả là dẫn đến mức nợ công rất cao.

Để cố gắng bù đắp cho khoản nợ mỗi ngày một phình to, mọi mức thuế - bao gồm cả thuế đánh vào vốn đầu tư - đều tăng. Các khoản nợ ngắn hạn có lãi suất cao được sử dụng để tài trợ cho các khoản thâm hụt tài chính, về sau đã làm tăng khoản trả lãi.

Tất cả những điều này trùng hợp với sự suy giảm số dân nhập cư thuần. Người nhập cư mới luôn là nguồn sinh lực chủ yếu cho nền kinh tế của Israel. Đã từng có tăng trưởng ròng số lượng nhập cư khi số người nhập cư tăng gần 100 nghìn người vào giữa năm 1972 và 1973. Nhưng con số này giảm xuống còn 14 nghìn người vào năm 1974 và gần như bằng không vào năm 1975.

Điều đã khiến sự hồi phục của Israel trở nên khó khăn - nếu không muốn nói bất khả thi - là sự độc quyền thị trường vốn của chính phủ Israel. Như chính Ngân hàng Trung ương Israel đã miêu tả vào lúc đó: “Sự tham gia của chính phủ đã vượt quá những gì từng được biết tại những nước dân chủ”. Chính quyền Israel đã thiết lập các điều khoản và mức lãi suất cho mọi khoản vay và công cụ nợ dành cho đối tượng khách hàng cá nhân và tín dụng doanh nghiệp. Những ngân hàng thương mại và quỹ hưu trí bị buộc phải dùng tiền gửi để mua trái phiếu không được phép chuyển nhượng của chính phủ, hoặc phải tài trợ cho các khoản vay của doanh nghiệp tư nhân để thực hiện các dự án dành riêng cho chính phủ[86].

Đây là tình trạng của nền kinh tế Israel trong suốt giai đoạn thường được giới kinh tế học mô tả là “thập kỷ mất mát” của Israel, kéo dài từ giữa những năm 1970 đến giữa những năm 1980. Ngày nay, quyết định của Intel trong việc tìm kiếm các kỹ sư tài năng ở Israel có vẻ như một động thái rõ ràng. Thế nhưng một Israel mà Intel tìm thấy vào năm 1974 lại hoàn toàn không giống hiện tại. Trong khi Israel có vẻ không còn giống như một vùng đất đầy cát, đầm lầy và bệnh sốt rét, song du khách trong những năm 19 có thể tưởng như họ vừa hạ cánh xuống một nước thuộc thế giới thứ ba.

Những trường đại học và kỹ sư tài năng của Israel trong thời kỳ này đã khá tiên tiến, nhưng hầu hết cơ sở hạ tầng đều đã lỗi thời. Sân bay thì nhỏ, kỳ dị và tồi tàn. Một người đến Israel và làm thủ tục nhập cảnh sẽ cảm thấy ngay phong vị kiểu Xô Viết. Không có con đường chính nào đủ tiêu chuẩn đường cao tốc. Tín hiệu truyền hình thì chập chờn, nhưng cũng không thành vấn đề vì khi đó chỉ có duy nhất một đài truyền hình của chính phủ bằng tiếng Hebrew, cùng một số kênh truyền hình Ả-rập mà một ăngten đủ mạnh có thể bắt được sóng từ Jordan hoặc Lebanon.

Không phải ai cũng có điện thoại ở nhà riêng, không phải vì họ đều có điện thoại di động, thứ này chưa tồn tại khi đó. Nguyên nhân là việc kéo đường dây điện thoại được một cơ quan có thẩm quyền cấp rất chậm, và phải đợi rất lâu mới đến lượt. Các siêu thị, không giống những chợ thực phẩm phổ biến ở các khu phố, là điều rất mới mẻ và nó không có nhiều hàng hóa quốc tế.

Các chuỗi cửa hàng bán lẻ quốc tế cũng chưa xuất hiện. Nếu cần thứ gì đó từ nước ngoài, bạn phải tự đến đó mua hoặc nhờ ai đó mang về hộ. Thuế hải quan cao - nhiều người ủng hộ chính sách cố gắng làm hài lòng các nhà sản xuất địa phương - khiến hầu hết hàng hóa nhập khẩu hết sức đắt đỏ.

Xe hơi trên đường là một đống sắt di động, một số được sản xuất tại Israel (chúng đã trở thành đối tượng trong các câu truyện cười, giống như xe hơi Nga sản xuất ở Nga) và các mẫu xe rẻ tiền nhất, chủ yếu của Subaru và Citroen, hai công ty dũng cảm hoặc tuyệt vọng tới mức dám thách thức lệnh tẩy chay kinh tế của khối Ả-rập. Hệ thống ngân hàng và các quy định tài chính của chính phủ cũng lỗi thời như ngành công nghiệp ôtô. Việc đổi tiền USD là phạm pháp ở bất kỳ đâu, ngoại trừ các ngân hàng, vốn dùng tỉ giá hối đoái do nhà nước thiết lập. Thậm chí có tài khoản ở ngân hàng nước ngoài cũng là bất hợp pháp.

Tâm trạng chung khi đó khá khắc khổ. Sự hưng phấn có được nhờ thắng lợi chấn động năm 1967 - được một số người so sánh như là được ân xá tử hình rồi thắng xổ số - nhanh chóng tiêu tan sau cuộc chiến Yom Kippur 1973 và bị thế chỗ bằng thứ cảm giác mới của sự bất an, bị cô lập, và có lẽ tệ hơn tất cả là sai lầm bi kịch. Quân đội Israel hùng mạnh đã hoàn toàn bị bất ngờ và tổn thất nặng nề. Sự an ủi hiếm thấy lúc đó, theo thuật ngữ quân sự, là Israel đã chiến thắng trong cuộc chiến. Nhưng người Israel cảm thấy các lãnh đạo chính trị và quân đội đã làm họ thất vọng hoàn toàn.

Một ủy ban thra công khai được chỉ định, dẫn đến việc sa thải Tham mưu trưởng quân đội Israel, Giám đốc tình báo và nhiều quan chức an ninh cao cấp khác. Tuy được ủy ban miễn tội, nhưng Thủ tướng Golda Meir đã nhận trách nhiệm cho những gì được xem là thất bại và xin từ chức chỉ một tháng sau khi công bố bản báo cáo của ủy ban. Nhưng người kế nhiệm bà, Yitzhak Rabin đã bị buộc từ chức thủ tướng vì phu nhân của ông bị phát hiện sở hữu tài khoản ngân hàng nước ngoài vào năm 1977.

Vào đầu những năm 1980, Israel còn bị ảnh hưởng từ lạm phát phi mã: Đi siêu thị đồng nghĩa với việc tiêu hàng ngàn đồng shekel vô giá trị. Lạm phát tăng từ 13% vào năm 1971 lên 111% vào năm 1979. Một phần là do giá dầu tăng vào thời điểm đó, nhưng nạn lạm phát ở Israel vẫn tăng vọt hơn nhiều nước khác, từ 133% vào năm 1980 lên 455% vào năm 1984, và gần đạt mức bốn con số trong vòng một hay hai năm tiếp theo[87].

Người dân tích trữ thẻ điện thoại, vì giá trị của chúng không thay đổi khi giá cả các mặt hàng khác liên tục tăng; cũng như khẩn trương đi mua nhu yếu phẩm trước khi giá dự kiến tăng. Theo một câu chuyện tiếu lâm thời đó, đi từ Tel Aviv đến Jerusalem bằng xe taxi thì tốt hơn bằng xe buýt, vì bạn có thể trả tiền ở cuối chặng, lúc đó đồng shekel đã kịp giảm giá trị rồi.

Lý do chính của nạn lạm phát phi mã, trớ trêu thay, lại chính là một trong những biện pháp mà chính quyền mất nhiều năm để đối phó với lạm phát: Lập các chỉ số. Hầu hết phương diện của nền kinh tế - quỹ lương, giá cả, giá thuê nhà - đều liên quan đến Chỉ số giá tiêu dùng, một thước đo của lạm phát.

Việc lập chỉ số nhằm bảo vệ công chúng khỏi cảm thấy ảnh hưởng của lạm phát, vì khi đó thu nhập của họ sẽ tăng cùng chi tiêu. Thế nhưng cuối cùng, việc lập chỉ số lại càng nuôi dưỡng vòng xoáy lạm phát.

CON ĐƯỜNG DẪN ĐẾN SỰ HỒI PHỤC?

Trong bối cảnh này, việc Intel mở chi nhánh tại Israel đặc biệt gây kinh ngạc vào những năm 1970. Tuy nhiên, một bí ẩn còn lớn hơn là việc làm thế nào Israel đã chuyển đổi bản thân từ một quốc gia tỉnh lẻ và bị cô lập để trở thành một quốc gia thịnh vượng về mặt công nghệ cao chỉ ba thập kỷ sau. Ngày nay, du khách đến Israel đặt chân lên một sân bay hiện đại hơn rất nhiều so với sân nay mà họ đã rời đi. Các đường dây điện thoại mới, với số lượng không giới hạn có thể được lắp đặt trong vài giờ chỉ với một thông báo, điện thoại Blackberry không bao giờ mất sóng, và sóng wifi có ở tiệm cà phê gần nhất. Sóng wifi dư thừa tới mức trong suốt cuộc chiến Lebanon năm 2006, người Israel còn mải so sánh loại dịch vụ Internet nào là tốt nhất trong hầm trú bom. Israel có tỉ lệ sở hữu điện thoại di động tính theo đầu người cao hơn bất kỳ đâu trên thế giới. Hầu hết trẻ em khoảng mười tuổi đã có điện thoại di động cũng như máy tính cá nhân trong phòng. Đường phố tràn ngập các xe hơi đời mới nhất, từ Hummers cho đến xe Smart của châu Âu đỗ kín gần nửa các bãi đỗ xe.

“Bạn cần tìm một số lập trình viên giỏi?” Gần đây trang CNNMoney.com đã đặt câu hỏi này trong bài viết, họ đã liệt kê Tel Aviv là “một trong những nơi tuyệt nhất để kinh doanh trong thế giới mạng”. “IBM, Intel, Texas Instruments và nhiều gã khổng lồ công nghệ khác đã đổ xô đến Israel vì sự hiểu biết công nghệ của chính nơi này... Địa điểm tuyệt nhất để kết thúc thương vụ là Yoezer Wine Bar, với bộ sưu tập các loại rượu vang phong phú, cùng món bò hầm kiểu Pháp hảo hạng”[88]. Mặc dù vậy, vào năm 1990, không hề có một chuỗi cửa hàng cà phê, và tất nhiên là không hề có lấy một quán rượu vang hay nhà hàng sushi tao nhã nào, MacDonald’s, Ikea, hay bất kỳ cửa hàng thời trang ngoại quốc nào trên khắp nước Israel. Cửa hàng McDonald’s đầu tiên mở cửa ở Israel là vào năm 1993, ba năm sau khi chuỗi cửa hàng lớn nhất mở tại Moscow, và 22 năm sau cửa hàng McDonald’s đầu tiên tại Sydney, Úc. Giờ đây McDonald’s có gần 150 cửa hàng tại Israel, nhiều gấp đôi so với Tây Ban Nha, Ý hay Hàn Quốc tính theo bình quân đầu người[89].

Cú chuyển mình thứ hai bắt đầu sau năm 1990. Cho đến lúc đó, nền kinh tế Israel có năng lực hạn chế để huy động vốn đầu tư vào những tài năng khởi nghiệp được nuôi dưỡng bằng văn hóa truyền thống và môi trường quân đội. Và việc tiếp tục bóp nghẹt khối tư nhân đã kéo dài thời kỳ lạm phát phi mã, vốn không được giải quyết cho tới năm 1985, khi Bộ trưởng Tài chính Shimon Peres triển khai một kế hoạch bình ổn do Ngoại trưởng Mỹ George Shultz, nhà kinh tế học thuộc Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Stanley Fischer, và cựu Chủ tịch Hội đồng cố vấn kinh tế Herbert Stein của nguyên Tổng thống Mỹ Richard Nixon phát triển. Kế hoạch này đột ngột cắt giảm nợ công, hạn chế chi tiêu chính phủ, bắt đầu tư hữu hóa và cải cách vai trò của chính phủ trong thị trường vốn. Nhưng điều này vẫn chưa đủ để tạo ra một nền kinh tế doanh nghiệp tư nhân năng động cho Israel.

Để nền kinh tế có thể thật sự cất cánh đòi hỏi ba nhân tố bổ sung: Một làn sóng người nhập cư mới, một cuộc chiến mới và một ngành đầu tư mạo hiểm mới

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 7: Nhập Cư
Thách thức từ ông chủ Google
Người nhập cư không sợ bắt tay lại từ đầu.
Họ được định nghĩa là những con người thích mạo hiểm.
Quốc gia của người nhập cư là quốc gia của những tay chơi khởi nghiệp.
- GIDI GRINSTEIN -

Năm 1984, Shlomo (Neguse) Molla rời ngôi làng nhỏ của mình ở phía Bắc Ethiopia cùng 17 người bạn, quyết tâm đi bộ đến Israel. Lúc đó cậu mới 16 tuổi. Macha, ngôi làng hẻo lánh mà Molla lớn lên, gần như không có liên hệ với thế giới hiện đại - không nước máy, không điện và không đường dây điện thoại. Ngoài nạn đói tàn khốc đang bủa vây khắp đất nước, người Do Thái Ethiopia còn phải sống dưới một chế độ bài Do Thái hà khắc do chịu ảnh hưởng của Liên Xô cũ.

“Chúng tôi luôn mơ ước được đến Israel”, Molla nói. Cậu được nuôi dưỡng trong một gia đình Do Thái theo chủ nghĩa Phục quốc Do Thái. Cậu và những người bạn dự tính đi bộ về phía Bắc - từ Ethiopia đến Sudan, Sudan đến Ai Cập, băng qua Sa mạc Sinai, và từ Sinai đến với khu đô thị phía Nam của Israel là Beersheba; sau đó họ sẽ tiếp tục đi đến Jerusalem[90].

Cha của Molla đã bán một con bò để trả cho người dẫn dường 2 USD, nhờ chỉ đường cho lũ trẻ ở chặng đầu trong cuộc hành trình. Chúng đi bộ cả ngày lẫn đêm trên đôi chân trần, với vài điểm dừng chân, băng qua sa mạc và tiến vào rừng rậm ở phía Bắc Ethiopa. Ở đó lũ trẻ đối mặt với hổ, rắn rồi bị bọn cướp trấn lột tiền bạc và thức ăn. Nhưng Yella cùng nhóm bạn vẫn tiếp tục đi bộ hàng trăm dặm trong một tuần để đến biên giới phía bắc của Ethiopia.

Khi vào đến Sudan, lũ trẻ đã bị lính biên phòng Sudan truy đuổi. Bạn thân nhất của Molla bị bắn và bị giết chết, số còn lại bị trói, tra tấn và tống vào tù. Sau 91 ngày, bọn trẻ được đưa vào trại tị nạn Gedaref ở Sudan, tại đây Molla gặp một người đàn ông da trắng nói năng khó hiểu nhưng rõ ràng là người hiểu: “Ta biết cháu là ai, và ta biết cháu muốn đi đâu”, ông nói với đứa trẻ “Ta ở đây để giúp cháu”. Đây mới là lần thứ hai trong đời Molla nhìn thấy một người da trắng. Ngày hôm sau ông ta quay lại, tống lũ trẻ lên trên một xe tải và lái băng qua sa mạc trong suốt năm giờ liền cho tới khi đến một bãi hạ cánh hẻo lánh.

