Muốn giàu có và hạnh phúc thì hãy đọc SÁCH

Trong lúc thiếu thốn nguồn vốn chủ sở hữu, BIRD tạo ra một lối tắt dẫn đến thị trường Mỹ. Ngay cả khi liên doanh thất bại, vẫn còn đó bài học to lớn về việc làm sao để tạo ra sản phẩm riêng cho từng thị trường, thay vì chỉ đơn thuần phát triển công nghệ.

Năm 1992, gần 60% số công ty Israel niêm yết trên sàn chứng khoán New York và 75% số công ty có tên trên sàn chứng khoán NASDAQ đã được BIRD hỗ trợ[132].

Các nhà đầu tư mạo hiểm và giới đầu tư Mỹ bắt đầu chú ý đến đ. Tuy thế, 74% hàng công nghệ cao xuất khẩu ra ngoài Israel được tạo ra chỉ bởi 4% các công ty công nghệ cao[133]. Lợi nhuận không được phân tán rộng rãi. Nếu những doanh nghiệp công nghệ mới không thể xin được trợ cấp từ BIRD hay chính phủ, họ phải thành thục nghệ thuật “tự lực cánh sinh”: Sử dụng các nguồn lực cá nhân, các mối quan hệ hay bất cứ công cụ nào khác để thu thập vốn đầu tư.

Jon Medved đã tự lực cánh sinh khi ông đi gõ cửa từng nhà để chào bán những bộ thu phát quang của cha mình vào năm 1982. Khi đó, công ty của ông chỉ có 10 nhân viên, làm việc bên trong một nhà để xe để chế tạo thiết bị thu và bắt sóng quang. Medved thừa nhận ông đã không học qua một lớp toán hay vt lý nào ở đại học, và không biết gì về bản chất của doanh nghiệp mà cha ông đã gây dựng. Ông cũng không biết tiếng Hebrew.

“Tôi nói chuyện với một nhóm kỹ sư Israel không biết gì về cáp quang, và giảng cho họ về sợi quang. Nếu họ đặt ra những câu hỏi kỹ thuật khó nhằn, tôi sẽ trốn đằng sau tiếng Hebrew của họ - “Tôi không hiểu anh nói gì, xin lỗi!”[134] Medved đã viết một kế hoạch kinh doanh cho công ty và phát triển những dự báo doanh thu bằng phiên bản phần mềm bảng tính đầu tiên trên chiếc máy tính to bằng cái va li của mình; nhưng cũng như Orna Berry, ông thấy việc huy động vốn là không khả thi.

Nhà lãnh đạo trong mảng khoa học, Erlich, trở nên gắn bó với những biện pháp vượt qua thách thức mà các doanh nhân đang phải đối mặt. Nhưng đã có một số phản đối: “Đừng phí thời gian và tiền bạc vào những công ty mới và nhỏ. Họ là những dự án thất bại”, những kẻ dèm pha nói với ông[135]. Thay vì thế, các nhà kinh tế của chính phủ đã kêu gọi tăng cường vốn và sự hợp tác giữa Israel với những công ty đa quốc gia lớn, ở thời điểm này đang tuyển dụng hàng ngàn người Israel.

Còn một thách thức khác đang níu chân Israel khi đó: Làm thế nào giải quyết được gần một triệu người nhập cư Do Thái Liên Xô đang bắt đầu tràn ngập khắp đất nước. Chính quyền tin rằng để hấp thụ số người nhập cư này, nền kinh tế Israel sẽ phải tạo ra nửa triệu việc làm mới. Cứ ba người nhập cư Liên Xô lại có một nhà khoa học, kỹ sư hoặc một chuyên viên kỹ thuật; nên ngành công nghệ cao của Israel có vẻ là giải pháp tốt nhất. Nhưng chỉ các trung tâm nghiên cứu và phát triển hiện có thì không đủ để tiếp nhận nhiều nhân viên mới đến thế.

Năm 1991, chính phủ thành lập các vườn ươm công nghệ, có 24 trung tâm tất cả. Những trung tâm này cung cấp cho hầu hết các nhà khoa học Nga nguồn lực và tài chính họ cần trong giai đoạn đầu nghiên cứu và phát triển để sáng tạo. Mục tiêu không chỉ để phát triển công nghệ, mà còn để xác định liệu có thể thương mại hóa và bán sản phẩm đó hay không. Chính phủ trợ cấp cho hàng trăm công ty với các khoản chi trả lên tới 300 nghìn USD. Điều này khiến nhiều người Nga mới nhập cư tìm kiếm được công việc đúng chuyên môn. Nhưng những người chịu trách nhiệm nhận tiền được cấp lại có ít kinh nghiệm với các doanh nghiệp mới thành lập. Các chuyên gia tài chính của chính phủ đã không thể giúp các doanh nhân khởi nghiệp này sự hỗ trợ và quản lý cần thiết để biến các thành công trong nghiên cứu và phát triển thành những sản phẩm thương mại khả thi.

“Mỗi năm khi xem xét thành công của những công ty nhỏ này, tôi đều thất vọng”, Erlich cho biết. Trong khi họ có thể đã thành công trong nghiên cứu và phát triển, chúng tôi không thấy họ thành công trong việc phát triển công ty của mình”[136]. Ông dần bị thuyết phục rằng một ngành đầu tư mạo hiểm tư nhân là liều thuốc giải độc duy nhất. Nhưng ông cũng biết để thành công, ngành đầu tư mạo hiểm Israel cần phải có quan hệ chặt chẽ với các thị trường tài chính nước ngoài. Những mối quan hệ quốc tế không chỉ để gây quỹ; mong mỏi của Israel là nắm bắt được nghệ thuật cố vấn trong kinh doanh. Có hàng ngàn hãng đầu tư mạo hiểm tại Hoa Kỳ có liên quan đến sự thành công của các doanh nghiệp công nghệ ở Thung lũng Sillicon. Họ có kinh nghiệm xây dựng công ty, hiểu công nghệ và quy trình gây vốn, và có thể hướng dẫn các doanh nhân lần đầu khởi nghiệp. Đây là điều Erlich muốn mang đến Israel.


Đó là khi một nhóm các nhà chính trị trẻ tại Bộ Tài chính nảy ra ý tưởng cho một chương trình họ gọi là Yozma, trong tiếng Hebrew nghĩa là “sáng kiến”.

Như Orna Berry nói với chúng tôi, “John Lennon từng nói về những năm đầu tiên của dòng nhạc Rock and roll: “Trước Elvis thì không có gì cả”. Về sự thành công của đầu tư mạo hiểm và tinh thần doanh nhân trong lĩnh vực công nghệ cao của Israel, nói như Lennon thì: “Trước Yozma cũng không có gì”[137].

Ý tưởng là chính phủ sẽ đầu tư 100 triệu USD để tạo ra mười quỹ đầu tư mạo hiểm mới. Mỗi quỹ phải có ba bên làm đại diện: N đầu tư mạo hiểm Israel đang được đào tạo, một hãng đầu tư mạo hiểm của nước ngoài và một công ty đầu tư hoặc một ngân hàng của Israel. Còn có một quỹ Yozma trị giá 20 triệu USD để đầu tư trực tiếp cho các công ty công nghệ.

Chương trình Yozma lúc đầu đưa ra một đề xuất với tỉ lệ tương đương 1,5:1. Nếu phía đối tác Israel có thể gây quỹ đưc 12 triệu USD để đầu tư vào những công nghệ mới của Israel, chính phủ sẽ cho quỹ này thêm 8 triệu USD. Do có quá đông công ty muốn tham gia nên chính phủ đã nâng mức giới hạn. Họ yêu cầu các hãng đầu tư mạo hiểm phải gây quỹ được 16 triệu USD để nhận được 8 triệu USD của chính phủ.

Tuy nhiên, cám dỗ thực sự đối với các quỹ đầu tư mạo hiểm nước ngoài là tiềm năng tăng giá được tích hợp bên trong chương trình này. Chính phủ sẽ giữ 40% cổ phiếu vốn của quỹ, nhưng cho phép đối tác lựa chọn mua lại số cổ phiếu đó với giá rẻ - cộng với lãi suất hằng năm - sau năm năm, nếu quỹ này thành công. Điều này có nghĩa tuy chính phủ chia sẻ rủi ro, họ vẫn cung cấp cho các nhà đầu tư mọi phần thưởng. Từ góc nhìn của nhà đầu tư, đây là một phi vụ tốt lạ thường.

“Đây là một chương trình hiếm hoi mà chính phủ mở sẵn cả lối vào và cửa thoát hiểm”, Jon Medved nói. “Đây là chìa khóa cho thành công của nó”. Và cũng hiếm có một chương trình chính phủ nào thật sự biến mất sau khi nó hoàn thành xong mục tiêu ban đầu, thay vì tiếp tục vô thời hạn.