Tại đây, đám trẻ bị đẩy lên một máy bay cùng với hàng trăm người Ethiopia khác. Đây là một phần trong nỗ lực bí mật của chính phủ Israel; sứ mệnh không vận năm 1984, còn gọi là Chiến dịch Moses, đã mang hơn tám ngàn người người Do Thái Ethiopia đến Israel[91]. Độ tuổi trung bình của những người này là 14. Một ngày sau khi đặt chân xuống Israel, tất cả đều có quyền công dân. Leon Wieseltier của tờ New Republic khi đó viết rằng Chiến dịch Moses rõ ràng là “một ý nghĩa kinh điển của chủ nghĩa Phục quốc Do Thái: Phải tồn tại một nhà nước mà người Do Thái không cần thị thực khi đến đấy”[92].

Giờ đây, Molla là thành viên trong Quốc hội Israel, ông là một trong hai người Ethiopia duy nhất được bầu vào cơ quan này. “Chuyến bay chỉ kéo dài bốn giờ, nhưng dường như có một khoảng cách của 400 năm giữa Ethiopia và Israel vậy”, Molla cho chúng tôi biết.

Đến từ một nông thôn lạc hậu, gần như cộng đồng người Ethiopia nhập cư vào Israel đều không biết đọc hay viết, thậm chí là Amharic, tiếng mẹ đẻ của họ. “Chúng tôi không có xe hơi, không có nền công nghiệp. Chúng tôi không có siêu thị, cũng không có ngân hàng”, Molla kể lại thời gian ở Ethiopia.

Bảy năm sau Chiến dịch Moses là Chiến dịch Solomon, trong đó 14.500 người Do Thái Ethiopia đã được đưa đến Israel bằng máy bay. Nỗ lực này dùng tới 34 máy bay vận tải của Không quân Israel và của hãng El Al, cùng một máy bay của Ethiopia. Toàn bộ loạt chiến dịch không vận này diễn ra trong hơn 36 giờ.

“Trong chuyến bay số chín, tay vịn giữa các ghế đã được nâng lên. Năm, sáu hay thậm chí bảy người Ethiopia, bao gồm trẻ em, ngồi chật cứng trong hàng ghế vốn chỉ dành cho ba người một cách vui vẻ. Không ai trong số họ từng đi máy bay, và có lẽ không biết ngồi như thế là không bình thường”[93], Thời báo New York viết.

Một chuyến bay khác từ Ethiopia đã lập thế giới: 1.122 hành khách có mặt trên một chiếc 747 El Al. Những người lập kế hoạch dự định chỉ chở 760 người, nhưng vì hành khách ai cũng gầy, nên hàng trăm người khác đã được chèn thêm vào. Hai đứa trẻ đã được sinh ra trong chuyến bay. Hàng trăm hành khách bước lên máy bay với đôi chân trần và hoàn toàn không có hành lý. Vào cuối thập kỷ đó, Israel đã tiếp nhận khoảng 40 nghìn người nhập cư Ethiopia.

Làn sóng người Ethiopia nhập cư đã trở thành gánh nặng kinh tế khổng lồ cho Israel. Gần một nửa số người trưởng thành Ethiopia từ 25 đến 54 tuổi không có việc làm, và đa số người Israel gốc Ethiopia sống nhờ trợ cấp chính phủ. Molla dự báo ngay cả với những chương trình tiếp nhận nhập cư mạnh mẽ và được tài trợ mạnh của Israel, cộng đồng Ethiopia cũng sẽ không hoàn toàn hòa nhập và tự lập được trong ít nhất là một thập niên nữa.

“Lấy bối cảnh nơi họ vừa rời khỏi cách đây không lâu, điều này sẽ mất thời gian”, Molla cho biết. Trải nghiệm của người nhập cư Ethiopia tương phản rõ rệt với trải nghiệm của những người đến từ Liên Xô cũ, phần lớn họ đến Israel gần như cùng lúc với Chiến dịch Solomon. Câu chuyện thành công của làn sóng này có thể tìm thấy ở những nơi như trường trung học Shevach-Mofet.

Các học sinh đã chờ được một lúc, với sự háo hức thường dành cho các ngôi sao nhạc rock. Rồi khoảnh khắc đó cũng đến. Hai người Mỹ bước vào qua cửa hậu, bắt tay cánh phóng viên và những nhóm người xung quanh. Đây là chặng dừng chân duy nhất của họ tại Israel, ngoài Văn phòng Thủ tướng.

Những người sáng lập Google sải bước vào hội trường, và đám đông reo lên. Những học sinh không thể tin vào mắt mình. “Sergey Brin và Larry Page... đang ở trong trường chúng tôi”, một học sinh tự hào nhớ lại. Điều gì đã khiến cặp đôi lừng danh nhất thế giới công nghệ đến ngôi trường Israel này, mà không phải nơi nào khác?

Câu trả lời có ngay khi Sergey Brin cất lời. “Thưa các quý ông và quý bà, các chàng trai và cô gái”, anh nói bằng tiếng Nga, sự lựa chọn ngôn ngữ này tạo ra tràng pháo tay không dứt. “Tôi rời Nga khi mới sáu tuổi”, Brin tiếp tục “Tôi đến Mỹ. Giống như các bạn, cha mẹ tôi là người Nga gốc Do Thái điển hình. Cha tôi là giáo sư toán. Họ đều có quan điểm nhất định với việc học. Và tôi nghĩ mình có thể liên hệ với nơi này, vì tôi được kể rằng trường các bạn gần đây đã giành được 7 trong tổng số 10 giải thưởng tại một cuộc thi toán toàn quốc”, Brin tiếp tục.

Lần này các học sinh vỗ tay cho chính thành tích của họ. “Nhưng điều mà tôi phải nói,” Brin tiếp tục, cắt ngang tràng pháo tay, “cũng chính là điều cha tôi sẽ hỏi - “Thế ba giải lại thì sao?”[94]

Hầu hết học sinh tại Shevach-Mofet, giống Brin, đều là thế hệ thứ hai của người Nga gốc Do Thái. Shevavh-Mofet tọa lạc tại khu vực công nghiệp ở phía Nam Tel Aviv, phần nghèo hơn của thị trấn, và nhiều năm liền nổi danh là một trong những ngôi trường khó ưa nhất thành phố.

Chúng tôi biết về lịch sử ngôi trường từ Natan Sharansky, người nhập cư Xô Viết gốc Do Thái nổi tiếng nhất Israel. Ông trải qua mười bốn năm trong các nhà tù và trại lao động trong khi tranh đấu cho quyền di cư, và là một “refusenik” nổi tiếng nhất - cụm từ dùng để chỉ những người Xô Viết gốc Do Thái bị từ chối quyền được di cư. Ông trở thành phó thủ tướng Israel chỉ vài năm sau khi được đi khỏi Liên bang Xô Viết. Ông đùa với chúng tôi rằng trong đảng Người Nga nhập cư của Israel mà ông thành lập không lâu khi đến, các chính trị gia tin rằng họ nên noi gương kinh nghiệm của cá nhân ông: Đi tù trước khi bước vào con đường chính trị, không còn cách nào khác cả.

Sharansky nói với chúng tôi tại nhà riêng ở Jerusalem rằng: “Tên ngôi trường là Shevach (tạm dịch: Lời khen ngợi)”. Đây là ngôi trường trung học thứ hai mở tại Tel Aviv, khi thành phố này được xây mới vào năm 1946. Nó là một trong số những trường mà thế hệ mới của người Israel bản địa đến học. Nhưng vào đầu những năm 1960, “các cơ quan chức năng bắt đầu thử nghiệm chương trình hòa nhập, hơi giống nước Mỹ”, ông giải thích. “Chính quyền nói chúng ta không thể có những ngôi trường sabra thế tục, chúng ta phải đem những người nhập cư từ Morocco, Yemen và Đông Âu - hãy trộn tất cả lại”[95].

Trong khi ý tưởng này có vẻ tốt, nhưng việc thực hiện ý tưởng thì rất tệ. Vào đầu những năm 1990, khi những làn sóng người Nga gốc Do Thái bắt đầu đổ bộ vào Israel sau sự sụp đổ của Liên bang Xô Viết, ngôi trường trở thành một trong những trường tệ nhất thành phố, và chủ yếu được biết đến do nạn phạm tội. Lúc đó, Yakov Mozganov, một người nhập cư mới, từng là giáo sư môn toán tại Liên bang Xô Viết, được tuyển vào trường làm bảo vệ. Điều này rất phổ biến vào thời kỳ đó: Những người Nga có bằng tiến sĩ hay kỹ sư đến với số lượng quá đông đến nỗi họ không thể tìm được việc làm trong các lĩnh vực của chuyên môn của mình, đặc biệt khi họ vẫn đang học tiếng Hebrew.

Mozganov quyết định rằng ông sẽ mở một trường buổi tối cho học sinh mọi lứa tuổi - bao gồm c người lớn - những người muốn học thêm về khoa học hay toán, trong các phòng học của trường Shevach. Ông tuyển dụng những người Nga nhập cư có bằng cấp cao đang thất nghiệp hoặc làm việc thời vụ để dạy cùng ông. Họ gọi đây là “Mofet”, một từ viết tắt tiếng Hebrew của những từ “toán học”, “vật lý” và “văn hóa”, đồng thời cũng có nghĩa là “sự xuất sắc”. “Lớp học ngoài giờ của Nga” thành công tới mức về sau được hợp nhất chung với ngôi trường để trở thành Shevach-Mofet. Việc nhấn mạnh về các môn khoa học tự nhiên và sự hoàn hảo không chỉ trên danh nghĩa, mà còn phản ánh những đặc tính mà những người nhập cư mới từ Liên bang Xô Viết đem theo đến Israel.

Người dân nhập cư cũng góp phần tạo ra phép màu kinh tế Israel, không kém gì các yếu tố khác. Lúc mới lập quốc năm 1948, dân số Israel là 806 nghìn người. Ngày nay, con số này là 7,1 triệu người; dân số của đất nước đã tăng gần chín lần trong 60 năm. Dân số đã tăng gấp hai chỉ trong vòng ba năm đầu tiên, làm chính quyền mới hoàn toàn choáng ngợp. Như một nghị sĩ quốc hội khi đó nói, phải chi họ làm việc có kế hoạch thì đã không đón nhận quá nhiều người như vậy. Công dân Israel sinh tại nước ngoài hiện chiếm hơn 1/3 dân số cả nước, gần gấp ba lần tỉ lệ tương tự của nước Mỹ. Chín trong số 10 người Do Thái Israel hoặc là dân nhập cư, hoặc là con cháu thế hệ thứ nhất hay thứ hai của dân nhập cư.

David McWilliams, một nhà kinh tế người Ailen từng sống và làm việc tại Israel từ năm 1994, có phương pháp luận đầy màu sắc của riêng mình, không quá hàn lâm để minh họa các dữ liệu nhập cư: “Trên thế giới, bạn có thể nhận ra sự đa dạng dân số ra sao thông qua mùi thức ăn trên đường phố và danh mục món ăn trong thực đơn. Tại Israel, bạn có thể ăn gần như bất kỳ đặc sản nào, từ Yemen đến Nga, từ món ăn Địa Trung Hải thật sự cho đến bánh sừng bò Mỹ. Nấu ăn là việc mà hàng lớp người Do Thái nghèo khổ chọn làm khi đặt chân đến Israel, sau khi bị đá ra khỏi Baghdad, Berlin và Bosnia”[96].

Israel giờ đây là nhà của hơn 70 quốc tịch và nền văn hóa khác nhau. Song các sinh viên mà Sergey Brin đang nhắc đến thuộc làn sóng nhập cư lớn nhất trong lịch sử Israel. Trong giai đoạn 1990 đến 2000, 800 nghìn công dân của Liên Xô cũ đã nhập cư vào Israel; trong đó nửa triệu người đầu tiên đến chỉ trong vòng ba năm. Tổng hợp lại, họ đã đóng góp 1/5 cho tổng dân số Israel vào cuối những năm 1990. Nếu so sánh với dân số Mỹ, sẽ là một trận lụt của 62 triệu người nhập cư và tị nạn đến quốc gia này trong vòng một thập kỷ tiếp theo.

“Khi còn ở Liên bang Xô viết, chúng tôi được nhận chung bầu sữa kiến thức rằng bởi vì bạn l vốn chẳng có ý nghĩa tích cực gì với chúng tôi cả, ngoài việc chúng tôi là nạn nhân của chủ nghĩa bài Do Thái - nên bạn phải đặc biệt vượt trội ở lĩnh vực của mình, dù đó là cờ vua, âm nhạc, toán học, y dược hay múa ba lê... Đó là cách duy nhất để xây dựng vài lớp bảo vệ cho chính bạn, vì lúc nào bạn cũng luôn xuất phát sau thiên hạ”.

Kết quả là dù người Do Thái chỉ chiếm khoảng 2% dân số Liên Xô, họ lại chiếm “khoảng 30% số bác sĩ, 20% số kỹ sư, v.v...” Sharansky nói với chúng tôi.

Đây cũng là đặc tính Sergey Brin hấp thụ từ cha mẹ người Nga của mình, và là nguồn gốc của cạnh tranh mà Brin thấy được ở các học sinh Israel trẻ tuổi. Nó cũng mang tới một ý niệm mơ hồ của bản chất nguồn nhân lực mà Israel nhận được khi “cửa xả lũ” Xô Viết được mở vào năm 1990.

Đây thật sự là một thách thức không nhỏ khi phải nghĩ cách làm gì với dòng người nhập cư tuy rất tài năng, nhưng phải đối mặt với rào cản về ngôn ngữ và văn hóa. Thêm nữa, giới tinh hoa có giáo dục của một quốc gia lớn như Liên bang Xô Viết sẽ không dễ gì hòa nhập vào một nước nhỏ như Israel. Trước đợt nhập cư hàng loạt này, Israel đã có tỉ lệ bác sĩ bình quân theo đầu người cao nhất thế giới. Kể cả khi không có sự dư thừa nhân lực này, các bác sĩ Xô Viết cũng phải trải qua quá trình điều chỉnh khó khăn với môi trường y tế mới, ngôn ngữ mới và một nền văn hóa hoàn toàn mới. Điều tương tự cũng xảy ra với mọi ngành nghề khác.

Mặc dù chính phủ Israel phải vật lộn để tìm việc làm và xây nhà cho những người mới đến, song những người Nga đã có mặt vào thời điểm không thể thuận lợi hơn. Sự bùng nổ công nghệ cao bắt đầu tăng tốc vào giữa những năm 1990, và khối doanh nghiệp công nghệ tư nhân của Israel bắt đầu thiếu kỹ sư.

Ngày nay, bước chân vào một doanh nghiệp khởi nghiệp của hay trong một trung tâm R&D lớn ở Israel, bạn có thể tình cờ nghe nhân viên nói tiếng Nga. Nỗ lực vươn đến sự xuất sắc tràn ngập khắp Shevach-Mofet, và nó cũng phổ biến giữa làn sóng người nhập cư mới nói trên, và lan tỏa khắp ngành công nghệ Israel.

Nhưng không chỉ nỗi ám ảnh về giáo dục đã định hình nên tính cách người Do Thái nhập cư vào Israel, từ bất kỳ nơi nào họ đến. Nếu xem giáo dục là nhân tố duy nhất giải thích cho thiên hướng khởi nghiệp và công nghệ của Israel, thì nhiều nước khác nơi học sinh cạnh tranh quyết liệt trong các bài kiểm tra toán và khoa học căn bản - chẳng hạn Singapore - cũng sẽ ươm mầm cho các doanh nghiệp mới thành lập.

Những gì mà dân nhập cư là triệu chứng của những gì mà nhà đầu tư mạo hiểm Israel, Erel Margalit, tin rằng có thể tìm thấy ở một số nền kinh tế năng động. Ông nói về sự bùng nổ công nghệ ở Israel: “Hãy tự hỏi chính bạn rằng tại sao điều đó đang diễn ra nơi đây?” Chúng tôi đang ngồi trong một nhà hàng thời thượng ở Jerusalem mà ông sở hữu, cạnh một khu phức hợp ông xây làm trụ sở cho quỹ đầu tư và một số doanh nghiệp mới thành lập của mình. “Tại sao điều đó đang diễn ra ở Bờ Đông và Bờ Tây của nước Mỹ? Phần nhiều lý do liên quan đến một xã hội của dân nhập cư. Ở Pháp, nếu bạn có một gia đình nền tảng tốt, và chẳng hạn bạn làm việc cho một công ty dược tên tuổi, có một văn phòng riêng và thư ký hay đại loại thế, liệu bạn có dám bỏ đi và mạo hiểm tất cả để tạo ra một thứ mới mẻ? Bạn không dám. Vì bạn đang quá thoải mái. Nhưng nếu bạn là một người nhập cư ở một vùng đất mới và đang nghèo túng”, Margalit tiếp tục, “hoặc bạn đã từng giàu nhưng gia đình bạn bị mất sạch gia sản - chỉ khi ấy bạn mới có động lực. Bạn không còn nhìn thấy mình sẽ bị mất gì, mà chỉ thấy mình sẽ thắng được gì. Đó là tinh thần chúng tôi đang có ở đây, trải rộng trên toàn bộ dân số”[97].

Gidi Grinstein từng là cố vấn cho cựu Thủ tướng Ehud Barak và là thành viên của nhóm đàm phán Israel tại hội nghị Trại David năm (2000) với Bill Clinton và Yasir Arafat. Ông đã tách ra và thành lập trung tâm ý tưởng Reut Institute của riêng mình, tập trung vào việc làm thế nào để Israel có thể trở thành một trong số 15 nước giàu nhất thế giới vào năm 2020. Ông nêu luận điểm tương tự: “Một hoặc hai thế hệ trước đây, ai đó trong gia đình chúng tôi đã gói ghém đồ đạc rất nhanh và bỏ đi. Người nhập cư không ngại làm lại từ đầu. Họ là, theo định nghĩa, những người dám mạo hiểm. Một quốc gia của người nhập cư là một quốc gia của tay chơi khởi nghiệp”.

Shai Agassi, người sáng lập Better Place là con trai của một người nhập cư Iraq. Cha của anh, ông Reuven Agassi đã bị buộc phải rời thành phố Basra ở phía Nam Iraq cùng với gia đình khi mới chín tuổi. Khi đó, chính quyền Iraq sa thải toàn bộ nhân viên Do Thái, tịch thu tài sản của họ và tùy tiện bắt bớ người thuộc cộng đồng Do Thái. Ở Baghdad, chính quyền thậm chí còn công khai treo cổ tử tù. “Cha tôi (ông nội của Shai) làm kế toán cho ban quản lý cảng Basra thì bị đuổi việc. Chúng tôi rất lo cho mạng sống của mình”, Reuven chia sẻ với chúng tôi[98]. Không còn nơi nào để đi, gia đình Agassi nhập vào dòng lũ 150 nghìn người tị nạn Iraq đến Israel vào năm 1950.

Ngoài số liệu tuyệt đối của người nhập cư Israel, còn có một nhân tố khác khiến vai trò của làn sóng nhập cư đến Israel trở nên độc đáo: Những chính sách của chính phủ Israel được triển khai để đồng hóa những người mới đến.

Có một mối liên quan trực tiếp giữa lịch sử của những chính sách nhập cư của các nước phương Tây với cách tiếp cận được giới công thần lập quốc của Israel áp dụng. Trong suốt thế kỷ 17, 18 và 19, sự nhập cư vào Mỹ được thả tự do; và có lúc người nhập cư còn được thuê đến Mỹ để giúp định cư ở những khu vực kém phát triển. Cho đến những năm 1920, không hề tồn tại việc hạn chế số lượng người nhập cư ở Mỹ, mặc dù bị quản lý bằng những quy định sức khỏe và những bài kiểm tra văn hóa.

Nhưng khi các lý thuyết chủng tộc bắt đầu ảnh hưởng đến chính sách nhập cư của Mỹ, việc tiếp cận tự do dần bị siết chặt. Ủy ban Tư pháp của Quốc hội Mỹ tuyển một nhà tư vấn ưu sinh, tiến sĩ Harry H. Laughlin, người quả quyết rằng có một số chủng tộc mang tính thượng đẳng. Một lãnh đạo khác của phong trào ưu sinh là tác gia Madison Grant thì tranh luận trong cuốn sách được phát hành rộng rãi của mình rằng người Do Thái, Ý và một số chủng tộc khác là thượng đẳng vì sự khác biệt trong kích thước hộp sọ.

Đạo luật Nhập cư năm 1924 thiết lập các giới hạn mới về số lượng người nhập cư, căn cứ vào ”nguồn gốc quốc gia”. Có hiệu lực từ năm 1929, đạo luật áp đặt hạn ngạch nhập cư hằng năm được thiết kế đặc biệt để hạn chế người nhập cư gốc Đông và Nam Âu, chẳng hạn người Do Thái từ Ý, Hy Lạp và Ba Lan. Nhìn chung, không quá 100 người thuộc các nước nêu trên được phép nhập cư vào Mỹ mỗi năm[99].

Khi Franklin Roosevelt lên làm Tổng thống, ông không làm gì nhiều để thay đổi chính sách nói trên. “Nhìn vào phản ứng của Roosevelt từ năm 1938 đến 1945, có thể thấy mô hình suy giảm sự nhạy cảm đối với hoàn cảnh của người Do Thái châu Âu”, nhà sử học David Wyman cho biết. “Vào năm 1942, tuy biết nạn diệt chủng người Do Thái đang diễn ra, Roosevelt đã hon toàn không nhắc đến vấn đề này với Bộ Ngoại giao Mỹ. Ông cũng không bao giờ thật sự giải quyết nó một cách tích cực, dù ông thừa biết chính sách của Bộ Ngoại giao khi đó hoặc là né tránh hoặc là cản trở công tác cứu nạn người Do Thái.”[100]

Khi Thế chiến II bắt đầu, những cánh cửa của Mỹ vẫn đóng chặt với người Do Thái. Song vấn đề chính mà người Do Thái phải đối mặt khi t nơi tị nạn vào những năm 1930 và đầu những năm 1940 là Mỹ không phải nước duy nhất hạn chế người Do Thái, mà ngay cả nhiều nước Mỹ Latin cũng mở cửa rất giới hạn, trong khi những nước châu Âu, vào thời đim tốt nhất cũng chỉ chấp nhận cho hàng ngàn người tị nạn được “quá cảnh” tạm thời như một phần những kế hoạch mơ hồ để định cư ở nơi khác[101].

Thậm chí sau khi Thế chiến II kết thúc, và nạn diệt chủng người Do Thái được biết đến nhiều hơn, các nước phương Tây vẫn không sẵn lòng chào đón những người Do Thái sống sót. Chính phủ Canada đã bắt đúng cảm nghĩ của nhiều nước khi một quan chức Canada phát biểu: “Không một ai cũng đã là quá nhiều!” Hạn ngạch của Anh dành cho người nhập cư đn Palestine cũng bị thắt chặt hơn rất nhiều. Với nhiều người Do Thái lúc đó, họ thật sự không còn chốn dung thân, theo đúng nghĩa đen[102].

Nhận thức sâu sắc lịch sử này, khi chế độ thuộc địa của Anh ở Palestine hết hiệu lực; vào ngày 14 tháng 5 năm 1948, “Bản Tuyên ngôn Lập quốc của Nhà nước Israel” đã được Hội đồng nhân dân Do Thái ban hành. Trong đó nêu rõ: “Thảm họa gần đây ập lên số phận người Do Thái - vụ thảm sát hàng triệu người Do Thái ở châu Âu - là một minh chứng rõ ràng về sự cấp bách trong việc giải quyết tình trạng vong quốc của chúng ta... NHÀ NƯỚC ISRAEL sẽ mở cửa cho người nhập cư Do Thái”[103].

Israel trở thành quốc gia duy nhất trong lịch sử dứt khoát nêu trong văn kiện lập quốc sự cần thiết của một chính sách nhập cư tự do. Năm 1950, chính phủ mới của Israel củng cố bản tuyên ngôn bằng Luật Hồi quốc, đến tận ngày nay vẫn đảm bảo “mọi người Do Thái đều có quyền đến với đất nước này”, mà không có hạn ngạch số lượng.

Luật này cũng định nghĩa một người Do Thái là “một người sinh ra từ mẹ là người Do Thái, hoặc đã cải đạo sang đạo Do Thái”. Quyền công dân Israel cũng được cấp cho cả vợ hoặc chồng không phải người Do Thái, cho trẻ em không phải người Do Thái và cháu của người Do Thái cũng như vợ hoặc chồng của họ.

Ở Mỹ, một cá nhân phải chờ năm năm trước khi nộp đơn xin nhập tịch (ba năm nếu có vợ hoặc chồng là công dân Mỹ). Luật Hoa Kỳ cũng yêu cầu người nhập cư muốn trở thành công dân phải chứng tỏ năng lực và vượt qua kỳ thi về quyền công dân. Quyền công dân Israel có hiệu lực ngay trong ngày đầu tiên người nhập cư đến, bất kể họ sử dụng ngôn ngữ gì, và không phải trải qua bài kiểm tra nào cả.

Như David McWilliams đã miêu tả, hầu hết người Israel đều nói tiếng Hebrew cùng với một ngôn ngữ khác, chính là thứ tiếng duy nhất họ biết khi đến Israel. Tại vài thị trấn ở Israel, ông cho biết, “có một tờ báo hằng ngày bằng tiếng Tây Ban Nha ở Ladino, thứ tiếng Tây Ban Nha cổ được sử dụng bởi người Do Thái Sephardi - tộc người vốn bị Ferdinand và Isabella trục xuất khỏi vùng Andalucia vào năm 1492.... Còn tại Phố Dizengoff náo nhiệt ở Tel Aviv, các quán cà phê cổ ngân nga tiếng Đức. Những người nhập cư lớn tuổi gốc Đức vẫn tán gẫu bằng tiếng Hoch Deutsch - thứ ngôn ngữ của Goethe, Schiller và Bismarck... Ở cuối con phố là khu Tiểu Odessa. Những biển hiệu tiếng Nga, thức ăn Nga, báo chí phát hành bằng tiếng Nga, thậm chí kênh truyền hình tiếng Nga là bình thường[104].

Giống như Shai và Reuven Agassi, hàng triệu người Israel có nguồn gốc từ thế giới Ả-rập Hồi giáo. Vào thời điểm Israel độc lập, khoảng 500 nghìn người Do Thái đang sống tại các nước Ả-rập Hồi giáo. Nhưng khi làn sóng chủ nghĩa dân tộc Ả-rập quét qua những quốc gia này sau Thế chiến II, cùng với làn sóng tàn sát, đã khiến người Do Thái phải bỏ trốn. Phần lớn là chạy đến Israel.

Điều quan trọng nhất là việc Israel có thể là nước duy nhất tìm cách tăng số lượng dân nhập cư, và không chỉ cho người thuộc dân tộc thiểu số hoặc kinh tế kém, như chiến dịch nhập cư người Ethiopia là một ví dụ. Công việc chào đón và khuyến khích dân nhập cư chiếm một vị trí trong Nội các với một bộ chuyên trách vấn đề này. Không giống Sở Di trú Hoa Kỳ, duy trì một trong những chức năng chính là giữ người nhập cư ở ngoài; còn Bộ Tiếp nhận và Nhập cư Israel chỉ tập trung vào việc mang người nhập cư về nước.

Nếu người Israel nghe thấy trên đài phát thanh rằng lượng người nhập cư trong năm giảm, đây được xem là tin xấu, giống như việc năm đó thiếu lượng mưa cần thiết. Trong suốt mùa bầu cử, các ứng viên cho chức thủ tướng từ nhiều đảng phái khác nhau đều thường xuyên cam kết sẽ “mang đến một triệu người nhập cư nữa” trong nhiệm kỳ của họ.

Ngoài các máy bay chở người Ethiopia, lời cam kết này từng được thực hiện một cách liên tục và có lúc rất quyết liệt. Một ví dụ tiêu biểu là Chiến dịch Thảm bay thần kỳ, trong đó chính phủ Israel đã bí mật vận chuyển 49 nghìn người Yemen gốc Do Thái đến Israel bằng máy bay vận chuyển dư thừa của Anh và Mỹ. Đây lànhững người Do Thái nghèo khổ không có phương tiện nào để tự đi đến Israel. Hàng ngàn người khác thì không thể sống sót trong chuyến đi kéo dài 3 tuần để đến một bãi đáp máy bay của Anh ở Aden.

Nỗ lực mang người nhập cư về ít được biết đến nhất liên quan đến Romania hậu Thế chiến II. Khoảng 350 nghìn người Do Thái sống ở Romania vào cuối những năm 1940, và mặc dù vài người đã trốn đến Palestine, chính quyền ******** Romania đã bắt những người muốn ra đi làm con tin. Đầu tiên Israel cung cấp thiết bị khoan và đường ống cho ngành dầu khí Romania để đổi lấy 100 nghìn thị thực xuất cảnh. Nhưng vào đầu những năm 1960, nhà độc tài Nicolae Ceausescu của Romania đòi tiền mặt bằng ngoại tệ mạnh mới cho người Do Thái rời Romania. Giữa năm 1968 và 1989, chính phủ Israel đã trả cho Ceausescu 112.498.800 USD để đổi lấy tự do của 40.577 người Do Thái, tương đương 2.772 USD cho mỗi người.

Trong bối cảnh đó, chính quyền Israel đã xem việc giúp người nhập cư hòa nhập vào xã hội là mục tiêu chính của Bộ Tiếp nhận và Nhập cư Israel. Đào tạo ngôn ngữ là một trong những ưu tiên khẩn cấp và toàn diện của chính phủ này. Ngày nay, cơ quan này vẫn tổ chức những khóa học tiếng Hebrew miễn phí cho dân nhập cư: Năm tiếng mỗi ngày, trong ít nhất sáu tháng. Chính quyền thậm chí còn cung cấp một khoản trợ cấp cho phí sinh hoạt trong thời gian học tiếng, để người nhập cư có thể tập trung vào việc học ngôn ngữ mới thay vì bị phân tâm chỉ học cho xong.