Khi đó, hầu hết người Do Thái hải ngoại am hiểu kinh doanh đều không đầu tư vào Israel. Họ xem từ thiện và làm kinh doanh như hai hoạt động khác nhau. Trong khi họ có những đóng góp khổng lồ cho các tổ chức phi lợi nhuận làm lợi cho Israel, hầu hết đều không mặn mà đầu tư vào các nỗ lực công nghệ cao của Israel.

Dĩ nhiên vẫn có những ngoại lệ.

Stanley Chais, nhà quản lý tiền tệ ở California đã giúp huy động vốn vòng một cho Yozma bằng việc tổ chức những buổi gặp gỡ giới Do Thái giàu có tại California. Ông đã gây được hàng triệu USD cho các quỹ. Erel Margalit, người từng rời Cơ quan Phát triển Jerusalem để quản lý một trong số những quỹ đầu tiên, nói rằng hầu hết lượt vốn đầu tiên được quyên góp từ những người có “một nơi nồng ấm trong tim dành cho Jerusalem hoặc Israel”. Nhà đầu tư định chế đầu tiên của Margalit là GAN - người khổng lồ Pháp trong lĩnh vực bảo hiểm, có chủ tịch là một người Pháp gốc Do Thái mà Margalit tình cờ gặp trong chuyến bay đến Paris.

“Chính phủ đã được dùng như một chất xúc tác”, Erlich nói. Quỹ Yozma đầu tiên được thành lập thông quahợp tác giữa Ngân hàng Đầu tư Discount Israel Corporation và Advent Venture Partners, một hãng đầu tư mạo hiểm lớn có trụ sở tại Boston. Quỹ này do Ed Mlavsky, Giám đốc giàu kinh nghiệm của BIRD Foundation và Yossi Sela lãnh đạo.

Clint Harris, một đối tác tại Advent, cho biết ông đã nhận thấy có gì đó khác thường về Israel trong chuyến đi đầu tiên của mình. Trong chiếc taxi đi từ sân bay đến khách sạn ở Tel Aviv, người tài xế hỏi ông tại sao lại ghé thăm Israel. Harris đáp ông đến đây để tìm hiểu về ngành đầu tư mạo hiểm. Người tài xế bèn giảng khái quát cho Harris về tình trạng của ngành đầu tư mạo hiểm ở Israel.

Quỹ do Advent tài trợ được gọi là Quỹ Gemini Israel. Một trong những phi vụ đầu tư đầu tiên của nó là vào tháng 11 năm 1993, khi quỹ này chuyển một triệu USD cho Ornet Data Communications. Số tiền đầu tư cùng với các hoạt động hỗ trợ quản trị chính là thứ Ornet cần để thành công. Nhận thấy sự thiếu hụt kinh nghiệm kinh doanh của ban quản lý công ty, Mlavsky và Sela đã chiêu mộ Meir Burstin làm Chủ tịch ban giám đốc ở công ty mới. Burstin là một tay lão luyện trong giới doanh nghiệp công nghệ cao, từng sáng lập và lãnh đạo Tekem, một trong những công ty phần mềm đầu tiên của Israel, rồi giữ chức Chủ tịch của Tadiran, một trong những công ty công nghệ quốc phòng lớn của Israel. Burstin lập tức mang uy tín và kinh nghiệm đến cho Ornet.

Trong khi công ty đang ngấp nghé bên bờ vực phá sản sau khi lãng phí đợt đầu tư tài chính lớn đầu tiên, Yossi Sela từ Gemini đã đảm đương vị trí quyền CEO đi làm từ Ramat Hasharon đến Karmiel với hai giờ lái xe, bốn ngày một tuần. “Mất 6 tháng với lòng kiên định theo đuổi một mục đích duy nhất từ cả Gemini cho đến nhóm thành lập Ornet, tìm cách bán công ty và giữ cho đội ngũ quản lý không bị rã đám - chưa kể nhiều giờ lái xe từ Ramat Hasharon đến Karmiel mà tôi không nhớ nổi - nhưng chúng tôi đã thành công”[138].

Một nhân tố quan trọng khác đưa đến thành công cho công ty là Gemini có khả năng kêu gọi đầu tư Walden Venture Capital. Walden, một công ty thành lập tại Thung lũng Sillicon, có kinh nghiệm với loại hình công nghệ Ornet đã phát triển. Việc sinh lời gấp ba số tiền đầu tư chỉ trong khoảng hai năm khiến Ornet trở thành câu chuyện thành công đầu tiên của Gemini.

Mười quỹ Yozma được tạo ra trong khoảng thời gian từ năm 1992 đến 1997 chỉ huy động được hơn 200 triệu USD với sự giúp đỡ từ quỹ của chính phủ. Những quỹ này đã được mua lại hoặc tư nhân hóa trong vòng năm năm, và ngày nay chúng quản lý gần ba tỉ USD tiền vốn và hỗ trợ hàng trăm công ty Israel mới. Kết quả đã rõ ràng. Nói như Erel, “đầu tư mạo hiểm là que diêm thổi bùng ngọn lửa.”[139]

Một vài quỹ Yozma có thành công nổi bật từ sớm với các khoản đầu tư dành cho những công ty như ESC Medical, chuyên thiết kế và xây dựng giải pháp y học sử dụng ánh sáng như tia laser; hãng bán dẫn cao cấp Galileo; nhà cung cấp dịch vụ nhắn tin và e-mail cho doanh nghiệp Commontouch; và Jacada, hãng xây dựng không gian làm việc trực tuyến cho nhân viên phục vụ khách hàng tại những công ty hàng đầu.

Trong suốt hành trình này, nhiều hãng khác cũng nhảy vào thế giới đầu tư mạo hiểm - thậm chí không có sự trợ giúp của Yozma thuộc chính phủ. Jon Medved vừa để lỡ cơ hội được Yozma đầu tư. Nhiều năm sau khi bán công ty do ông và cha mình gây dựng, ông nghe nói có một suất đầu tư 5 triệu USD của Yozma dành cho các công ty mới thành lập. Được biết đến như “tiền hạt giống”, loại vốn đầu tư này được xem là rủi ro nhất, nên Yozma đề xuất tỉ lệ 1:1, theo đó nhà đầu tư phải đem 2,5 triệu USD đặt lên bàn để có được 2,5 triệu USD từ chính phủ.

Medved tìm đến Yigal Erlich với những nhà đầu tư sẵn sàng viết chi phiếu để xin nhận khoản vốn hỗ trợ. Không may là đã quá trễ. Nhưng điều đó không quan trọng. Chương trình Yozma đang tạo ra tiếng vang tại cộng đồng đầu tư Mỹ để họ vượt qua sự e ngại về việc kinh doanh tại Israel. “Israel đã kích thích nhà đầu tư đủ để chúng tôi đưa vào 2,5 triệu USD và thành lập Israel Seed Partners trong năm 1994 mà không cần khoản hỗ trợ tương ứng từ phía chính phủ”, Medved nói. Quỹ nhanh chóng tăng lên 6 triệu USD, và Israel Seed tiếp tục gây quỹ được 40 triệu USD vào năm 1999 và 200 triệu USD năm 2000.

Theo Hiệp hội Đầu tư Israel, hiện đang có 45 quỹ đầu tư mạo hiểm của người Israel. Ed Mlavsky cho biết trong khoảng thời gian từ 1992 đến đầu 2009 có khoảng 240 quỹ đầu tư mạo hiểm tại Israel, là những quỹ được định nghĩa như những công ty nước ngoài và trong nước đầu tư cho các doanh nghiệp mới thành lập của Israel.

Những chính phủ khác trên thế giới sớm chú ý đến thành công của Yozma. Nhà lãnh đạo khoa học Erlich nhận được điện thoại từ các chính phủ nước ngoài, bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Canada, Ireland, Australia, New Zealand, Singapore và Nga, tất cả đều muốn đến Israel và gặp gỡ những người sáng lập Yozma.

Vào tháng 12 năm 2008, Ireland ra mắt “quỹ sáng tạo” trị giá 500 triệu euro, được thiết kế nhằm thu hút tài trợ từ các nhà đầu tư mạo hiểm nước ngoài. “Nhà nước Ireland - thật mỉa mai cho một đất nước không có quan hệ ngoại giao với Israel trong suốt 40 năm lập quốc đầu tiên - đã học hỏi nhà nước Do Thái”, nhà kinh tế học Ireland David McWilliams viết.