Để công nhận nền giáo dục nước ngoài, Bộ Giáo dục Israel duy trì Phòng Đánh giá bằng cấp nước ngoài. Chính quyền cũng tiến hành những khóa học để giúp người nhập cư chuẩn bị cho các kỳ thi chứng chỉ nghề nghiệp. Còn Trung tâm Tiếp nhận khoa học thì có nhiệm vụ phối hợp các nhà khoa học mới đến với những người lao động Israel, và Bộ Tiếp nhận điều hành các trung tâm khởi nghiệp, hỗ trợ vốn để lập công ty khởi nghiệp[105].

Còn có nhiều chương trình tiếp nhận nhập cư do chính quyền hỗ trợ nhưng do người dân Israel tổ chức độc lập. Ví dụ, Asher Elias tin rằng có một tương lai dành cho người Ethiopia trong ngành công nghệ cao lừng danh của Israel. Cha mẹ của Elias đến Israel vào năm 1960 từ Ethiopia, gần 20 năm trước những đợt nhập cư ồ ạt của người Ethiopia gốc Do Thái vào Israel. Chị gái của Asher, Rina là người Israel gốc Ethiopia đầu tiên được sinh ra tại Israel.

Sau khi hoàn tất chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Đại học Quản lý ở Israel, Elias làm công việc tiếp thị tại một công ty công nghệ cao và theo học Đại học Selah, khi đó ở Jerusalem, để học kỹ thuật phần mềm - anh là một người nghiện máy tính. Nhưng Elias đã bị sốc khi thấy chỉ có bốn người Ethiopia làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao của Israel.

“Không có cơ hội nào cho người Ethiopia”, anh nói. “Con đường duy nhất dẫn đến lĩnh vực công nghệ cao là thông qua chuyên ngành khoa học máy tính tại các trường đại học công hoặc các trường kỹ thuật tư thục. Sinh viên Ethiopia thường đạt kết quả kém tại kỳ thi trung học phổ thông, khiến họ bị loại khỏi các trường đại học hàng đầu, trong khi đại học tư lại quá tốn kém”.

Elias mở lối đi khác. Năm 2003, anh cùng với một kỹ sư phần mềm người Mỹ thành lập tổ chức phi lợi nhuận Tech Careers, một trại khởi động nhằm chuẩn bị cho sinh viên Ethiopia tìm kiếm việc làm trong ngành công nghệ cao.

Ben-Gurion, trước và sau khi lập quốc, đã xem nhập cư là một trong những ưu tiên hàng đầu của quốc gia. Ông tin rằng người nhập cư không chốn dung thân cần được trợ giúp trong hành trình đến với nhà nước Do Thái non trẻ. Có lẽ quan trọng hơn cả, những người Do Thái nhập cư được khai khẩn đất đai, để chiến đấu trong những cuộc chiến của Israel và để thổi sinh khí vào nền kinh tế của đất nước vừa ra đời. Đến nay, điều này vẫn đúng.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 8: Cộng Đồng Do Thái Hải Ngoại
Đánh cắp máy bay
Như những người Hy Lạp giương buồm cùng Jason để đi tìm Bộ lông cừu vàng; những Argonaut Mới, sinh ra ở nước ngoài, là những doanh nhân thông thạo công nghệ, thường đi đi về về giữa Thung lũng Sillicon và quê nhà.
- ANNALEE SAXENIAN -


“Hôm nay” - John Chamber vừa nói vừa sải bước qua sân khấu lớn nhằm minh họa cho luận điểm của mình, - “chúng ta đang thực hiện cú nhảy lớn nhất trong lĩnh vực sáng tạo kể từ khi bộ định tuyến đầu tiên ra mắt 25 năm trước”. Ông nói vào chiếc micro không dây tại hội nghị của Cisco năm 2004[106]. Dù đang mặc bộ vest doanh nhân, vị CEO 54 tuổi của hãng Cisco - công ty được định giá thị trường lớn hơn cả General Electric trong thời kỳ bùng nổ công nghệ - trông như thể sắp thực hiện một loạt động tác nhảy múa. tạo không khí kịch tính, Chambers tiến đến một vật được che chắn giống tủ quần áo lớn, rồi mở cửa để làm lộ ba chiếc thùng có vẻ phức tạp, mỗi chiếc có kích cỡ và hình dáng giống một chiếc tủ lạnh. Đó chính là CRS-1.


Hầu hết mọi người đều không biết một bộ định tuyến (rounter) là gì, nên có thể gặp khó khăn để hiểu cơn hào hứng của Chambers. Bộ định tuyến tương tự những modem cũ chúng ta dùng để kết nối máy tính với Internet. Nếu Internet giống một dòng sông cuồn cuộn thông tin mà máy tính chúng ta kết nối đến, thì bộ định tuyến chính là nơi giao nhau của những nhánh sông, và cũng là điểm nghẽn cổ chai chủ yếu vốn quyết định năng lực tổng thể của Internet.

Không nhiều công ty có thể chế tạo những bộ định tuyến cao cấp nhất, và Cisco - tương tự như Microsoft đối với hệ điều hành, Intel với bộ vi xử lý, và Google với công cụ tìm kiếm Internet - là kẻ thống trị thị trường này. Trước khi ra mắt, CRS-1 - một thiết bị tốn bốn năm cùng 500 triệu USD để phát triển - đã được sách kỷ lục thế giới Guinness công nhận là bộ định tuyến nhanh nhất thế giới. “Tôi thích hạng mục kỷ lục này vì các con số đều khổng lồ”. Tôi vừa lắp đặt một mạng không dây tại nhà và từng rất hài lòng với tốc độ 54 megabit mỗi giây, song 92 terabit thì quá kinh ngạc”, David Hawksett, biên tập mảng khoa học và công nghệ tại Guinness cho biết[107].

Chữ tera trong terabit nghĩa là “nghìn tỉ”, nên một terabit bằng một triệu megabit. Theo Cisco, CRS-1 có khả năng tải xuống bản in của toàn bộ sách trong Thư viện Quốc hội Mỹ trong 4,6 giây. Nếu dùng một modem dial-up thì việc này phải mất 82 năm.

Khởi xướng viên chính của CRS-1 là một người Israel tên Michael Laor. Sau khi lấy bằng kỹ sư tại Đại học Ben-Gurion ở Beersheba, Israel; Laor làm cho Cisco ở California (Mỹ) trong 11 năm, nơi ông trở thành Giám đốc kiến trúc phần cứng và kỹ thuật. Năm 1997, ông quyết định trở về Israel, còn Cisco thay vì để mất một trong những kỹ sư hàng đầu của mình, đã đồng ý để Laor mở một trung tâm R&D của Cisco tại Israel, cũng là trung tâm đầu tiên ngoài nước Mỹ.

Trong khoảng thời gian này, Laor bắt đầu lý luận về việc cần có một bộ định tuyến khổng lồ như CRS-1. Lúc đó Internet còn rất mới mẻ, nên ý tưởng về thị trường dành cho bộ định tuyến lớn như thế tỏ ra lạc lõng. “Người ta nghĩ chúng tôi bị hâm khi phát triển sản phẩm này bốn năm về trước”, Tony Bates của Cisco phát biểu. “Họ nói chúng tôi no miệng, đói con mắt và hỏi ai mà cần đến công suất lớn đến vậy?”[108]

Laor lập luận chỉ khi Cisco chế tạo được thiết bị này thì thời của Internet mới đến. Vào thời điểm đó, rất khó để hình dung Internet - vốn chỉ mới chập chững với thư điện tử và vài trang Web sơ khai - sẽ bùng nổ theo cấp số nhân cùng với nhu cầu thỏa mãn trong việc truyền tải luồng dữ liệu khổng lồ tạo ra bởi hình ảnh, video và trò chơi điện tử.

Mặc dù CRS-1 là thiết bị lớn nhất từng có của Cisco và là dự án lớn tầm tập đoàn, nhưng nhóm của Laor ở Israel mới đóng vai trò then chốt trong việc thiết kế cả các con chip lẫn kiến trúc phần cứng cần thiết để mang công nghệ này lên tầm cao mới. Rốt cuộc, khi Chambers hé lộ CRS-1 tại hội nghị năm 2004, ông đã đúng với nhiệt huyết của mình. Với cấu hình hoàn chỉnh, mỗi bộ router được bán với giá 2 triệu USD, thế mà đến cuối năm 2004 đã bán được sáu chiếc. Rồi đến tháng 4 năm 2008, Cisco thông báo doanh số CRS-1 đã tăng gấp đôi trong chưa đầy chín tháng[109].

Năm 2008, trung tâm do Laor mở tại Israel một thập kỷ trước đã có 700 nhân viên. Quy mô của nó đã mở rộng nhanh chóng cùng với việc Cisco thâu tóm chín doanh nghiệp khởi nghiệp của Israel, nhiều hơn số công ty mà Cisco mua về ở bất kỳ nơi nào khác trên thế giới. Ngoài ra, Cisco còn chi 150 triệu USD đầu tư trực tiếp vào các doanh nghiệp khởi nghiệp khác của Israel, cũng như góp 45 triệu USD vào quỹ đầu tư mạo hiểm nhắm vào Israel. Tổng cộng, Cisco đã chi khoảng 1,2 tỉ USD để mua và đầu tư vào các công ty Israel[110].

Yoav Samet, tốt nghiệp từ đơn vị tình báo 8200 tinh nhuệ của quân đội Israel giờ đang phụ trách bộ phận thâu tóm doanh nghiệp của Cisco tại Israel, các nước thuộc khối Liên Xô cũ và Trung Âu cho biết Cisco Israel thuộc những trung tâm nước ngoài lớn nhất của công ty này, cùng với trung tâm Cisco ở Ấn Độ và Trung Quốc. “Nhưng”, ông nhấn mạnh, “ở Trung Quốc và Ấn Độ công việc được hoàn thành thuần túy trên phương diện kỹ thuật, nhưng khi cần đến sự sáng tạo thuần túy và hoạt động thâu tóm doanh nghiệp, Israel vẫn ở vị trí dẫn đầu”[111].

Ít ai ngờ Cisco lại đầu tư sâu rộng như vậy cho Israel, và nếu Michael Laor không quyết địnhã đến lúc trở về quê hương, hẳn đội ngũ nhân viên Cisco ở Israel đã không trở thành trung tâm trong hoạt động của tập đoàn. Cũng như Dov Frohman của Intel và nhiều người khác, Laor quyết định thu nhận kiến thức và kinh nghiệm tại Mỹ hay bất kỳ nơi nào khác để cuối cùng sẽ quay về phục vụ cho lợi ích của tập đoàn đa quốc gia nơi mình làm việc và cho nền kinh tế Israel.

Trong lúc nhiều nước - trong đó có cả Israel - liên tục than vãn về việc bị nước ngoài thu hút các tinh hoa doanh nhân và học giả, thì những người như Michael Laor cho thấy “chảy máu chất xám” không hẳn là đường một chiều. Đúng hơn, giới nghiên cứu môn di cư quốc tế ngày càng nhận ra một hiện tượng họ gọi là “lưu chuyển chất xám”, theo đó người tài sẽ ra đi và định cư ở nước ngoài rồi lại quay về cố hương, chứ không hoàn toàn “bỏ rơi” một trong hai nơi này.

Như Richard Devane viết trong một nghiên cứu được Ngân hàng Thế giới công bố, “Trung Quốc, Ấn Độ và Israel được hưởng nguồn đầu tư hoặc bùng nổ công nghệ trong hơn một thập kỷ qua, và những đợt bùng nổ này được liên kết với nhau bởi sự lãnh đạo từ cộng đồng những người làm việc ở hải ngoại của cả ba nước này”[112].

AnnaLee Saxenian là nhà địa lý kinh tế của Trường U.C Berkeley và là tác giả cuốn The New Argonauts (tạm dịch: Những người anh hùng Argonaut của thời đại mới) viết: “Như những người Hy Lạp giương buồm cùng Jason trong chuyến đi tìm kiếm bộ lông cừu vàng, những người Argonaut mới, sinh ra ở nước ngoài, là những doanh nhân nhuần nhuyễn công nghệ, thường đi đi về về giữa Thung lũng Sillicon và quê nhà”, bà viết.

Bà chỉ ra rằng các khu vực công nghệ đang tăng trưởng của Trung Quốc, Ấn Độ, Đài Loan và Israel - đặc biệt là hai nước sau - đã vươn lên thành “những trung tâm toàn cầu quan trọng của sáng tạo”, thành quả của họ “qua mặt những nước giàu có và rộng lớn hơn như Đức và Pháp”. Bà quả quyết giới tiên phong cho những biến chuyển sâu sắc này là những người “đã đắm chìm trong nền văn hóa của Thung lũng Sillicon để học hỏi. Điều này bắt đầu vào cuối những năm 1980 với người Israel và Đài Loan, và phải đến cuối những năm 1990 hay thậm chí đầu những năm 2000 mới đến lượt người Ấn Độ và Trung Quốc”[113].

Michael Laor tại Cisco và Dov Forhman tại Intel là những Argonaut kinh điển. Ngay cả khi đang thu nhận kiến thức và địa vị trong các tập đoàn đa quốc gia lớn, họ vẫn nuôi dự quay về Israel. Khi quay về, họ không những trở thành chất xúc tác cho sự phát triển công nghệ của Israel, mà còn xây dựng những hoạt động dùng người Israel, vốn tạo ra các bước đột phá quan trọng cho tập đoàn nơi họ làm việc.

Lớp người Argonaut mới, hay sự “lưu chuyển chất xám” - hình mẫu người Israel đi ra nước ngoài rồi quay về nước là một phần quan trọng của hệ sinh thái sáng tạo kết nối Israel với cộng đồng Do Thái hải ngoại (Diaspora). Ngoài ra còn tồn tại một mạng lưới Diaspora khác của những người Do Thái không thuộc quốc tịch Israel.

Phần lớn thành công của Israel có được là nhờ vào mạng lưới Kiều bào hải ngoại (Diaspora) sâu rộng mà các nước khác, từ Ailen, Ấn Độ đến Trung Quốc, cũng đã xây dựng được. Tuy nhiên mối quan hệ chặt chẽ với Diaspora của những người không mang quốc tịch Israel lại không tự dưng mà có, cũng không đóng vai trò chất xúc tác cho sự phát triển của ngành công nghệ Israel. Trên thực tế, cộng đồng người Hoa lưu vong là nguồn đầu tư đóng góp 70% FDI vào Trung Quốc; còn cộng đồng lưu vong của Ấn Độ đã làm được nhiều để giúp xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ cao ở quê hương ngay từ lúc hệ thống pháp lý và kinh tế Ấn Độ vẫn còn chưa phát triển.

Israel có kinh nghiệm khác. Trong quá khứ, đa số các nhà đầu tư Mỹ gốc Do Thái thường không quan tâm đến nền kinh tế Israel. Phải rất lâu sau, khi Israel đã thành công hơn, thì nhiều người Do Thái hải ngoại mới bắt đầu nhìn Israel như một điểm đến để kinh doanh, thay vì một nơi chỉ để làm từ thiện hay biểu lộ lòng từ tâm.

Vậy nên Israel cần phải sáng tạo trong việc sử dụng cộng đồng Do Thái hải ngoại để thúc đẩy kinh tế. Truyền thống của Israel trong việc nhờ cậy cộng đồng Do Thái hải ngoại - vốn nhỏ nhưng tâm huyết - để xây dựng đất nước bắt nguồn từ chính những định chế của nó, chẳng hạn như không quân Israel.

Giấc mơ về một ngành sản xuất máy bay Israel xuất hiện trên một chuyến bay rung lắc qua Bắc Cực vào năm 1951, trong chiếc phi cơ về sau trở thành chiếc máy bay đầu tiên của Hãng hàng không Quốc gia Israel. Cuộc hội thoại giữa hai người có tính cách hoàn toàn khác biệt: Shimon Peres, vị Tổng thống thông thái tương lai của Israel, người vào năm 1951 đã phụ trách việc mua vũ khí cho nhà nước Do Thái mới thành lập; và Al Schwimmer, một kỹ sư hàng không nóng nảy đến từ Los Angeles, là bạn của Howard Hughes và Kirk Kerkorian. Tên của Schwimmer là Adolph, nhưng do bối cảnh Thế chiến II, anh đổi thành Al[114].

Peres và Schwimmer đang ở một trong nhiều chuyến bay đến vùng Bắc cực bằng những chiếc phi cơ cũ được mua cho lực lượng không quân non trẻ của Israel. Bay qua Bắc cực là điều nguy hiểm, nhưng họ đành mạo hiểm vì như thế, chặng bay sẽ ngắn hơn - người ta không cân nhắc nhiều khi phải điều khiển những chiếc máy bay đã cũ rời ra.

Al Schwimmer từng làm nghề kể chuyện trước khi bị hấp dẫn bởi ngành công nghiệp hàng không vào những ngày đầu tiên, khi máy bay còn rất mới lạ. Ông đang làm việc cho TWA thì Mỹ tham gia Thế chiến II, và toàn bộ ngành hàng không chuyển sang phục vụ chiến tranh. Tuy không chính thức gia nhập Không lực Hoa kỳ, Schwimmer cùng các đồng nghiệp phi công được cấp quân hàm, đồng phục không quân để làm công việc vận chuyển lính, trang thiết bị và có lúc là các ngôi sao điện ảnh đi khắp thế giới.

Trong suốt cuộc chiến, nhân thân Do Thái của Schwimmer không có nhiều ý nghĩa và gần như không gây ảnh hưởng lên nhân sinh quan của ông. Nhưng việc chứng kiến một trại tập trung được giải phóng, xem các phim tư liệu quay hàng đống xác người và trò chuyện cùng những người Do Thái châu Âu tìm cách tị nạn đến Palestine đã làm ông thay đổi. Gần như sau một đêm, Schwimmer đã trở thành người theo chủ nghĩa phục quốc Do Thái tận tụy.

Khi nghe tin người Anh ở Palestine trả về các con tàu chở đầy người tị nạn Do Thái châu Âu, Schwimmer nảy ra ý tưởng ông tin là tốt hơn: Bay qua đầu các tàu tuần tiễu của hải quân Anh và chở lậu người Do Thái hạ cánh xuống các địa điểm bí mật. Ông đã lần ra điệp viên mật của Ben-Gurion ở New York và thuyết phục anh ta thực hiện ý tưởng này. Trong nhiều tháng liền, đại diện của Haganah, quân đội Do Thái ngầm ở Palestine vẫn tỏ ra chần chừ. Nhưng khi biết rõ quân Anh sẽ rút khỏi Palestine và một cuộc chiến tổng lực giữa thế giới Ả-rập và Israel sẽ xảy ra, Haganah đã liên lạc với Schwimmer.

Lúc này, họ còn có vấn đề cấp bách hơn cả việc chở lậu người tị nạn: Xây dựng lực lượng không quân. Haganah không có lấy một máy bay và sẽ hoàn toàn thất bại trước không quân Ai Cập. Liệu Schwimmer có thể mua, sửa chữa máy bay chiến đấu và chuyển lậu đến Israel?

Schwimmer cho đặc vụ của Ben-Gurion biết ông sẽ bắt đầu ngay lập tức, dù biết như thế sẽ vi phạm Điều luật Trung lập 1935, vốn cấm công dân Mỹ xuất khẩu vũ khí mà không được phép của chính quyền. Đây không còn là chutzpah mà là tội hình sự.

Trong vài ngày, Schwimmer tìm được một số phi công và thợ máy Do Thái tay nghề cao từ Mỹ và Anh để chế tạo thứ mà ông nói với họ là chiếc máy bay dân dụng Do Thái đầu tiên. Ông bị ám ảnh phải giữ bí mật đến nỗi không tiết lộ cho họ biết về ý tưởng chế tạo chiến đơ. Khi có người ngoài hỏi, ông nói dối rằng đang chế tạo một máy bay cho hãng hàng không Panama để chở gia súc đến châu Âu.

Tuy bị FBI tịch thu ba chiếc máy bay lớn nhất mà Schwimmer mua được - ba chiếc Constellations - ông và cộng sự vẫn chuyển lậu thành công ra khỏi nước Mỹ những chiếc khác, một số bay ngang qua đầu các đặc vụ FBI đang ra lệnh cho các máy bay không được phép cất cánh. Vào phút chót, Haganah giành được một thỏa thuận độc lập mua phi cơ Messerschmitts (Đức) từ Tiệp Khắc, vốn cũng được Schwimmer chuyển đến Israel.

Khi Cuộc chiến Độc lập 1948 xảy ra, các máy bay của Schwimmer đã đánh bại các máy bay Ai Cập đang dội bom xuống Tel Aviv. Trong nhiều trận chiến, những phi công hầu như chưa được đào tạo của Israel đóng vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo chủ quyền quốc gia đối với sa mạc Negev - một vùng đất rộng lớn hình tam giác trải dài vài dặm từ phía Nam Jerusalem và Tel Aviv, giữa bán đảo Sinai (Ai Cập) và Jordan.

Sau khi Israel chiến thắng trong Cuộc chiến Độc lập, Schwimmer quay về Mỹ bất chấp đang bị truy nã. FBI đã biết về âm mưu buôn lậu của Schwimmer, còn Bộ Tư pháp Mỹ đã lập cáo trạng hình sự chống lại ông. Phiên tòa xử Schwimmer cùng các phi công tham gia do ông tuyển mộ vào phi vụ này đã gây tranh cãi trong công luận. Các bị cáo không nhận tội, vì cho rằng bản thân bộ luật đã không công bằng. Cuối cùng, Schwimmer chỉ phải nộp tiền phạt, điều được nhiều người xem là đồng nghĩa với việc được miễn tội.

Sau khi trắng án, Schwimmer không mất nhiều thời gian để quay lại cuộc chơi buôn lậu. Đến năm 1950, Schwimmer đã sát cánh cùng Shimon Peres, khi đó là một học trò trẻ tuổi của Ben-Gurion, vốn đang phục vụ cho Bộ Quốc phòng Israel vừa mới thành lập. Peres tìm cách mua 30 máy bay Mustang thừa cho không quân Israel, song thay vì thế Mỹ lại quyết định phá hủy chúng.

Thế là nhóm Schwimmer mua lại những máy bay bị cắt đôi từ chủ một bãi phế thải ở Texas rồi dựng lại, bổ sung linh kiện và sửa chữa để chúng hoạt động được. Sau đó cả nhóm lại “tháo” chúng thành từng mảnh, xếp vào các thùng được đánh dấu “Dụng cụ tưới tiêu” và gửi về Israel.

Nhưng do cần chuyển gấp những máy bay này về Israel, một vài chiếc vẫn được giữ nguyên trạng; Schwimmer và Peres đã bay cùng chúng đến Tel Aviv. Trên chuyến bay này, họ đã cùng bàn thảo về tương lai của ngành hàng không Israel vào năm 1951.

Peres liền bị thu hút bởi ý tưởng của Schwimmer về việc tạo dựng một ngành công nghiệp máy bay của Israel, sẽ phục vụ một mục đích xa hơn cả chiến lược quân sự ngắn hạn. Đây là một phần của th tạo dựng các ngành công nghiệp Israel của Peres.

Schwimmer khẳng định trong một thế giới đang dư thừa máy bay từ Thế chiến II, thì chẳng có lý do gì để Israel không mua máy bay với giá rẻ, rồi sửa chữa, nâng cấp và bán lại cho quân đội và hãng hàng không của các nước khác, trong khi vẫn xây dựng ngành sản xuất máy bay thương mại của riêng Israel. Không lâu sau khi quay về Mỹ, Peres dẫn Schwimmer đến gặp Ben-Gurion, người đang có chuyến công du đầu tiên đến Mỹ trên cương vị Thủ tướng Israel.

“Anh đang học tiếng Hebrew à?” là câu hỏi đầu tiên của Ben-Gurion khi Schwimmer giơ tay chào ông; cả hai từng gặp nhau nhiều lần trong Cuộc chiến Độc lập. Schwimmer cười lớn và chuyển chủ đề: “Có nhiều cô gái đẹp ở California, ông có nghĩ vậy không ngài Thủ tướng?”

Ben-Gurion muốn biết Schwimmer đang lập kế hoạch gì. Schwimmer kể về công cuộc cải cách mà mình đang thực hiện.

“Cái gì? Với chỉ ngần này máy móc mà anh định cải tiến máy bay sao?” Ben-Gurion hỏi, Schwimmer gật đầu.

“Chúng ta cần những điều như thế này ở Israel. Và còn cần hơn thế. Chúng ta cần một ngành hàng không thực thụ. Chúng ta cần phải tự chủ”, Ben-Gurion nói. Đây chính xác là điều Schwimmer đã thảo luận cùng Peres khi bay qua vùng băng tuyết. “Vậy ông nghĩ sao?”

Điều Schwimmer không biết là trước đó Ben-Gurion đã gợi ý Technion xây dựng ban kỹ thuật hàng không. Khi giao nhiệm vụ, ông nói: “Một tiêu chuẩn sống cao cấp, một nền văn hóa phong phú; sự tự chủ về tinh thần, chính trị và kinh tế, v.v... sẽ không thể đạt được nếu thiếu ngành hàng không”.

“Chắc chắn rồi, tôi nghĩ ông nói đúng”, Schwimmer đáp lời, rơi ngay vào cái bẫy giăng sẵn của vị Thủ tướng.

“Tôi vui vì anh nói thế. Chúng tôi mong anh quay về Israel để xây dựng ngành hàng không cho chúng tôi”, Ben-Gurion nói. Schwimmer liền lặng người nhìn Peres.

“Cứ làm đi, Al”, Peres nói. Schwimmer phản đối. Ông lập tức nghĩ đến những bất đồng sẽ vấp phải với giới chỉ huy không quân Israel cùng những cơ sở quân sự nhỏ nhưng quyền lực của Israel; chưa kể ông còn không biết nói tiếng Hebrew. Schwimmer cũng không thuộc đảng phái nào, ông ghét chính trị và thói quan liêu. Sự kết hợp của Israel giữa chế độ kinh tế tập trung xã hội chủ nghĩa và nền chính trị chủ nghĩa thân hữu có thể làm bất kỳ ai nghẹt thở, huống hồ một người đang có hoài bão xây dựng một ngành

Ông nói với Ben-Gurion rằng ông chỉ bắt tay thực hiện với điều kiện công ty này không bị thói tiến cử “con ông cháu cha” làm hại, không được có chuyện dùng ảnh hưởng chính trị để có việc làm. “Đây sẽ là một công ty tư nhân, được tổ chức theo các nguyên tắc thương mại”, Schwimmer nói với Ben-Gurion.

“Anh là người thích hợp cho Israel. Hãy đến đây”, Ben-Gurion đáp lời.

Schwimmer đến Israel. Trong vòng năm năm, Bedek, công ty bảo dưỡng máy bay do ông cùng hai người Israel thành lập đã trở thành doanh nghiệp tư nhân tuyển dụng nhiều lao động nhất trong cả nước.

Đến năm 1960, Bedek sản xuất biến thể của mẫu chiến đấu cơ Fouga của Pháp. Tại buổi ra mắt và bay thử chính thức của chiếc máy bay được đặt tên Tzukit (nghĩa là “nuốt chửng” trong tiếng Hebrew), Ben-Gurion đã nói với Schwimmer: “Nơi này không còn là Bedek nữa. Anh đã đi xa hơn công việc sửa chữa thuần túy. Các anh đã chế tạo một chiếc phi cơ. Nên đổi tên công ty thành Israel Aircraft Industries (Công nghiệp Hàng không Israel)”.

Peres và Ben-Gurion đã chiêu mộ thành công một người Mỹ gốc Do Thái, giúp tạo ra một trong những cú hích dài hạn lớn nhất cho nền kinh tế Israel mà không cần kêu gọi vốn đầu tư, dù chỉ một đồng USD.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 9: Phép Thử Của Buffett
Đối với khách hàng của chúng tôi trên khắp thế giới thì không có cuộc chiến nào cả.
- EITAN WERTHEIMER -

“Chúng ta không đến đây để cuỗm nhân viên của Microsoft”, Yoelle Maarek của Google nói. “Nhưng”, bà tiếp tục, miệng cười bí hiểm, “nếu họ nghĩ họ sẽ hạnh phúc hơn với chúng ta, thì chúng ta sẽ chào đón họ”[115]. Chỉ mới 10 tuần trước, tên lửa Hezbollah đã dội xuống Haifa, nơi đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển (R & D) của Google do bà lãnh đạo. Vài tháng sau, Google mở trung tâm nghiên cứu thứ hai cách đó một giờ lái xe về hướng Nam, ở Tel Aviv.

Yoelle Maarek lớn lên ở Pháp, nơi bà học kỹ thuậtà lấy bằng tiến sĩ ngành khoa học máy tính tại Đại học Columbia và Học viện Technion ở Haifa. Trước khi được chọn làm Giám đốc trung tâm R&D đầu tiên của Google tại Israel, bà làm việc tại IBM Research trong 17 năm, phụ trách lĩnh vực “tìm kiếm” trước khi Google tồn tại và khi Internet vẫn còn trong giai đoạn thai nghén.

Với Maarek, gốc rễ của việc tìm kiếm nằm sâu trong lịch sử. Giới học giả ở thế kỷ XVI tham vấn các đối chiếu Kinh Thánh để xem Moses được nhắc đến ở đâu và trong ngữ cảnh nào. Đối chiếu “về cơ bản là một bảng mục lục, dựa trên đấy dữ liệu được cơ cấu, là cách mọi công cụ tìm kiếm đang sử dụng. Năm thế kỷ trước, người ta làm việc này bằng tay... Là người Israel và người Do Thái, chúng ta là những người con của Quyển Sách. Chúng ta thích tra cứu các văn bản. Chúng ta thích tìm kiếm”, Maarek nói.

Năm 2008, Google Israel thu được 100 triệu USD doanh thu từ quảng cáo, gấp đôi năm trước và chiếm 10% toàn bộ thị trường quảng cáo Israel - mức thị phần lớn hơn mức Google có tại hầu hết các nước khác.