Cũng như Yozma, quỹ sáng tạo của Ireland thu hút các quỹ đầu tư mạo hiểm nước ngoài đến Ireland thông qua một loạt quỹ đầu tư mạo hiểm do nhà nước hỗ trợ để làm đối tác với các quỹ thuộc khối tư nhân.

McWilliams nói: “Ý tưởng chính là để hấp dẫn không chỉ dòng vốn của Mỹ cùng những bí quyết thương mại từ quốc gia này, mà còn để thu hút doanh nhân từ khắp châu Âu. Hiện tại, châu Âu có nguồn dự trữ khổng lồ các tài năng khoa học nhưng có thành tích tạo dựng doanh nghiệp rất kém cỏi. Câu hỏi được nhiều nhà đầu tư đặt ra là: Google của châu Âu đang ở đâu? Đây là một câu hỏi công bằng. Trong vòng 10 năm tiếp theo, nếu Google châu Âu được tạo nên ở đây nhờ sử dụng trí tuệ của châu Âu, Ireland và vốn của Mỹ thì sao? Đó chính là phần thưởng[140].

Yozma cung cấp thành phần quan trọng còn thiếu để cho phép ngành công nghệ Israel tham gia đợt bùng nổ công nghệ của những năm 1990. Nhưng vào năm 2000, ngành công nghệ Israel bị giáng nhiều đòn cùng một lúc: Bong bóng công nghệ toàn cầu bị vỡ, tiến trình hòa bình Oslo bùng nổ thành làn sóng khủng bố, và nền kinh tế bị chững lại.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp mới thành lập của Israel nhanh chóng thích nghi và phản ứng lại. Trong giai đoạn này, Israel đã tăng gấp đôi thị phần trên chiếc bánh đầu tư mạo hiểm toàn cầu so vi châu Âu, tăng trưởng từ 15% lên 31%. Tuy nhiên, sự tăng trưởng này diễn ra bên trong một môi trường mà các quy định và thuế quan, vốn ưu ái các doanh nghiệp công nghệ mới thành lập và nhà đầu tư nước ngoài lại không có động thái tương tự với phần còn lại của nền kinh tế.

Ví dụ, trong khi một doanh nghiệp công nghệ mới thành lập có thể thu hút sự tài trợ vốn từ nhiều nguồn thì bất cứ ai cố xây dựng một doanh nghiệp truyền thống sẽ gặp nhiều rắc rối chỉ để vay một khoản nhỏ. Thị trường vốn của Israel lúc đó có tính cưỡng ép và tập trung cao độ. Và một ngành đặc thù vốn có vẻ tự nhiên đối với Israel - ngành dịch vụ tài chính - đã bị ngăn không cho phát triển.

Năm 2001, Tal Keinan tốt nghiệp trường HBS cho biết: “Nhiều bạn bè của tôi đi làm tại Phố Wall là người Do Thái, và tôi kinh ngạc khi nhà nước Do Thái không có một ngành như vậy. Khi nói đến việc quản lý đầu tư, Israel thậm chí còn không xuất hiện trên bản đồ.”

Lý do nằm ở các quy định của chính phủ. Trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm, Keinan phát hiện: “Với cách cơ chế thuế và quản lý được dựng lên ở đây, về bản chất bạn có thể điều hành như thể mình không ở Israel, điều này tốt, và giúp tạo ra một ngành tuyệt vời. Về cơ bản, chính phủ không nhúng tay vào ngành đầu tư mạo hiểm”, nhưng ông cũng nói thêm: “Bạn không thể làm bất cứ điều gì bên ngoài lĩnh vực đầu tư mạo hiểm theo bất cứ cách nào. Bạn không được phép nhận phí quản lý quỹ cho bất cứ khoản tiền nào do bạn quản lý, nên bạn có thể quên toàn bộ ngành đó. Nó không có triển vọng”[141].

Kinh doanh trong ngành quản lý tài sản có một hình mẫu đơn giản: Các hãng nhận được một khoản phí quản lý tương đương với 1% - 2% số tiền họ quản lý. Nhưng khoản thu lớn thật sự nằm ở phí kết quả kinh doanh, thường dao động trong khoảng 5% - 20% lợi nhuận đầu tư, tùy từng hãng.

Cho đến tháng 1 năm 2005, việc các hãng quản lý tài chính Israel thu phí quản lý quỹ là bất hợp pháp. Nên không ngạc nhiên khi ngành này không tồn tại để được nhắc đến.

Sự thay đổi đến từ Bộ trưởng Tài chính khi đó là Benjamin “Bibi” Netanyahu.

Với sự ủng hộ của Thủ tướng Ariel Sharon vào năm 2003, Netanyahu cắt giảm thuế, giảm phí chuyển tiền, giảm lương công chức nhà nước và loại bỏ 4 nghìn việc làm trong hệ thống nhà nước. Ông còn tư nhân hóa những biểu tượng lớn còn rơi rớt từ chính quyền lên nền kinh tế - chẳng hạn Hãng Hàng không Quốc gia El Al, Công ty Viễn thông Quốc gia Bezeq - và tiến hành cải tổ khu vực tài chính.

Ron Dermer nhận xét: “Với việc xử lý những ảnh hưởng gây ách tắc của chính quyền lên nền kinh tế trong nước, Bibi không còn là một nhà cải cách mà ông đã trở thành một nhà cách mạng. Một cuộc cải cách xảy ra khi bạn thay đổi chính sách của chính phủ; một cuộc cách mạng diễn ra khi bạn thay đổi tư duy cố hữu của cả một đất nước. Tôi nghĩ rằng Bibi đã thay đổi được tư duy đó.” Ron Dermer từng giữ chức cố vấn tài chính cho bốn thế hệ bộ trưởng tài chính Israel, bao gồm cả Bộ trưởng Netanyahu[142].

Netanyahu nói với chúng tôi: “Tôi giải thích cho mọi người rằng nền kinh tế tư nhân giống một người gầy phải cõng một người béo - là nhà nước - trên lng. Trong khi cuộc cải cách của tôi đã khơi mào cho nhiều cuộc bãi công do các liên đoàn lao động trên cả nước tổ chức; việc tôi đặc tính hóa nền kinh tế đã chạm đúng chỗ ngứa. Bất cứ ai từng nỗ lực xây dựng một doanh nghiệp (phi công nghệ) tại Israel đều có thể đồng cảm”[143]. Những cải cách của Netanyahu giành được sự ủng hộ ngày càng tăng của công luận khi nền kinh tế bắt đầu thoát khỏi vũng lầy.

Cùng lúc đó, một gói cải cách ở khu vực ngân hàng do Netanyahu thông qua bắt đầu có hiệu lực. Những cải cách này dần xóa bỏ những trái phiếu chính phủ đảm bảo mức lãi suất 6% hằng năm. Cho đến thời điểm đó, những nhà quản lý tài sản quỹ lương hưu và quỹ bảo hiểm nhân thọ của Israel chỉ đơn thuần đầu tư vào những trái phiếu được chính phủ đảm bảo. Những quỹ bảo hiểm nhân thọ và quỹ hưu trí “có thể đáp ứng cam kết chi trả cho người thụ hưởng của họ ch đơn giản bằng cách đầu tư vào trái phiếu chính phủ. Và đó chính xác là những gì họ đã làm - họ không cần đầu tư vào bất cứ ngành gì khác”, Keinan nói với chúng tôi. “Với những trái phiếu này, các nhà đầu tư định chế của Israel không còn động lực để đầu tư vào bất cứ quỹ đầu tư tư nhân nào khác.”

Nhưng khi trái phiếu chính phủ bắt đầu đến hạn thanh toán và không thể gia hạn, họ chi khoảng 300 triệu USD hàng tháng để đầu tư vào nơi khác. “Nên bỗng nhiên, bùm, bạn có một hồ chứa đầy vốn nội địa để kích hoạt một ngành đầu tư”, Keinan nói, khi chúng tôi ngồi nhìn ra biển Địa Trung Hải, trong văn phòng ở tầng 13 của ông tại Tel Aviv, là nơi quỹ đầu tư mới của ông đặt trụ sở chính. “Kết quả là, hiếm có nhà quản lý tiền tệ quốc tế lớn nào không có ít nhất một khoản đầu tư tại Israel lúc này, hoặc trong cổ phần hoặc trên thị trường trái phiếu công ty mới xuất hiện - một thị trường chưa từng tồn tại cách đây ba năm, hoặc đầu tư vào đồng shekel.”

Do những cải cách ở khu vực tài chính của Netanyahu, việc giới quản lý đầu tư thu phí lợi nhuận đầu tư giờ đây đã hợp pháp. Keinan đã không lãng phí thời gian; ông thành lập KCPS, hãng quản lý tài sản tài chính toàn diện đầu tiên của Israel, tại Tel Aviv và New York. “Khoảnh khắc tôi đọc bản dự luật cho chương trình cải cách của Bibi, những bánh xe bắt đầu lăn. Rõ ràng, điều này sẽ giải phóng nền kinh tế phi-công-nghệ-cao của chúng ta”, Keinan nói.