Trong khi Google đã trở thành một đế chế đang tăng trưởng về sản phẩm và công nghệ - từ tìm kiếm đến Gmail, Youtube, phần mềm di động, v.v... - trái tim của cả tập đoàn vẫn nằm ở trang chủ vô cùng thông dụng của nó. Và nếu trang chủ được truy cập nhiều nhất trên thế giới là ngôi đền của Google, thì ô tìm kiếm của nó chính là vị thánh của những điều thiêng liêng nhất.

Khi đó, việc Google Israel tiến hành dự án nhằm thẳng vào trái tim của công ty - vào tận khung tìm kiếm - có chút gì đó quá tham vọng. Nhóm Israel thử nghiệm một ý tưởng nhỏ vốn không được dùng đến trong hai năm - là Google Suggest - và biến nó thành thứ hàng triệu người nhìn thấy và sử dụng mỗi ngày.

Với những ai không để ý đến chi tiết này: Google Suggest là danh sách những gợi ý được xổ xuống khi bạn nhập liệu vào ô tìm kiếm. Những nội dung đề xuất sẽ được cập nhật trong khi bạn nhập từng ký tự trong chuỗi yêu cầu tìm kiếm, cùng tốc độ gõ phím của bạn.

Google nổi tiếng vì mang đến kết quả gần như ngay lập tức. Nhưng Google Suggest còn phải đạt được điều này với từng ký tự. Thông tin phải đến máy chủ của Google và gửi lại một danh sách các gợi ý liên quan, tất cả diễn ra chớp nhoáng trong một phần của giây trước khi ký tự tiếp theo được gõ vào.

Hai tháng sau khi bắt đầu dự án, cả nhóm được nghỉ lần đầu tiên. Kai-Fu Lee, từng là Giám đốc Google Trung Quốc, cho biết anh sẵn sàng đối mặt với rủi ro của việc các truy vấn bị chậm lại. Rất khó để gõ chữ Trung Quốc, nêncó Suggest để tự động điền phần còn lại của các ký tự tượng hình tỏ ra đặc biệt giá trị ở Trung Quốc. Suggest đã thành công, và sớm mở rộng đến các trang Google ở Hồng Kông, Đài Loan, Nga, Tây Âu, và nhanh chóng có mặt trên Google toàn thế giới.

Microsoft không bị bỏ xa trong việc đầu tư vốn vào Israel. Trong khi thiệt hại từ vụ bị 2000 quả tên lửa tấn công trong cuộc chiến Lebanon năm 2006 vẫn đang trong giai đoạn khắc phục, một Bill Gates bướng bỉnh vẫn ghé thăm Israel. Ông đến cùng thông điệp rõ ràng: “Chúng tôi không sợ Google”, ông nói với một hãng thông tấn Israel. Trong khi ông không thể cưỡng lại việc tranh cãi rằng các công cụ tìm kiếm trên Internet đang “ở trong tình trạng tồi tệ so với vị trí nó đã có thể đạt được”, ông cũng thừa nhận Google và Microsoft đang cạnh tranh nhau quyết liệt. Và chiến trường mới chính là Israel. Trước đó Gates từng nói rằng “những sáng tạo đang diễn ra tại Israel là rất quan trọng cho tương lai của làng kinh doanh công nghệ”[116].

Người giàu nhất thế giới vừa rời khỏi Israel thì người giàu thứ nhì, Warren Buffett xuất hiện. Nhà đầu tư được kính trọng nhất nước Mỹ đến để ghé thăm công ty đầu tiên ông mua ngoài lãnh thổ nước Mỹ. Buffett dành 52 giờ để tham quan Iscar, công ty chế tạo máy công cụ được ông mua với giá 4,5 tỉ USD và Israel, đất nước ông đã nghe nhắc đến rất nhiều. “Bạn hình dung ra cảnh những con người đi chân trần cách đây hai nghìn năm, rồi nhìn vào nhà máy Iscar trên đỉnh một ngọn núi, cung cấp sản phẩm cho 61 quốc gia - dù đó là Hàn Quốc hay Mỹ, châu Âu hay bất kỳ đất nước nào. Điều đó thật phi thường. Tôi không nghĩ bạn có thể thật sự tìm được sự kết hợp gần gũi đến thế giữa quá khứ và tương lai, ở bất kỳ nơi nào khác trên thế giới”[117].

Nhưng sẽ là bất thường nếu xem lòng trân trọng lịch sử là thứ đã thuyết phục Warren Buffett chọn Israel làm nơi thay đổi chính sách kéo dài nhiều thập kỷ của ông là không thực hiện các vụ thâu tóm doanh nghiệp bên ngoài lãnh thổ Mỹ. Đó cũng không phải thứ đã khiến người khởi xướng Thuyết e ngại rủi ro (risk aversion) này nhìn nhận khác đi về những điểm yếu của Israel.

Bạn không cần phải là Warren Buffett mới biết lo ngại rủi ro. Công ty nào cũng đánh giá cẩn thận các rủi ro khi kinh doanh xa tổng hành dinh, huống hồ lại ở chính nơi được xem là vùng chiến sự. Theo Buffett, câu hỏi là: Bạn nghĩ như thế nào về rủi ro.

Chúng tôi ngồi trong văn phòng của Jon Medved - tại trụ sở chính của Vringo ở Beit Shemesh, khu dân cư giữa Jerusalem và Tel Aviv - để thảo luận về rủi ro đầu tư vào Israel[118]. Nhưng trước khi ông trả lời câu hỏi của chúng tôi, Medved đặt ra câu hỏi của riêng ông. Ông rút ra một trong những trang từ một bài thuyết trình PowerPoint, bài thuyết trình “Israel Inside” mà ông thường trình bày trong vai trò đại sứ kinh tế không chính thức.



“Nhìn biểu đồ này đi”, ông nói (biểu đồ 9.1)

“Các bạn nhìn thấy gì ở đây?” Medved hỏi dò. Trục hoành x chỉ từ năm 2002 đến năm 2004; trục tung y không có tên. Rồi có một đường kẻ đi lên - theo hướng tương đối chéo và tuyến tính - thẳng vào góc phải trên cùng của biểu đồ. Nhưng vì trục tung y không có tên, biểu đồ này chưa hoàn thiện. Chúng tôi nhận ra Medved vừa nêu ra một câu hỏi mẹo.

“À, có thứ gì đó tăng trưởng trong khung thời gian từ năm 2002 đến năm 2004”, chúng tôi đánh bạo trả lời. “Nhưng trục tung y lại không cho chúng tôi biết đó là thứ gì”.

“Chính xác”, ông nhanh chóng đáp lại. “Đó có thể là nhiều thứ. Đầu tiên là bạo lực. Bi kịch thay, đó từng là một trong những giai đoạn bạo lực nhất trong lịch sử của chúng ta, trong suốt cuộc nổi dậy intifada thứ hai (phản kháng bằng ném đá của người Palestine) và dẫn đến cuộc chiến Lebanon lần hai. Biểu đồ minh họa số lượng tên lửa bắn vào Israel trong những năm đó”.

Nhưng, Medved nói với chúng tôi, biểu đồ này còn minh họa cho sức tăng trưởng của nền kinh tế Israel, vốn lên cao trong nửa đầu của thập kỷ. Rồi ông lấy tiếp một trang gần giống với trang đầu (biểu đồ 9.2).



Trục tung y trong trang này được ghi chú “Đầu tư nước ngoài vào ngành công nghệ cao Israel”. Thật ấn tượng, khi trong cùng giai đoạn đó, có một sự gia tăng đầu tư vào Israel cùng thời gian với sự gia tăng số lần bị tấn công bằng tên lửa.

Thực tế, khi nghiên cứu các số liệu kinh tế khác, chúng tôi đã tìm thấy vài bộ dữ liệu tương đối tương đồng với cơ cấu biểu đồ chung này. Ví dụ, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) - một số liệu kinh tế vi mô - dùng đo lường đầu tư trực tiếp từ nước ngoài dưới bất kỳ hình thức nào vào một quốc gia. Trong suốt giai đoạn từ năm 2000 đến 2005, FDI của Israel đã tăng gấp ba, còn thị phần đồng USD quốc tế dành cho đầu tư mạo hiểm vào Israel đã tăng gấp đôi.

Medved không gợi ý rằng có sự tương quan giữa bạo lực tại Israel với sự thu hút các nhà đầu tư. Thay vào đó, ông tin rằng Israel đã tìm ra cách loại bỏ các mối đe dọa an ninh khỏi những cơ hội tăng trưởng cho nền kinh tế. Nói cách khác, người Israel tự tin rằng các doanh nghiệp mới thành lập của họ sẽ sống sót qua chiến tranh và hỗn loạn. Và giới doanh nhân Israel cũng cố gắng thuyết phục nhà đầu tư tin vào điều này.

Alice Schroeder, tác giả cuốn The Snowball (tạm dịch: Quả cầu tuyết), là người duy nhất được ủy quyền viết tiểu sử cho Warren Buffett. Chúng tôi hỏi bà về rủi ro được nhìn nhận của việc đầu tư vào Israel. “Warren đã ở trong ngành kinh doanh bảo hiểm từ rất lâu, và nhìn vào mọi quyết định đầu tư thông qua lăng kính đó”, bà nói với chúng tôi. “Tất cả là việc xác định mức độ rủi ro như cách bạn làm với một hợp đồng bảo hiểm. Những thứ bạn thật sự lo ngại là khả năng xảy ra động đất và cuồng phong. Warren hỏi: Có những loại rủi ro thảm họa gì, và liệu tôi có thể sống chung với nó?”[119]

Iscar, công ty Israel được Buffett mua lại, có nhà máy chính và các cơ sở nghiên cứu và phát triển đặt tại phía Bắc Israel, và từng hai lần bị đe dọa trước những cuộc tấn công tên lửa - năm 1991, khi cả nước lọt vào tầm ngắm của Saddam Hussein trong cuộc chiến vùng Vịnh và trong cuộc chiến Lebanon năm 2006, khi Hezbollah bắn hàng ngàn tên lửa vào các thị trấn phía Bắc Israel. “Điều này không được tính là rủi ro thảm họa sao?”, chúng tôi hỏi bà.

Quan điểm của Buffett, bà nói với chúng tôi, rằng nếu các công xưởng của Iscar bị trúng bom, họ sẽ xây một nhà máy khác. Nhà máy không đại diện cho giá trị của công ty. Chính tài năng của nhân viên và ban quản lý, nền tảng quốc tế của các khách hàng trung thành và thương hiệu mới tạo ra giá trị của Iscar. Nên dù tên lửa có thể phá hủy các nhà máy, thì trong mắt Buffett, chúng vẫn không đại diện cho rủi ro thảm họa.

Trong suốt cuộc chiến Lebanon năm 2006, chỉ hai tháng sau khi Buffett mua lại Iscar, 4.228 quả tên lửa đã trút xuống miền Bắc Israel[120]. Tọa lạc cách biên giới Lebanon chưa đến 8 dặm, Iscar là mục tiêu chính của tên lửa.

Eitan Wertheimer, Chủ tịch hãng Iscar, người bán công ty cho Buffett, cho chúng tôi biết ông đã gọi cho sếp mới của mình trong ngày đầu tiên của cuộc chiến. “Quan tâm duy nhất của chúng tôi là phúc lợi cho nhân viên của mình, vì máy móc hư hỏng và cửa sổ vỡ nát luôn có thể thay thế”, Wertheimer nhớ lại buổi nói chuyện với Buffett. “Nhưng tôi không rõ ông có hiểu tâm trạng của chúng tôi không”, tôi nói với ông ta như thế. “Chúng tôi sẽ tiếp tục với nửa số nhân viên còn lại, nhưng chúng tôi đảm bảo mọi khách hàng sẽ được giao hàng đúng hẹn hoặc thậm chí sớm hơn”[121].

Một quả tên lửa đã rơi trúng Công viên công nghiệp Tefen, vốn được gia đình Wertheimer thành lập và xây xung quanh Iscar, và nhiều tên lửa rơi gần đó. Và mặc dù trong suốt cuộc chiến, nhiều công nhân đã tạm thời chuyển chỗ ở cùng gia đình xuống phía nam đất nước, các khách hàng của Iscar vẫn không hay biết. “Chúng tôi có mất chút thời gian để điều chỉnh, nhưng chúng tôi đã không lỡ một chuyến giao hàng nào”, Wertheimer nói. “Với khách hàng của chúng tôi trên thế giới, thì không có cuộc chiến nào cả”.


Bằng cách đáp trả sự đe dọa theo cách này, Wertheimer và nhiều người khác đã biến những mối nguy hiểm có thể khiến Israel trông có vẻ rủi ro thành minh chứng cho tài sản bất khả xâm phạm của Israel - thứ tài sản đã hấp dẫn Buffett, Google, Microsoft và nhiều tập đoàn khác ngay từ ban đầu.

Ít ai minh họa cho sự gan góc của người Israel hay hơn Dov Frohman, người từng sinh ra tại Amsterdam chỉ vài tháng trước khi xảy ra Thế chiến II. Khi vòng vây của Phát xít Đức lên Hà Lan ngày càng thắt chặt, cha mẹ đã bí mật gửi ông cho gia đình Van Tilborgh, những nông dân Thiên chúa giáo mộ đạo họ gặp. Gia đình này luồn lách qua các đường cống ngầm ở Hà Lan để chạy trốn. Dov mới chỉ ba tuổi khi ông đến trang trại của họ ở vùng nông thôn Hà Lan, nhưng ông vẫn nhớ việc phải đội mũ để che giấu mái tóc đen, vì gia đình nhận nuôi ông đều tóc vàng. Khi lính Đức soát nhà định kỳ, ông thường trốn xuống dưới giường, chui xuống hầm hoặc trốn vào rừng cùng anh em mình. Nhiều năm sau, Dov biết tin cha mình đã chết tại trại Auschwitz; ông không bao giờ biết rõ nơi mẹ mình bị giết hại[122].

Sau cuộc chiến, dì của Frohman, người đã trốn đến Palestine trong những năm 1930, truy tìm gia đình Hà Lan của Frohman và thuyết phục họ mang ông đến một trại mồ côi Do Thái để ông có thể di cư đến Palestine. Năm 1949, cậu bé Do mười tuổi đặt chân đến đất nước Israel vừa mới thành lập.

Năm 1963, khi Dov Frohman chuẩn bị tốt nghiệp Technion (Viện công nghệ Israel), ông quyết định theo đuổi chương trình thạc sỹ ở Mỹ nhằm “mang một lĩnh vực chuyên môn công nghệ mới về cho Israel”. Ông được nhận vào MIT nhưng lại theo học Đại học California ở Berkeley, là nơi ông được nhận một khoản trợ cấp. Đây là một lựa chọn tình cờ.

Trong khi vẫn đang theo học chương trình thạc sỹ, Frohman đã được Andy Grove tuyển vào làm việc tại Fairchild Semiconductor. Một vài năm sau, Grove cùng Gordon Moore và Robert Noyce sáng lập Intel. Frohman trở thành một trong những nhân viên đầu tiên của công ty. Ông nhanh chóng ghi dấu ấn bằng việc phát minh ra thiết bị sau này trở thành một trong những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất và là huyền thoại của Intel - một loại chip nhớ có thể tái lập trình. Khi lên đến vị trí quản lý cấp cao, Frohman tuyên bố ông sẽ rời Intel để giảng dạy môn kỹ thuật điện tại Ghana. Ông viết rằng mình “đang tìm kiếm sự phiêu lưu, tự do cá nhân và sự phát triển bản thân” - đây lại là một người con nữa của Quyển Sách.

Các đồng nghiệp của ông tại Intel cho rằng Frohman thật điên khi rời đi đúng vào lúc công ty chuẩn bị lên sàn chứng khoán và trao cho nhân viên những quyền chọn mua cổ phiếu hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao. Nhưng Frohman biết rõ mình muốn gì: Ông muốn thành lập một doanh nghiệp chứ không chỉ đi làm thuê. Ông cũng biết nếu tiếp tục giữ cương vị quản lý, ông có thể sẽ không bao giờ quay trở về Israel, nơi ông đã nung nấu ý tưởng cách mạng cho nền kinh tế địa phương: Ông muốn Israel trở thành quốc gia dẫn đầu trong ngành thiết kế chip.

Năm 1973, thời điểm để nhận ra ý tưởng của ông đã chín muồi. Intel đang đối mặt với sự thiếu hụt nghiêm trọng nguồn kỹ sư. Frohman quay về Intel, trình bày ý tưởng về một trung tâm thiết kế tại Israel cho Grove, và nhanh chóng thu xếp một sứ mệnh khám phá đến Israel. Bị cuộc chiến Yom Kippur trì hoãn, nhóm Intel đến Israel vào tháng 4 năm 1974 và nhanh chóng tuyển 5 kỹ sư cho trung tâm thiết kế mới ở Haifa. Trước đó, Intel chưa bao giờ xây dựng một trung tâm nghiên cứu và phát triển lớn nào tại nước ngoài. “Rốt cuộc, chúng tôi đã ở trong ngành R & D. Chúng tôi không thể mạo hiểm tương lai của công ty bằng việc đặt nhiệm vụ và hoạt động cốt lõi của mình ở nước ngoài - nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi”, một cựu nhân viên Intel ở California nhớ lại. “Israel là nơi đầu tiên chúng tôi làm điều đó. Rất nhiều người nghĩ rằng chúng tôi thật điên rồ”[123].

Nhóm Israel bắt đầu với khoản đầu tư 300 nghìn USD và năm kỹ sư toàn thời gian. Nhưng vào dịp Quốc khánh lần thứ 30 của Israel, nơi này nhanh chóng trở thành nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất Israel với 5.400 nhân viên. Lúc đầu, khoản đầu tư của Intel vào Israel giống như trò chơi may rủi. Sau này, trung tâm đã phát triển và trở thành đơn vị cốt lõi tạo nên thành công cho Intel. Intel Israel chịu trách nhiệm thiết kế chip cho những chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của IBM; thiết kế ra thế hệ chip Pentium đầu tiên; và một kiến trúc mi mà giới phân tích thừa nhận rằng đã cứu Intel khỏi cơn suy thoái không phanh trong những năm 1990, như chúng tôi đã ghi chép trong chương một. Tại thị trấn Qiryat Gat ở phía cực nam Israel, Intel đã xây một nhà máy trị giá 3,5 tỉ USD, nơi người Israel thiết kế chip với những bóng bán dẫn nhỏ đến mức có thể xếp vừa 30 triệu chiếc trên đầu một cây đinh. Cũng phi thường như thế, sự trỗi dậy của Israel như trung tâm sản xuất tối quan trọng cho Intel đã chứng minh không gì có thể ngăn sức sản xuất của nó, kể cả một cuộc chiến.

“Chúng tôi sẽ tin quyết định của ông, Dov. Hãy làm những gì ông cần làm”. Đây là thông điệp từ ban lãnh đạo Intel chỉ vài ngay sau tháng 1 năm 1991, thời điểm khai màn cuộc chiến vùng Vịnh.

Trước đó năm tháng, Iraq đã xâm lược Kuwait. Từ thời khắc Frohman nghe thấy tin này, nỗi lo sẽ phải cho toàn bộ công nhân về nhà bắt đầu xâm chiếm tâm trí ông - trong những khoảng lặng khi lái xe đến chỗ làm, đứng chờ máy bay cất cánh, hoặc trên giường trước lúc ngủ. Ông biết rằng tắt mọi thứ đi sẽ là thảm họa cho Intel Israel. Nên ông cố loại bỏ ý nghĩ này khỏi đầu.

Trong khi hàng trăm ngàn lính Mỹ được triển khai đến Ả-rập Xê-út để chuẩn bị cho cuộc chiến, Frohman bị phân tâm bởi những rủi ro Intel đang phải đối mặt. Ván bài này bắt đầu từ một sản phẩm có được do quyết định của IBM vào năm 1980, khi hãng này lựa chọn mẫu vi xử lý 8088 để dùng cho máy tính cá nhân IBM, qua đó tạo ra bước đột phá cho Intel. Nhưng gã khổng lồ máy tính kia đã buộc Intel cấp phép sử dụng công nghệ này cho một số hãng khác; mặc dù chính Intel đã thiết kế ra chip 8088. IBM cho rằng việc dựa vào mỗi Intel để sản xuất bộ vi xử lý này là quá mạo hiểm. Nên Intel chỉ nhận được 30% tổng doanh số. Lợi ích giá cả và an toàn cho IBM đồng nghĩa với lợi nhuận giảm cho Intel.

Năm 1983, với chip 286, bộ vi xử lý thế hệ tiếp theo của mình, Intel đã thuyết phục được IBM giảm số lượng các nhà sản xuất được nhượng quyền xuống còn bốn nhà, từ đó làm tăng thị phần của chính Intel. Và vào năm 1985, sau khi đầu tư 20 triệu USD và bốn năm phát triển bộ vi xử lý 386 mạnh mẽ hơn, Intel đã chuẩn bị để chơi một canh bạc. Lần này, IBM đã chấp nhận yêu cầu của Intel: Cho phép công ty này trở thành nhà sản xuất duy nhất các con chip vi xử lý để chạy hầu hết máy tính để bàn mới của thế giới. Chiến lược này sẽ tối đa hóa lợi nhuận của Intel, nhưng cũng làm tăng rủi ro. Nếu Intel không thể đẩy mạnh năng lực sản xuất đúng thời hạn thì sao? Và rủi ro lớn hơn là quyết định của ban lãnh đạo Intel ở Santa Clara là tập trung phần lớn trách nhiệm này cho Israel.

Gánh nặng chính rơi vào nhà máy sản xuất bộ vi xử lý Israel của Intel ở Jerusalem, sản xuất khoảng 3/4 sản lượng toàn cầu của Intel, bằng cách áp dụng chế độ hai ca làm việc, mỗi ca kéo dài 12 tiếng, 7 ngày một tuần.

Nhưng giờ đây năng suất này đang bị đe dọa. Saddam Hussein đã tuyên bố nếu Mỹ tấn công, ông ta sẽ đáp trả bằng cách bắn tên lửa sang Israel.

Chính quyền Israel xem trọng lời nói của Saddam. Iraq có tên lửa Scud có thể bay đến Tel Aviv trong chưa đầy mười phút, và những tên lửa này có thể được trang bị đầu đạn hóa học. Vào tháng 10 năm 1990, chính quyền Israel đã ban hành đợt phân phát mặt nạ phòng hơi độc diện rộng nhiều hơn bất kỳ nơi nào kể từ Thế chiến II.

Đó là thời khắc dị thường ở Israel. Trong các trường mẫu giáo, giáo viên dạy những đứa trẻ năm tuổi cách đeo mặt nạ phòng hơi độc trong trường hợp bị tấn công, và mọi người thực tập cách chạy đến những phòng khóa kín đặc biệt nếu còi báo động vang lên. Hệ thống phân phối mặt nạ được thực hiện kỹ lưỡng, với mỗi gia đình đều nhận được thư chỉ dẫn nơi nhận thiết bị. Quân đội Israel đặt các trạm chỉ huy tiền phương trong các khu mua sắm, nên chuyện mua vài đôi giày mới và một ly cà-phê cùng với mặt nạ phòng hơi độc cho gia đình không có gì lạ.

Frohman đã làm điều mà mọi nhà quản lý Israel đã làm trong suốt hoặc trước khi có chiến tranh: Ông lập kế hoạch cho những tình huống bất ngờ cho kịch bản chiến tranh “thông thường”, trong đó nhân viên sẽ bị gọi vào quân dự bị. Hầu hết người Israel dưới 45 tuổi đều phục vụ trong quân dự bị một tháng mỗi năm. Trong một cuộc chiến kéo dài, quân dự bị này có thể bị triệu tập đến khi nào chính quyền cảm thấy đủ. Đây chính xác là một loại thuế kinh tế khổng lồ cho các doanh nghiệp ở Israel - bao gồm ngày công bị mất và giảm năng suất - ngay cả trong thời bình. Trong một cuộc chiến, nhân viên lao động có thể vắng mặt trong nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng. Kết quả là nhiều doanh nghiệp Israel đã phá sản trong thời gian chiến tranh.

Đầu tháng 1 năm 1991, các hãng hàng không thương mại Mỹ và châu Âu đã hoãn hoặc cắt giảm số chuyến bay đến khu vực. Vào ngày 11 tháng 1, bốn ngày trước thời hạn của Liên Hợp Quốc để Iraq phải rút quân khỏi Kuwait, chính phủ Mỹ khuyến cáo công dân mình rời khỏi Israel. Vào ngày 16 tháng 1, chính quyền Israel thông báo mọi trường học doanh nghiệp, ngoại trừ một số công ty thiết yếu (như nhà máy điện) phải đóng cửa trong tuần đó hoặc muộn hơn. Chính quyền muốn mọi người ở trong nhà, tránh xa đường phố, và sẵn sàng ẩn nấp vào các phòng an toàn khi có còi báo động oanh tạc.

Đối với Frohman, đáp ứng yêu cầu của chính quyền đồng nghĩa với việc ngừng sản xuất bộ vi xử lý 386 của Intel vào đúng thời khắc sinh tử của công ty. Frohman trông chờ sự ủng hộ toàn diện của ban quản lý trong trường hợp bị đóng cửa, nhưng ông cũng biết một người chủ sẵn sàng cho nhân viên mình nghỉ ốm không có nghĩa mối quan hệ giữa họ sẽ tiếp tục mà không bị ảnh hưởng. Đặc biệt khi cách “ốm” này có thể sẽ lặp lại trong tương lai.

“Chúng tôi có một số mâu thuẫn trong công ty về việc chuyển giao công nghệ chiến lược và sản phẩm tối quan trọng đến dây chuyền ở Israel”, Frohman nhớ lại, “tôi được thuyết phục rằng nếu chúng tôi phải gián đoạn sản xuất, thậm chí chỉ trong một thời gian ngắn, chúng tôi sẽ phải trả giá nghiêm trọng trong dài hạn”. Frohman đã dùng hết thời gian và mức độ tín nhiệm để thuyết phục ban quản lý Intel đặt tương lai của cả công ty vào tay của một chi nhánh nước ngoài, vốn là giấc mơ của ông ngay sau khi rời Intel. Và chính chi nhánh này đang chuẩn bị trở thành mục tiêu của tên lửa Scud.

Nhưng Frohman có một nỗi lo khác, thật ngạc nhiên là nỗi lo này còn lớn hơn: “Tôi cứ nghĩ mãi về sự tồn vong của nền kinh tế công nghệ cao vốn vẫn còn non yếu của Israel”. Chướng ngại chính dẫn đến các khoản đầu tư lớn hơn vào Israel là ấn tượng dai dẳng về sự bất ổn địa chính trị trong khu vực. Nếu Intel không thể hoạt động trong một tình huống khẩn cấp, thì bất kỳ niềm tin nào của các tập đoàn đa quốc gia, nhà đầu tư hay thị trường vào sự ổn định của Israel sẽ lập tức sụp đổ.

Frohman đã ở nước ngoài đủ lâu để quen thuộc với lời kết tội chống lại việc đầu tư vào Israel. Gần như ngày nào cũng có dòng tít tệ hại về Israel trên khắp thế giới: Lại thêm một vụ tấn công khủng bố... thêm một sự khiêu khích ở khu vực biên giới... thêm đổ máu. Intifada. Bạo lực, khủng bố, chiến tranh. Đó là câu chuyện duy nhất mà mọi người biết.

Ông tin rằng cả Israel lẫn nền kinh tế của nó cần một câu chuyện ngược lại. Khi hạn chót ngày 15 tháng 1 đã đến, ông trở nên gắn bó với một cuộc tranh luận tưởng tượng của ban giám đốc - diễn ra đâu đó tại Mỹ - giữa một lãnh đạo sốt sắng đầu tư vào Israel và một ban giám đốc ngờ vực đang nghĩ rằng ông quá liều lĩnh. Vậy người lãnh đạo nhiệt tình này cần gì trong túi ông ta? “Tôi hiểu sự ngờ vực của các ông. Tôi cũng đã xem tin tức. Nhưng đừng quên rằng Intel đã sản xuất bộ vi xử lý 386 - một trong những bộ v quan trọng nhất của Intel - tại Israel trong suốt cuộc chiến vùng Vịnh, và người Israel chưa từng bỏ lỡ một nhịp nào. Họ luôn đúng kế hoạch. Họ chưa từng trễ hạn... dù chỉ một lần... ngay cả khi tên lửa đang dội xuống đầu.”

Vào ngày 17 tháng 1, Frohman thông báo đến nhân viên quyết định đơn phương của ông để giữ cho Intel Israel hoạt động trong suốt cuộc chiến, chống lại mệnh lệnh từ chính quyền, nhưng dựa trên tinh thần tự nguyện: Không nhân viên nào bị phạt nếu vắng mặt.

Vào lúc 2 giờ sáng ngày 18 tháng 1, Frohman, cũng như hầu hết người Israel, bị còi báo động đánh thức. Ông và gia đình nhanh chóng đeo mặt nạ phòng hơi độc và tự khóa mình vào phòng an toàn trong nhà. Khi tiếng còi lắng xuống, họ biết được 8 tên lửa đã rơi trúng Tel Aviv và Haifa - gần trung tâm R&D chính của Intel - nhưng không mang theo đầu đạn hóa học. Dự kiến sẽ có nhiều tên lửa được bắn thêm vào những ngày kế tiếp. Vẫn không rõ liệu Saddam sẽ trang bị đầu đạn sinh học cho những tên lửa Scud trong tương lai hay không.

Lúc 3:30 sáng, khi Frohman đến nhà máy với mặt nạ phòng hơi độc, ông đi thẳng đến phòng sạch - trái tim của nhà máy sản xuất chip, nơi các kỹ thuật viên làm việc trong đồ bảo hộ giống phi hành gia nhằm duy trì môi trường không bụi bẩn. Mọi người đã quay trở lại làm việc. Ông nghe kể khi còi báo động vang lên trước đó, các nhân viên đã lui vào phòng an toàn trong nhà máy, nhưng sau những cuộc tạt về nhà chớp nhoáng, họ lại trở về vị trí làm việc của mình. Khi bắt đầu ca làm việc sáng đầu tiên sau vụ tấn công, Frohman đã chuẩn bị chứng kiến - kịch bản tuyệt nhất - chỉ một nửa số nhân công; thì 75% số nhân viên đã có mặt. Sau cuộc tấn công bằng tên lửa thứ hai của Iraq vào đêm tiếp theo, sản lượng tại trung tâm thiết kế Haifa của Intel đã tăng lên 80%. Những đợt tấn công càng tàn khốc bao nhiêu, sản lượng càng lớn bấy nhiêu. Chào mừng đến với “sự bình thường mới” của Israel.