Keinan lập luận rằng có rất nhiều tài năng địa phương không được sử dụng. “Nếu bạn nghĩ về những gì người Israel trẻ học được trong các đơn vị của quân đội, chẳng hạn như tình báo... đó thường là những kỹ năng phân tích định lượng rất tinh xảo - như giải thuật toán, chạy các xu hướng kinh tế vĩ mô. Nếu họ muốn tham gia ngành công nghệ cao, sẽ có rất nhiều doanh nghiệp mới thành lập tiếp nhận họ sau khi kết thúc nghĩa vụ quân sự. Nhưng nếu họ muốn làm trong ngành tài chính, họ sẽ phải bỏ xứ. Điều này giờ đã thay đổi. Hãy nghĩ về điều đó”, ông tiếp tục. “Có những người Israel làm việc trên Phố Fleet ở Luân Đôn vì ở đây không có chỗ cho họ. Còn bây giờ, kể từ năm 2003, ở Israel đã có chỗ cho họ.”

Muốn giàu có thì đầu tiên đi xem số, số có giàu thì mới giàu được. Số k giàu được thì đọc sách sẽ chỉ làm giàu vốn sống và có cuộc sống phong lưu do chọn lựa được công việc có thu nhập tốt

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 11: Phản Bội Và Cơ Hội
Chương 11: Phản bội và cơ hội[144]

Hai vị cha đẻ thật sự của ngành công nghệ cao Israel chính là cuộc tẩy chay kinh tế của khối Ả-rập và Charles De Gaulle,
vì họ buộc chúng ta phải tiến lên và phát triển một nền công nghiệp.
- YOSSI VARDI -

Xuyên suốt cuốn sách, chúng tôi đã chỉ ra rằng văn hóa ứng biến và chống phân cấp quản lý của quân đội Israel đã đi theo người Israel vào trong các doanh nghiệp và giúp định hình nền kinh tế Israel. Văn hóa này - khi kết hợp cùng thành tựu công nghệ Israel thu được từ các đơn vị quân sự tinh nhuệ và công nghiệp quốc phòng nhà nước - sẽ tạo thành một hỗn hợp hiệu nghiệm. Nhưng sự hình thành của nền công nghiệp quốc phòng Israel không hề bình thường. Một quốc gia quá nhỏ lại có tổ hợp công nghiệp quốc phòng bản địa là điều chưa từng được biết đến. Nguồn gốc của nó bắt rễ từ sự phản bội bi đát chỉ sau một đêm của một đồng minh thân cận.

Cách hay nhất để hiểu khoảnh khắc Israel bị “dội nước” là thông qua một cú sốc có tác động tương tự với người Mỹ. Trong những năm tăng trưởng nhanh sau chiến tranh, vị thế toàn cầu của Mỹ bất ngờ bị hạ gục khi Liên Xô qua mặt Hoa Kỳ bằng cách phóng vệ tinh không gian đầu tiên - Sputnik 1. Việc người Liên Xô có thể dẫn đầu cuộc chạy đua vào không gian đã làm đa số người Mỹ sửng sốt. Nhưng hồi tưởng lại, đây lại là cú nhảy vọt cho nền kinh tế Mỹ.

Nhà kinh tế học sáng tạo John Kao nói Sputnik “là một hồi chuông cảnh tỉnh, và nước Mỹ đã trả lời. Chúng tôi điều chỉnh chương trình giảng dạy ở trường để nhấn mạnh việc dạy môn toán và khoa học. Chúng tôi thông qua Đạo luật Giáo dục Quốc phòng trị giá 900 triệu USD (khoảng 6 tỉ USD theo thời giá hiện tại) để cấp học bổng, các khoản vay cho sinh viên và trang thiết bị cho trường học”[145]. NASA và chương trình Apollo được thành lập, và một cơ quan tương tự thuộc Bộ Quốc phòng cũng được thành lập mới và chuyên tâm vào việc khuyến khích cộng đồng R&D dân sự.

Hơn một thập kỷ sau đó, Neil Armstrong đặt chân lên mặt trăng. Chương trình Apollo và khoản đầu tư quốc phòng có liên quan của Lầu Năm Góc đã thúc đẩy một thế hệ những khám phá mới mà sau này đều được thương mại hóa, tạo ra tác động gây thay đổi nền kinh tế. Chiến dịch phối hợp nghiên cứu và phát triển này đã sinh ra những khối doanh nghiệp hoàn toàn mới trong ngành viễn thông và điện tử hàng không, cũng như sinh ra chính Internet, và tr thành di sản của lời đáp trả Mỹ dành cho Sputnik.

Israel cũng có khoảnh khắc Sputnik của riêng mình, sau Mỹ mười năm. Ngay trước Cuộc chiến Sáu ngày năm 1967, Charles De Gaulle đã dạy Israel bài học sâu sắc nhất về cái giá của sự lệ thuộc.

De Gaulle, người sáng lập Nền Cộng hòa thứ năm của Pháp, đã tham gia rồi rời khỏi các vị trí chính phủ và quân sự cấp cao kể từ Thế chiến II, và đảm nhiệm cương vị Tổng thống từ năm 1959 đến 1969. Sau khi Israel giành độc lập, De Gaulle đã lập liên minh với nhà nước Do Thái và nuôi dưỡng thứ được các lãnh đạo Israel tin là tình hữu nghị sâu sắc. Liên minh bao gồm việc Pháp viện trợ cho Israel các trang thiết bị quân sự quan trọng và máy bay chiến đấu, thậm chí còn có một thỏa thuận bí mật để hợp tác sản xuất vũ khí hạt nhân[146].

Giống như các nhà nước bé nhỏ, Israel thích mua các hệ thống vũ khí lớn từ nước khác hơn là đầu tư nguồn lực khổng lồ để sản xuất chúng. Nhưng vào tháng 5 năm 1950, Hoa Kỳ, Anh và Pháp đã cùng nhau ban hành Tuyên bố chung Ba bên nhằm hạn chế việc bán vũ khí đến Trung Đông.

Thiếu nguồn cung sẵn sàng từ bên ngoài, Israel đã bắt đầu ngành vũ khí với các nhà máy bí mật sản xuất súng đạn. Một nhà máy hoàn toàn được giấu kín dưới mặt đất, bên trên là tiệm giặt ủi kibbutz, những máy giặt được vận hành suốt ngày đêm để át tiếng ồn bên dưới. Được xây nhờ các thiết bị thời hậu chiến buôn lậu từ Mỹ, vào năm 1948 nhà máy này sản xuất hàng trăm súng máy mỗi ngày. Những nhà máy được xây tạm có nguồn cung súng được buôn lậu từ khắp nơi trên thế giới. David Ben-Gurion đã gửi đặc phái viên ra nước ngoài để thu th vũ khí từ tận những năm 1930.

Ví dụ, vào năm 1936, Yehuda Arazi đã tìm cách chứa súng trường trong một nồi hơi nước từ Ba Lan đến cảng Haifa. Năm 1948, ông đóng vai một vị đại sứ từ Nicaragua để đàm phán mua năm giàn súng đại liên của Pháp.

Người Israel thực hiện trót lọt các âm mưu này cho đến khi Liên Xô - thông qua Tiệp Khắc - làm ngơ Hiệp ước Ba bên để thực hiện hợp đồng bán vũ khí lớn trị giá 250 triệu USD cho Ai Cập vào năm 1955.

Để đáp trả, De Gaulle đứng về phe bên kia. Vào tháng 4 năm 1956, ông bắt đầu chuyển lượng lớn vũ khí hiện đại đến Israel. Quốc gia bé nhỏ lần đầu tiên có một nhà cung cấp vũ khí tầm quốc gia đáng tin cậy.

Sau khi Ai Cập quốc hữu hóa Kênh đào Suez vào năm 1956, mối quan hệ trên còn thắm thiết hơn. Pháp dựa vào Kênh đào Suez trong việc vận tải biển từ khu vực này đến châu Âu. Quân đội Israel đảm bảo Pháp tiếp cận được với Suez, đổi lại, Pháp trút cho Israel thêm nhiều vũ khí. Nguồn viện trợ ngày càng tăng khi Pháp cùng Israel hợp tác trong nhiều chiến dịch. Cơ quan tình báo của De Gaulle ghi nhận sự giúp đỡ của Israel trong việc làm suy yếu phong trào chống Pháp tại Algeria, một trong những thành trì thuộc địa của Pháp.

Năm 1960, Pháp hứa viện trợ Israel 200 xe tăng AMX-13 và 72 máy bay chiến đấu Mystere trong vòng mười năm tiếp theo.

Nhưng vào ngày 2 tháng 6 năm 1967, ba ngày trước khi Israel tấn công phủ đầu Ai Cập và Syria, De Gaulle đột ngột cắt đứt quan hệ với Israel. “Pháp sẽ không chấp thuận, và càng không ủng hộ quốc gia đầu tiên sử dụng vũ lực”, ông tuyên bố với Nội các của mình[147].

Nhưng chỉ quyết định của De Gaulle thì chưa đủ để tháo ngòi một cuộc chiến Trung Đông. Nhiều tình huống mới đòi hỏi phải có những liên minh mới với Pháp. Năm 1967, Pháp rút khỏi Algeria. Để lại đằng sau cuộc chiến Bắc Phi dai dẳng và cay đắng, ưu tiên của De Gaulle giờ là nối lại quan hệ với thế giới Ả-rập. Pháp không còn hứng thú sát cánh cùng Israel. “Pháp dưới thời De Gaulle không có bạn, mà chỉ có lợi ích”, tuần báo Le Nouvel Observateur của Pháp ở thời điểm đó nhấn mạnh[148].

Người kế nhiệm De Gaulle, Georges Pompidou, tiếp nối chính sách này sau khi nhậm chức năm 1969. 200 xe tăng AMX lúc đầu được Pháp cam kết giao cho Israel lại được chuyển đến Libya, và Pháp thậm chí còn chuyển 50 chiến đấu cơ Mirage mà Israel đã trả tiền cho Syria, một trong những kẻ thù hung hăng nhất của Israel.

Người Israel nhanh chóng tìm kiếm các biện pháp thay thế. Nhà sáng lập không quân Israel, Al Schwimmer tự chiêu mộ một kỹ sư Thụy Sĩ có cảm tình với Israel để kỹ sư này đưa cho ông bản thiết kế động cơ Mirage và Israel có thể sao chép mẫu chiến đấu cơ. Israel cũng quay về với chiến lược buôn lậu có từ trước ngày lập quốc. Trong một nhiệm vụ năm 1969, năm tàu chiến do người Israel điều khiển đã vượt chặng đường dài 3 nghìn dặm để trốn chạy từ Pháp về Israel. Trị giá hàng triệu USD, những tàu tuần dương này đã được hứa giao cho Israel trước đợt cấm vận mới. Như tạp chí Time miêu tả sinh động vào năm 1970: “Từ thời Bismarck chưa từng có cuộc truy lùng trên biển nào như thế... Ở nhiều vị trí, người Israel đã bị máy bay do thám Pháp, một tàu R.A.F Canberra của Malta, tàu chở dầu Liên Xô, rừng radar của hạm đội 6 của Mỹ, máy quay truyền hình và cả ngư dân Ý phát hiện”[149].

Tuy nhiên, những trò luồn lách này không thể bù đắp cho sự thật nghiệt ngã: Cuộc chạy đua vũ trang Trung Đông đang leo thang đúng vào lúc Israel mất hầu hết nguồn cung máy bay và vũ khí vốn không thể thiếu. Lệnh cấm vận năm 1967 của Pháp đã đặt Israel vào thế vô cùng ngặt nghèo.

Trước cuộc chiến năm 1967, Mỹ bắt đầu bán các hệ thống vũ khí cho Israel, bắt đầu với tên lửa đất đối không Hawk dưới thời Kennedy vào năm 1962. Khi đó, lựa chọn số một của Israel là để Mỹ thế chỗ Pháp làm nhà cung cấp vũ khí chính cho Israel. Nhưng sự phản bội của Pháp đã khiến Israel tin rằng họ không thể tiếp tục lệ thuộc quá nhiều vào các nhà cung cấp vũ khí nước ngoài. Israel quyết định phải hành động nhanh chóng nhằm sản xuất các hệ thống vũ khí lớn như xe tăng hay máy bay chiến đấu, mặc dù chưa có nước nhỏ nào thành công trong việc này.

Nhu cầu tự chủ đã tạo ra xe tăng Merkava, được ra mắt lần đầu năm 1978 và giờ đã sản xuất đến thế hệ thứ tư. Nhu cầu này dẫn đến việc tạo ra Nesher - phiên bản Israel của chiến đấu cơ Mirage - rồi sau đó đến Kfir, bay lần đầu năm 1973[150].

Tuy nhiên, dự án tham vọng hơn cả là việc sản xuất chiến đấu cơ Lavi, dùng động cơ do Mỹ sản xuất. Chương trình được góp vốn chung giữa Israel và Mỹ. Lavi được thiết kế không chỉ để thay thế Kfir mà còn để trở thành một trong những chiến đấu cơ hàng đầu thế giới.

Lavi được phát triển toàn diện vào năm 1982; vào cuối năm 1986 chiếc đầu tiên đã được công bố và đưa vào hoạt động. Nhưng vào tháng 8 năm 1987, sau khi hàng tỉ USD đã được chi để chế tạo năm phi cơ mẫu, sức ép từ Israel và Mỹ đã dẫn tới sự hủy b chương trình; đầu tiên là sức ép từ Quốc hội Mỹ rồi đến cuộc bỏ phiếu 12 chống 11 thuận trong Nội các Israel.

Nhiều năm sau, việc hủy bỏ dự án vẫn gây tranh cãi: Có người tin rằng ngay từ đầu đây đã là một dự án bất khả thi, lãng phí thời gian; người khác lại cho rằng đây là một cơ hội vàng đã bị bỏ lỡ. Trong một bài viết năm 1991 trên tạp chí Flight International, xuất bản trong chiến dịch Bão táp Sa mạc, một biên tập viên viết về cảm nhận khi bay trên chiếc Lavi vào năm 1989: “Giờ đây trong khi liên quân đang chiến đấu ở vùng Vịnh, họ đã để mất chiếc chiến đấu cơ mà họ cần. Thật đáng tiếc khi tôi phải bay trên chiếc chiến đấu tốt nhất thế giới và biết rằng nó sẽ không bao giờ được đưa vào sử dụng”[151].

Dù chương trình bị hủy, việc phát triển Lavi để lại ảnh hưởng rõ rệt trong quân đội. Thứ nhất, người Israel đã tạo ra một bước đột phá về tinh thần: Họ đã cho chính bản thân, đồng minh và kẻ thù thấy họ không phụ thuộc vào bất cứ ai để có được một trong những nhân tố cơ bản nhất cho sự tồn vong của đất nước - một chương trình sản xuất máy bay chiến đấu hiện đại.

Thứ hai, vào năm 1988, Israel đã gia nhập câu lạc bộ của khoảng hơn 10 quốc gia đã phóng thành công vệ tinh vào không gian - một thành tựu không thể đạt được nếu thiếu những kiến thức công nghệ tích lũy được trong quá trình phát triển máy bay Lavi. Thứ ba, mặc dù Lavi bị hủy bỏ, hàng tỉ USD đầu tư vào chương trình đã nâng tầm Israel lên một đẳng cấp mới trong ngành điện tử hàng không và, theo cách nào đó, đã giúp Israel mạnh mẽ tiến vào đợt bùng nổ công nghệ cao sau đó. Khi chương trình bị đóng cửa, 1.500 kỹ sư bất ngờ mất việc làm. Vài người trong số họ ra nước ngoài, nhưng phần lớn ở lại, đưa đến kết quả là sự kết hợp lớn giữa các tài năng kỹ thuật trong các ngành quân sự với khối dân sự. Các tài năng lớn về công nghệ từng tập trung cho một chiếc máy bay đã bất ngờ được giải phóng vào cả nền kinh tế[152].

Yossi Gross, một trong những kỹ sư của Lavi sinh ra tại Israel. Mẹ ông, người sống sót từ tập trung Auschwitz, di cư khỏi châu Âu sau cuộc diệt chủng người Do Thái. Là một sinh viên tại Israel, Gross được đào tạo ngành kỹ sư hàng không tại Technion rồi làm việc tại Israel Aircraft Industries (IAI) trong bảy năm.

Gross, một kỹ sư bay thử nghiệm tại IAI, bắt đầu sự nghiệp trong bộ phận thiết kế. Khi ông có sáng kiến mới cho càng hạ cánh, cấp trên của ông nói đừng quan tâm đến việc sáng tạo mà chỉ cần sao chép mẫu F-16 của Mỹ. “Tôi lm việc trong một công ty lớn với 23 nghìn nhân viên, mà không thể sáng tạo”, ông nhớ lại[153].