Những nhà lãnh đạo tại đại bản doanh Santa Clara của Intel không thể hiểu được điều này. Trong một cuộc họp từ xa qua điện thoại với Santa Clara hai ngày sau đó, còi báo động lại vang lên. Các thành viên nhóm Israel xin dừng một lát để di chuyển, đeo mặt nạ phòng hơi độc và tiếp tục cuộc hội thoại từ bên trong phòng an toàn. Một nhóm công nhân Intel còn lập nhà trẻ dã chiến ngay trong nhà máy, do trường học đều đã đóng cửa, và nếu nhân viên muốn là một phần trong sứ mệnh phản kháng của Frohman, họ không còn lựa chọn nào khác ngoài việc mang theo con cái đến chỗ làm. Ngoài công việc chính, họ còn tình nguyện thay phiên trông nom nhà trẻ.

Di sản mà tinh thần cam kết của Frohman để lại hiện vẫn còn nhìn thấy trong các quyết định thiết lập hoạt động quan trọng tại Israel của quốc gia. Và một vài cơ sở trong số này, chẳng hạn như cơ sở của Google, đã được xây trong khoảng thời gian của cuộc chiến Lebanon năm 2006.

Lời giải thích cho điều này liên quan đến nhiều thứ khác hơn là tài năng kỹ sư thuần túy. Nó còn là vấn đề của những nhân tố kém hữu hình hơn, như động lực dẫn tới thành công đến từ cá nhân đến quốc gia. Người Israel có một thuật ngữ cho điều này: “Davka”, một từ Hebrew khó dịch bao gồm nghĩa của khái niệm “bất chấp” kèm một chút chế nhạo đối thủ bằng “động tác ngoáy mũi”. Giống như nói rằng: “Chúng càng tấn công ta bao nhiêu, ta sẽ càng thành công bấy nhiêu”.

Như Eitan Wertheimer nói với Warren Buffett vào lúc bắt đầu cuộc chiến Lebanon năm 2006: “Chúng tôi sẽ xác định xem phe nào đã thắng cuộc chiến bằng cách đẩy mạnh sản xuất tại các nhà máy lên mức cao nhất từ trước đến nay, trong lúc tên lửa dội trên đầu”[124]. Người Israel, thông qua việc tạo dựng danh tiếng cho cả nền kinh tế lẫn khối doanh nghiệp - vừa là để khẳng định lòng tự hào dân tộc, vừa là thước đo cho lòng kiên định của đất nước, đã tạo dựng được niềm tin nơi nhà đầu tư vào khả năng giữ vững, thậm chí vượt trội của Israel đối với những cam kết của họ. Nhờ Dov Frohman, Eitan Wertheimer và nhiều người khác, câu hỏi về rủi ro thảm họa gần như trở lên vô nghĩa đối với giới đầu tư và các tập đoàn đa quốc gia đang tìm cách kinh doanh tại Israel.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 10: Yozma
Trận đấu
John Lennon từng nói về những năm đầu của dòng nhạc Rock & Roll như sau: “Trước Elvis thì không có gì cả”.
Về sự thành công của đầu tư mạo hiểm và tinh thần doanh nhân trong lĩnh vực công nghệ cao của Israel, nói như Lennon thì: “Trước Yozma cũng không có gì”.
- ORNA BERRY -

Con trai của Orna Berry là Amit đã truyền đi một thông điệp trị giá 32 triệu USD. Amit đã khôi phục được tin nhắn thoại này và chuyển cho mẹ mình nghe. Người gọi đến là một phó giám đốc của Siemens - tập đoàn viễn thông Đức. Orna Berry, lúc đó đang đi công tác nước ngoài để chào bán doanh nghiệp khởi nghiệp của bà cho những công ty lớn có ý định mua, đã để l gọi này. Tin nhắn từ Siemens đánh dấu khởi đầu của quá trình thâu tóm một doanh nghiệp Israel đầu tiên bởi một công ty châu Âu. Vụ giao dịch hoàn tất năm 1995.

Mặc dù ngày nay đây là sự kiện khá bình thường - người châu Âu đã đầu tư hàng trăm triệu euro vào các công ty Israel - vào năm 1995, chưa có ai nghe chuyện một công ty châu Âu mua lại một doanh nghiệp Israel. Orna Berry tin rằng một chương trình mới của chính phủ Israel, lúc đó là Yozma, đã khiến điều này trở nên khả thi. Bà cũng tin rằng hàng trăm doanh nghiệp khác cũng có trải nghiệm tương tự nhờ có các chính sách của chính phủ.

Berry được ca ngợi là một trong những lãnh đạo kinh doanh hàng đầu của Israel[125]. Năm 1997, bà được bổ nhiệm làm người đứng đầu các nhà khoa học tại Bộ Công nghiệp, Thương mại và Lao động - tổ chức lãnh đạo cách tân của Israel; năm 2007, bà trở thành Chủ tịch Hiệp hội đầu tư mạo hiểm Israel. Bà lấy bằng tiến sĩ ngành khoa học máy tính tại Đại học Nam California, làm việc cho Công ty Tư vấn Công nghệ Unisys ở Mỹ, rồi quay về Israel làm cho IBM và sau đó là cho Intel.

Nhưng vào năm 1992, Berry là một doanh nhân lần đầu khởi nghiệp. Hợp tác cùng năm đồng nghiệp đến từ Fibronics, bà đã thành lập Ornet Data Communications, một trong những công ty công nghệ đầu tiên của Israel. Ornet Data phát triển phần mềm và thiết bị cho mạng nội bộ (LAN) để tăng gấp đôi tốc độ truyền tải dữ liệu.

Trong lúc hầu hết mọi người kết nối Internet bằng cách quay số qua đường điện thoại, công nghệ mạng Ethernet phát triển như một cách để kết nối giữa các mạng LAN - là những nhóm máy tính ở gần nhau trong nhà hoặc văn phòng. Mạng LAN có thể truyền nhiều dữ liệu hơn, nhanh hơn giữa các máy tính trong cùng mạng, nhưng băng thông vẫn tương đối hạn chế. Giải pháp của Ornet Data là tạo ra một switch cho các máy tính được kết nối này, từ đó nhân băng thông lên 50 lần theo tính toán của Berry.

Ornet Data chỉ có vài nhân viên ở Karmiel, thành phố phía Bắc Israel, và một văn phòng tại Boston được Berry sử dụng khi bà ghé vào thành phố. Trong những ngày đầu tiên của công ty, bà liên tục bay đến Mỹ để gây vốn, nhưng sớm nhận ra không có ai sẵn lòng.

“Không có cơ chế nào dành cho việc tài trợ những dự án mới chỉ ở giai đoạn đầu với rủi ro cao, trong bối cảnh thiếu vắng đầu tư mạo hiểm trong nước”, bà nói với chúng tôi[].

Đầu tư mạo hiểm là khoản vốn đầu tư thường đổ vào các công ty công nghệ tăng trưởng cao. Nhưng đối với hầu hết nhà đầu tư nước ngoài, đổ tiền vào Israel có vẻ vô lý. Với họ, Israel đồng nghĩa với các tôn giáo cổ xưa, những phát hiện khảo cổ và xung đột chết người. Ngay cả những nhà đầu tư từng thán phục trình độ nghiên cứu và phát triển của Israel cũng hoảng sợ trước làn sóng bạo lực đi kèm cuộc nổi dậy của người Palestine (còn gọi là Intifada) vào cuối những năm 1980. Đó là trước khi Dov Frohman quyết định duy trì hoạt động của Intel trong Cuộc chiến vùng Vịnh năm 1991.

Theo John Medved, nhà sáng lập Israel Seed Partners, “bạn có thể đàm phán với một quỹ đầu tư Mỹ bao lâu cũng được, và họ sẽ cười vào mặt bạn khi nghe bạn nói: ‘Hãy đến đầu tư vào Israel’.”[127]

Sự khan hiếm vốn đầu tư mạo hiểm (Venture Capital - VC) của Israel trong suốt những năm 1980 còn tạo ra một vấn đề khác. Ở phương Tây, vai trò của những nhà đầu tư mạo hiểm không đơn thuần chỉ là cung cấp tiền mặt. Chính vai trò dìu dắt, giới thiệu đến mạng lưới của những nhà đầu tư, những tay thâu tóm doanh nghiệp tiềm năng khác, cũng như các đối tác và khách hàng mới là điều khiến ngành đầu tư mạo hiểm trở nên đáng giá đối với một doanh nghiệp mới thành lập. Một quỹ VC tốt sẽ giúp doanh nhân xây dựng công ty.

“Rõ ràng khi ấy Israel đang thiếu một điều gì đó”, Yigal Erlich, một nhà lãnh đạo khoa học từng làm việc trong chính phủ vào cuối những năm 1980 cho biết: “Người Israel rất giỏi phát triển công nghệ, nhưng lại không biết cách quản lý công ty hoặc tiếp thị sản phẩm”[128].

Doanh nhân Israel phải có tư duy toàn cầu ngay từ ban đầu, tạo ra những sản phẩm cho các thị trường cách xa nhiều ngàn dặm và thuộc các múi giờ khác nhau. Nhưng câu hỏi nghiêm túc được đặt ra là: Làm sao để bản địa hóa sản phẩm cho từng thị trường? Làm sao để sản xuất, tiếp thị và cuối cùng là phân phối sản phẩm đến các khách hàng cách xa bờ biển Địa Trung Hải?

Trước khi có đầu tư mạo hiểm, ở Israel chỉ có hai nguồn quỹ. Thứ nhất, các doanh nghiệp mi thành lập của Israel có thể đăng ký nhận trợ cấp phù hợp tại OCS (Office of the Chief Scientist - Văn phòng trưởng khoa học Israel). Tuy nhiên, những khoản trợ cấp nđủ số tiền mà các công ty mới khởi nghiệp này thật sự cần, và kết quả là hầu hết đều vô tác dụng. Một báo cáo chính phủ xuất bản vào cuối những năm 1980 cho biết 60% số công ty công nghệ nhận trợ cấp OCS đã không thể huy động thêm vốn nhằm tiếp thị sản phẩm. Có thể họ đã tạo ra những sản phẩm tốt, nhưng lại không thể bán chúng[129].

Thứ nhì, các công ty Israel có thể xin trợ cấp BIRD (Binational Industrial Research & Development - Quỹ đầu tư nghiên cứu và phát triển công nghiệp Israel, Hoa Kỳ). Được thành lập nhờ số tiền 110 triệu USD của chính phủ Mỹ và Israel, quỹ BIRD cấp vốn để hỗ trợ những doanh nghiệp liên doanh giữa Mỹ và Israel. BIRD cung cấp các gói trợ cấp khiêm tốn từ 500 nghìn đến 1 triệu USD trong vòng hai đến ba năm, và thu hồi vốn bằng tiền hoa hồng từ các dự án thành công[130].

Ed Mlavsky trở thành CEO của BIRD khi ông trình bày một bình luận không được chuẩn bị trước tại buổi họp của Hội đồng tư vấn Mỹ - Israel về nghiên cứu và phát triển công nghiệp vào năm 1978. BIRD đã được thành lập trước đó hai năm, nhưng chưa cấp vốn cho bất kỳ dự án nào. Buổi gặp của hội đồng nhằm chọn ra người kế nhiệm để điều hành tổ chức, và các thành viên đang thất vọng với những ứng viên. Mlavsky, sinh ra tại Anh nhưng hiện là công dân Mỹ, phát biểu: “Thưa các quý ông, điều này thật tệ hại; ngay cả tôi cũng làm tốt hơn bất cứ ứng viên nào”. Ủy ban cho rằng đây là ý tưởng tuyệt vời, và cố thuyết phục Mlavsky từ chức Phó Chủ tịch điều hành Tyco International và chuyển gia đình đến Israel.

Vợ ông không phải người Do Thái, và ông cũng không có liên hệ cảm xúc mạnh mẽ với Israel; nhưng trước sự nài ép của Jordan Baruch, Trợ lý Ngoại trưởng phụ trách lĩnh vực khoa học và công nghệ Mỹ, Mlavsky đã đến Israel để “phỏng vấn cho một công việc tôi không muốn làm, trong một quốc gia tôi không muốn sống”, như ông đã nói.

Vợ ông ủng hộ việc này, bà từng đến thăm Israel vào năm 1979, và đã đem lòng yêu mến nền văn hóa tiên phong của đất nước còn non trẻ này. Thế là Mlavsky xin nghỉ phép tại Tyco, thu dọn nội thất vào kho và chuyển đến Israel. Ông giữ chức vụ này trong 13 năm đến khi cùng sáng lập Gemini, một trong những hãng đầu tư mạo hiểm do chính phủ trợ vốn đầu tiên của Israel. Điều hấp dẫn Mlavsky là sự cởi mở của Israel khi sẵn lòng thử nghiệm mọi ý tưởng mới, yếu tố ông đã không thật sự xem trọng cho đến khi hòa nhập vào cuộc sống

Mlavsky gọi BIRD là một dạng “dịch vụ hẹn hò”, bởi ông cùng nhóm của mình đóng vai người mai mối giữa một công ty Israel sở hữu một công nghệ với một doanh nghiệp Mỹ có khả năng tiếp thị và phân phối sản phẩm này tại Mỹ. Không chỉ thế, người mai mối này còn trả chi phí cho cuộc hẹn.

Hầu hết các công ty công nghệ Mỹ được BIRD theo đuổi đều có ngân sách nghiên cứu và phát triển hạn chế. Bởi quy mô của họ chỉ tầm hạng trung so với các công ty niêm yết đại chúng và có quy mô lớn, nên họ sợ việc phải sử dụng doanh thu hàng quý để trả cho hoạt động nghiên cứu tốn kém.

Mlavsky nhớ lại: “Chúng tôi đến (các công ty Mỹ) và nói: Có một nơi gọi là Israel, mà các ông có thể đã nghe hoặc chưa từng nghe tới. Chúng tôi có thể giúp các ông liên lạc với những kỹ sư được đào tạo tốt, sáng tạo và thông minh ở đó. Các ông không phải trả tiền để thuê hay di chuyển họ, và các ông cũng không phải lo lắng về những gì xảy ra sau khi dự án kết thúc. Chúng tôi sẽ không chỉ giới thiệu các vị đến một nhóm như thế - chúng tôi còn trả các vị 1/2 số tiền cho phần quý vị tham gia vào dự án, và trả 1/2 số tiền người Israel cần để tham gia.”

Đến nay, BIRD đã đầu tư hơn 250 triệu USD vào 780 dự án, tạo ra 8 tỉ USD doanh số bán hàng trực tiếp và gián tiếp[131].

Tác động của chương trình BIRD vượt xa doanh thu thuần túy: Nó giúp các công ty công nghệ đang phát triển của Israel nắm được cách thức để kinh doanh tại Mỹ. Những công ty này làm việc chặt chẽ với các đối tác Mỹ. Nhiều công ty thuê văn phòng tại Mỹ và gửi nhân viên ra nước ngoài, nơi họ có thể học hỏi về thị trường và khách hàng của mình.