Không lâu sau khi Lavi bị hủy, Gross quyết định rời IAI và cả ngành hàng không. “Trong lĩnh vực hàng không, bạn không thể làm một doanh nhân. Chính quyền sở hữu ngành này, và các dự án đều khổng lồ. Nhưng tôi đã học được rất nhiều kỹ thuật ở đó, những kiến thức này sẽ hữu ích cho tôi về sau”.

Cựu kỹ sư hàng không này về sau đã thành lập 17 doanh nghiệp và phát triển hơn 300 bằng sáng chế. Nên theo nghĩa nào đó, Yossi Gross nên cám ơn Pháp. Charles De Gaulle không hề có ý định giúp kích thích nền công nghệ của Israel. Tuy nhiên bằng việc thuyết phục người Israel rằng họ không thể lệ thuộc vào các hệ thống vũ khí nước ngoài, quyết định của De Gaulle đã tạo nên sự đóng góp chủ chốt cho nền kinh tế Israel.

Sự gia tăng đầu tư nghiên cứu và phát triển khoa học quân sự sau khi bị Pháp cấm vận đã tạo ra một thế hệ kỹ sư Israel giàu kinh nghiệm. Nhưng điều này đã không xúc tác cho giới doanh nghiệp khởi nghiệp của Israel nếu như không được kết hợp với một thứ khác: Một phương pháp tiếp cận đa lĩnh vực sâu sắc, và sự sẵn lòng thử nghiệm bất cứ điều gì, dù có gây bất ổn đến đâu cho các hình thái xã hội.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 12: Từ Đầu Đạn Tên Lửa Đến Mạch Nước Phun
Nếu như hầu hết các lực lượng không quân trên thế giới đều được thiết kế như một chiếc xe đua Công thức 1, thì Không lực Israel là một xe jeep mang theo rất nhiều công cụ... Tại đây, bạn sẽ đi “off-road” ngay ngày đầu tiên. Đơn giản là xe đua thì không thể vận hành trong môi trường của chúng ta [Israel] được.
- TAL KEINAN -

Doug Wood mới đến làm ở Israel. Bằng sự điềm tĩnh biết nghĩ, anh nổi bật hơn các đồng nghiệp Israel có phần thô lỗ. Từ Hollywood, anh đến Jarusalem để làm một công việc chưa từng xuất hiện ở nơi này: Wood là Giám đốc sản xuất bộ phim hoạt hình dài tập đầu tiên, được sản xuất bởi Animation Lab, một công ty khởi nghiệp do nhà đầu tư mạo hiểm Erel Margalit thành lập.

Wood làm việc với vai trò Phó Chủ tịch phụ trách lĩnh vực phát triển và sản xuất phim hoạt hình ở Turner, Warner Brothers, và Universal. Khi Margalit đề nghị anh chuyển tới Jerusalem để làm một bộ phim hoạt hình, Wood nói rằng trước tiên anh phải xem liệu Jerusalem đã có một cộng đồng sáng tạo thực sự hay chưa. Sau một thời gian sống ở Jerusalem tại Bezalel - học viện hàng đầu Israel về nghệ thuật và thiết kế - anh đã bị thuyết phục. “Tôi đã gặp những người làm việc ở đó. Tôi gặp một số người viết kịch bản truyền hình, [tác giả] Meir Shalev, và một số tay viết kịch bản kỳ tài khác”, anh kể với chúng tôi. “Họ không thua kém gì những người bạn gặp ở các trường nghệ thuật hàng đầu trên thế giới.”

Song anh cũng nhận thấy những điểm khác biệt ở Israel. “Ở đây, họ có thói quen làm việc đa nhiệm. Chúng tôi đã bàn thảo với nhiều cán bộ kỹ thuật người Israel, họ tìm ra những hướng cải tiến quy trình làm việc của chúng tôi và giải quyết vấn đề trực tiếp hơn. Có lần, tôi làm việc trong một dự án sáng tạo với một thanh niên tốt nghiệp ngành nghệ thuật ở Bezalel. Anh ta hơi đặc biệt - tóc dài, đeo bông tai, mặc quần soóc và đi dép xỏ ngón. Bỗng nhiên xảy ra một sự cố kỹ thuật. Tôi đang định gọi nhân viên kỹ thuật đến sửa thì chàng sinh viên từ Bezalel đã bỏ dở công việc đồ họa và bắt đầu khắc phục sự cố như một kỹ sư lành nghề. Tôi hỏi anh ta học điều này ở đâu. Hóa ra anh ta cũng là một phi công lái máy bay chiến đấu trong không quân. Gã sinh viên nghệ thuật này ư? Là một phi công lái máy bay chiến đấu ư? Giống như toàn bộ thế giới sụp đổ về đây - nói đúng hơn là “hội tụ” về đây, tùy thuộc vào cách bạn nhìn nhận sự việc.”[154]

Quả đúng là các kỹ sư công nghệ người Israel đã học được cách làm việc đa nhiệm, cũng như nhiều lợi thế khác, trong quân đội Israel. Chàng phi công Tal Keinan nói với chúng tôi rằng người ta luôn có thành kiến với sự chuyên môn hóa trong quân đội Israel. “Nếu như hầu hết lực lượng không quân trên thế giới đều được thiết kế như một chiếc xe đua Công thức 1, thì Không lực Israel là một xe jeep khoẻ khoắn mang theo nhiều công cụ. Trên đường đua khép kín, xe Công thức 1 sẽ thắng,” Keinan nói. Song anh cũng nói thêm, ở Không quân Israel, “bạn sẽ đi dã ngoại off-road ngay ngày đầu tiên... Chiếc xe đua sẽ không thể vận hành trong môi trường của chúng ta.”[155]

Sự khác biệt giữa chiến lược Công thức 1 và chiến lược xe jeep không chỉ ở số lượng; mỗi loại đều kéo theo các chiến thuật và cách tư duy khác hẳn nhau. Điều này có thể thấy trong các “phi đội tấn công” khác nhau mà mỗi lực lượng không quân xây dựng cho các chiến dịch của mình. Với hầu hết các lực lượng không quân phương Tây, mỗi phi đội tấn công đều được xây dựng dựa trên một loạt các lớp đội hình (còn được gọi là làn sóng) máy bay với mục đích sau cùng là dội bom lên các mục tiêu.

Không lực Hoa Kỳ thường dùng bốn làn sóng phi cơ đặc nhiệm để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể: Chẳng hạn, một máy bay tuần tra được thiết kế để dọn hành lang các máy bay địch; làn thứ hai hạ gục bất cứ hệ thống phòng không nào của địch đang nhả tên lửa; làn thứ ba là các máy bay tác chiến điện tử, máy bay tiếp dầu để tiếp nhiên liệu và máy bay ra-đa để luôn dựng được một bức tranh chiến đấu toàn cảnh; và sau cùng là máy bay chiến đấu: Các máy bay thả bom. Chúng được hộ tống bởi các máy bay cường kích trợ thủ bay xung quanh “để bảo đảm không có gì xảy ra,” Keinan giải thích.

“Rất áp đảo, rất hiệp đồng tác chiến,” Keinan nói về hệ thống kiểu Mỹ. “Như thế tạo ra khó khăn về hậu cần. Anh phải gặp máy bay tiếp dầu đúng điểm. Anh phải phối hợp với hệ thống tác chiến điện tử - chỉ cần một người bay trễ mấy giây là mọi thứ rã đám. Không quân Israel không thể dùng một hệ thống như thế ngay cả nếu họ có đủ nguồn lực, nó sẽ chỉ là một đống lộn xộn. Chúng tôi không có đủ kỷ luật.”

Trong hệ thống quân sự của Israel, hầu hết mọi máy bay đều phải thực hiện nhiều loại nhiệm vụ tác chiến khác nhau và lúc nào cũng chở theo tên lửa không đối không như loại tiêm kích. “Anh không thể bước vào trận chiến mà không có tên lửa không đối không, bất kể nhiệm vụ là gì”, Keinan nói. “Anh có thể hạ được một mục tiêu ở miền Nam Lebanon mà không đụng độ một máy bay nào khác, và dù có chăng nữa, căn cứ của anh cũng chỉ cách đó hai phút bay và ai đó có thể đến hỗ trợ. Song, vẫn không có chuyện bay đến một lãnh thổ thù địch mà không có tên lửa không đối không.”

Tương tự, gần như mọi máy bay trong Không quân Israel đều có hệ thống tác chiến điện tử trong buồng lái. Không giống Không quân Hoa kỳ, Không quân Israel không gửi đến một đội hình đặc biệt để triệt tiêu hệ thống ra-đa của kẻ thù. “Anh tự làm lấy,” Keinan nói thêm. “Tuy không hiệu quả bằng, nhưng như thế linh động hơn rất nhiều.” Rốt cuộc, trong phi đội tấn công thường thấy của Israel, khoảng 90% máy bay mang theoom và được phân công mục tiêu. Trong phi cơ tấn công của Hoa Kỳ, chỉ có các máy bay chiến đấu cơ sau cùng mang bom.

Trong hệ thống Israel, mỗi phi công đều phải nắm vững không chỉ mục tiêu của mình mà cả những mục tiêu khác trong các đội hình riêng biệt. “Chẳng hạn, nếu một máy bay bị bắn hạ, và hai máy bay tách ra để tìm kiếm phi công bị rơi hay để tham gia vào trận đánh không đối không... những phi công còn lại phải gánh các mục tiêu còn sót,” Keinan giải thích. “Nhiệm vụ của anh là như thế - đó là hệ quả tất yếu. Gần một nửa thời gian anh phải tấn công vào các mục tiêu mà trước đó được giao cho người khác.”

Sự khác biệt rõ rệt nhất giữa hệ thống của hai nước bộc lộ khi quân Israel và Mỹ bay cùng nhau trong những cuộc tập trận chung. Trong một lần tập trận, Keinan bất ngờ khi thấy những phi công Mỹ được đưa cho một “cẩm nang bỏ túi” minh họa những hình thao diễn mà phi công dùng khi bay. “Chúng tôi nhìn thấy và nói: Cái quái gì thế này? Làm sao anh biết người khác sẽ làm gì?” Với Keinan, hiện là một nhà đầu tư, hệ thống của Mỹ có vẻ giống như bạn đến sàn chứng khoán và nói: “Bất kể thị trường có ra sao, tôi vẫn mua vào.”

Tư duy đa nhiệm tạo ra một môi trường mà trong đó các chức danh - và sự phân chia nhiệm vụ cụ thể cùng với nó - không có nhiều ý nghĩa. Đó là điều mà Doug Wood nhận thấy khi quyết định chuyển từ Hollywood sang Jerusalem: “Ở đây thật thích, vì các hãng phim Hollywood thường bảo rằng bạn cần một giám đốc dự án và một điều phối viên sản xuất hoặc một chuyên viên phụ trách lay-out. Còn ở Israel các chức danh thực sự chỉ là thứ trừu tượng, bởi chúng có thể hoán đổi cho nhau theo nhiều cách và một người thường làm nhiều hơn một việc.”

“Chẳng hạn,” anh nói, “chúng tôi có một gã trong đội CG, một đội dùng máy tính tạo ra hình ảnh, nhưng anh chàng cũng làm các mẫu nhân vật 3D bằng đất sét. Và rồi khi chúng tôi đang quay một cảnh, thì anh ta thốt ra một câu rất hài hước cho đoạn kết của cảnh ba mươi giây mà chúng tôi đang làm. Và tôi thích dòng đó đến nỗi tôi đã viết lại kịch bản và cho nó vào. Thế là gã CG ấy đã vượt qua bức tường kỷ luật và mạo hiểm bước chân vào nghề dựng mô hình và viết kịch bản.”

Ở Mỹ, người ta gọi kiểu lấn sân này bằng thuật ngữ mashup, tức là hỗn hợp. Bản thân thuật ngữ này đã biến đổi nhanh chóng và tiếp thu thêm nhiều nghĩa mới. Ban đầu nó chỉ việc gộp hai hay nhiều bài hát thành một bài, rồi nó hàm ý cả việc kết hợp trong mảng dựng video và kỹ thuật số, hay một ứng dụng Web thu thập dữ liệu từ các trang khác - chẳng hạn HousingMap.com, hiển thị bằng đồ họa các quảng cáo cho thuê nhà trên Google Maps. Theo cách nhìn của chúng tôi, một “mashup” có thể quyền năngkhi sự sáng tạo được sinh ra từ sự kết hợp các công nghệ khác biệt và kỷ luật.

Những công ty áp dụng phương pháp “mashup” phổ biến nhất ở Israel thường tập trung trong ngành thiết bị y tế và công nghệ sinh học, nơi bạn thấy các kỹ sư hầm gió và các bác sỹ hợp tác với nhau để làm ra một thiết bị có kích cỡ bằng thẻ tín dụng có thể khiến động tác tiêm trở thành dĩ vãng. Hoặc bạn thấy một công ty (nơi sáng chế ra tế bào beta, sợi quang học, và tảo từ Công viên quốc gia Yellowstone) tạo ra một lá lách nhân tạo cấy ghép được - để điều trị bệnh tiểu đường. Rồi có một dự án mới khởi động, xoay quanh viên thuốc có thể truyền tải hình ảnh từ bên trong ruột của bạn bằng công nghệ quang học vốn chỉ được dùng cho mũi dẫn đường của tên lửa.

Gavriel từng là nhà nghiên cứu tên lửa cho Rafael, một trong những nhà sản xuất vũ khí chính cho quân đội Israel. Anh ta chuyên về các thiết bị điện quang tinh vi cho phép tên lửa “nhìn thấy” mục tiêu. Tên lửa có thể không phải là nơi đầu tiên để người ta tìm kiếm công nghệ y học, nhưng Iddan đã có một ý tưởng mới lạ: Anh ta tích hợp công nghệ thu nhỏ mới nhất dùng trong tên lửa để phát triển một loại máy ảnh gói gọn trong viên thuốc có thể truyền tải hình ảnh từ bên trong cơ thể người.

Nhiều người bảo với anh là không thể nhét một máy ghi hình, máy phát, các nguồn phát sáng hay năng lượng vào trong một viên thuốc mà bất cứ ai cũng có thể nuốt. Iddan vẫn kiên quyết, có lúc còn đến siêu thị mua gà về nhà kiểm chứng xem mẫu thuốc ấy có thể truyền qua mô tế bào loài vật hay không. Anh gây dựng một công ty sản xuất loại máy ảnh to bằng viên thuốc, tức PillCams, và đặt tên công ty là Given Imaging.

Năm 2001, Given Imaging trở thành công ty đầu tiên trên thế giới được cổ phần hóa ở Phố Wall sau vụ tấn công ngày 11 tháng 9. Đến năm 2004, sáu năm sau khi thành lập, Given Imaging đã bán 100 nghìn viên PillCams. Đầu năm 2007, công ty đạt mốc 500 nghìn viên PillCams, và cuối năm 2007 đã bán được gần 700 nghìn viên.

Đến hôm nay, thế hệ mới nhất của PillCams có thể truyền tải mà không gây đau đớn 18 hình chụp một giây, suốt hàng giờ, từ sâu trong ruột của người bệnh. Bác sỹ có thể theo dõi hình ảnh được quay trong thời gian thực, ở ngay trong phòng hay phía bên kia địa cầu. Thị trường vẫn còn rất rộng lớn và đã thu hút các đối thủ cạnh tranh khó nhằn; người khổng lồ Olympus cũng đang chế tạo máy ảnh của họ trong một viên thuốc. Các công ty khác nhảy vào thị trường này cũng là chuyện bình thường, vì chỉ tính riêng ở Mỹ các bệnh về đường ruột là nguyên nhân của hơn 30 triệu lượt người đến các phòng khám.

Câu chuyện của Given I không chỉ là chuyển giao công nghệ từ quân sự sang lĩnh vực dân sự, hay về một doanh nhân xuất thân từ một công ty lớn về công nghệ quốc phòng. Nó là một ví dụ của “mashup” trong công nghệ, về người kết hợp không chỉ các lĩnh vực riêng lẻ của tên lửa và y học, mà còn đang hợp nhất một chuỗi các công nghệ - từ quang học, điện từ, pin, truyền tải dữ liệu không dây, đến phần mềm, để hỗ trợ các bác sĩ phân tích những hình ảnh họ nhìn thấy. Những kiểu “mashup” này là chén thánh của sáng tạo công nghệ. Thật ra, một nghiên cứu mới đây của Đại học Tel Aviv đã cho thấy các bằng sáng chế của Israel khác với bằng sáng chế khác trên toàn cầu vì họ viện dẫn số lượng nhiều nhất và tập hợp đa dạng nhất các bằng sáng chế trước đấy.

Một trong những “mashup” như vậy là Compugen, một công ty đã làm cầu nối giữa quân sự và y học. Ba nhà đồng sáng lập - Chủ tịch Eli Mintz, Giám đốc công nghệ Simchon Faigler, và Giám đốc phần mềm Amir Natan - đã gặp nhau trong chương trình Talpiot danh tiếng của quân đội Israel. Một cựu học viên Talpiot khác ở Compugen, Lior Ma’ayan, nói rằng 25 trong số 60 nhà toán học đã gia nhập công ty nhờ vào các mối quan hệ từ trong quân đội của họ.

Ở quân đội Israel, Mintz đã tạo ra thuật toán giúp sàng lọc qua hàng tệp dữ liệu tình báo để tìm ra những mỏ vàng rất quan trọng cho những thành công của Israel trong việc truy tìm các mạng lưới khủng bố. Khi vợ anh, một nhà di truyền học, mô tả các vấn đề mà giới chuyên môn của cô gặp phải trong việc sàng lọc qua đống dữ liệu di truyền khổng lồ, Mintz nghĩ là anh có thể tìm được cách làm tốt hơn.

Mintz và các cộng sự của mình tiến hành một cuộc cách mạng hóa quy trình sắp xếp chuỗi gen. Tập đoàn Marck mua bộ sắp xếp dãy đầu tiên của Compugen năm 1994, một năm sau khi công ty được thành lập và rất lâu trước khi bộ gen người được giải mã thành công. Song đây mới chỉ là khởi đầu. Năm 2005, Compugen chuyển đổi mô hình kinh doanh và chuyển sang lĩnh vực nghiên cứu và phát triển thuốc, họ sử dụng các kỹ thuật khác nhau từ các hãng đang chi phối ngành công nghiệp dược phẩm.

Kết hợp toán học, sinh học, khoa học máy tính và hóa hữu cơ, Compugen đã đi tiên phong trong việc phát triển thuốc “dự báo”. Thay vì kiểm tra hàng nghìn hợp chất, hy vọng tìm được cái gì đó có thể “dùng được”, chiến lược của Compugen là bắt đầu ở cấp độ gen và phát triển thuốc dựa trên việc các gen biểu hiện thế nào qua việc sản xuất protein.

Mặt quan trọng trong cách tiếp cận của Compugen là sự kết hợp lạ lùng giữa các phòng thí nghiệm “khô” (mang tính lý thuyết) và “ướt” (về mặt sinh học). “Thử tưởng tượng làm việc với Big Pharma ở nước ngoài hay một khu vực khác của đất nước,” Alon Ami Phó Chủ tịch phụ trách lĩnh vực công nghệ của Compugen, giải thích. “Sự liên lạc mà anh mong đợi sẽ chậm hơn nhiều nếu như anh không có các nhà sinh học và toán học làm việc với nhau trên cùng tầng lầu, theo đúng nghĩa đen, để bàn bạc xem nên thử nghiệm cái gì, thử nghiệm thế nào, và đưa ra các mô hình.”[156]

Công ty lớn nhất Israel, Teva, nằm trong ngành dược, tương tự như Compugen và một số công ty mới ở Israel (ngày càng nhiều công ty khởi nghiệp ở Israel tham gia vào thiết bị y tế) cũng liên quan đến việc đưa thuốc vào cơ thể. Lĩnh vực này dường như phù hợp với thiên hướng tư duy đa ngành nghề của người Israel, cũng như tính cách thiếu kiên nhẫn của họ - bởi việc phát triển thuốc mất rất nhiều thời gian.

Một công ty cũng dựa vào phương pháp “mashup” như vậy là Aespironics. Họ phát triển một ống hít thuốc có kích thước và hình dáng như một thẻ tín dụng bao gồm cả tua-bin gió chạy nhờ hơi thở. Vấn đề với rất nhiều ống hít nằm ở chỗ việc chế tạo chúng rất khó khăn và tốn kém. Phải tìm ra cách để xịt thuốc hiệu quả qua một lưới kim loại. Thêm nữa, quá trình này phải được tính toán thời gian chuẩn xác với hơi thở người bệnh để tối đa hóa và điều tiết lượng thuốc hấp thụ vào phổi.

Dường như Aespironics đã giải quyết được tất cả vấn đề này cùng một lúc. Bên trong chiếc “thẻ tín dụng” là một chân vịt giống như cánh quạt, hoạt động nhờ luồng không khí khi bệnh nhân hít vào từ góc thẻ. Khi chân vịt quay, nó rải thuốc lên mặt lưới, từ đó thổi thuốc ra khỏi lưới và bay vào không khí theo cách thức được tính toán trước. Vì cánh quạt chỉ hoạt động khi người dùng hít vào, nên nó tự động đẩy thuốc vào phổi bệnh nhân.

Sắp xếp chúng lại với nhau đòi hỏi sự kết hợp phi chính thống của nhiều kỹ năng và kỹ thuật. Bên cạnh các chuyên gia về ống hít, đội ngũ của Aespironics còn bao gồm Dan Adler, chuyên về thiết kế tua-bin khí và động cơ máy bay. Ông là giáo sư ở Technion, Trường Cao học Hải quân Mỹ, và là nhà tư vấn cho các công ty như General Dynamics, Pratt & Whitney, và Mcdonnell Douglas.

Việc phối trộn tên lửa và thuốc, máy bay và ống hít nghe đã đủ lạ lùng rồi, nhưng kiện tướng mashup thực sự phải là Yossi Gross. Sinh ra ở Israel và được đào tạo về kỹ thuật hàng không ở Technion, Gross làm việc cho hãng Israel Aircraft Industries bảy năm trước khi xin nghỉ để theo đuổi những nỗ lực kinh doanh riêng.

Ruti Alon của hãng đầu tư mạo hiểm Pitango, đã đầu tư vào sáu trong mười bảy công ty khởi nghiệp của Gross, lý giải rằng cách tiếp cận đa ngành của anh ấy là chìa khóa của thành công. “Anh được đào tạo về kỹ sư hàng không và điện tử. Anh ấy cũng hiểu biết nhiều về vật lý, dòng chảy và huyết áp, và những kiến thức này rất hữu ích khi ta suy nghĩ về các thiết bị cần được cấy vào cơ thể người”. “Thêm nữa”, Alon nhắc, “anh ấy quen biết rất nhiều bác sỹ”[157].

Một số công ty của Gross kết hợp các công nghệ cực kỳ đa dạng đến nỗi họ tiến gần đến ranh giới của khoa học viễn tưởng. Chẳng hạn, Beta-O2 là một công ty khởi nghiệp làm về “bể lọc sinh học” có thể được cấy để thay thế tuyến tụy bị khiếm khuyết của các bệnh nhân tiểu đường. Những bệnh nhân này mắc phải chứng rối loạn khiến cho các tế bào beta của họ ngừng sản sinh insulin. Cấy ghép tế bào beta có thể đánh lừa điều này, nhưng ngay cả khi cơ thể không đào thải chúng, chúng cũng không thể sống sót nếu không có nguồn cung cấp ô-xy.

Gii pháp của Gross là tạo ra một môi trường vi mô khép kín và độc lập, chứa loại tảo sản sinh ô-xy từ những mạch nước phun ở Công viên công nghệ Yellowstone. Bởi loại tảo này cần ánh sáng để sống, một nguồn sáng bằng sợi quang học được gắn trong thiết bị nhỏ bằng chiếc máy điều hòa nhịp tim này. Các tế bào beta hấp thụ ô-xy và sản sinh ra carbon dioxide; còn tảo thì ngược lại, tạo ra một hệ sinh thái thu nhỏ khép kín. Toàn bộ bể lọc sinh học này được thiết kế để cấy dưới da trong vòng mười lăm phút, điều trị ngoại trú và được thay thế mỗi năm một lần.

Kết hợp tảo địa nhiệt, sợi quang học, và tế bào beta để chữa bệnh tiểu đường là tiêu biểu cho phương pháp tiếp cận đa công nghệ của Gross. Một trong những công ty khởi nghiệp khác của ông, TransPharma Medical, kết hợp hai sáng kiến khác nhau: Dùng xung động sóng vô tuyến (RF) để tạo ra các kênh siêu nhỏ tạm thời xuyên qua da, và phát triển miếng đắp thuốc bột đầu tiên trên thế giới. “Nó là một thiết bị nhỏ,” Gross giải thích, “giống như một điện thoại di động, bạn áp vào da trong một giây. Nó bào mòn tế bào bằng sóng vô tuyến, tạo ra hàng trăm kênh siêu nhỏ trong da. Rồi chúng tôi áp miếng đắp bột lên, không phải miếng đắp thông thường. Hầu hết miếng đắp đều dùng gel hoặc chất dính. Chúng tôi in thuốc lên miếng đắp, và làm khô. Khi chúng tôi áp miếng đắp lên da, một chất dịch lỏng từ từ chảy ra từ kẽ các kênh siêu nhỏ và kéo chất bột khô lại (được làm ráo và làm lạnh) từ miếng đắp dưới da.”

Gross cho rằng thiết bị này giải quyết được một trong những vấn đề nan giải nhất của việc tiêm thuốc: Làm sao đưa những phân tử lớn, như protein, qua lớbiểu bì mà không cần phải tiêm. Những sản phẩm đầu tiên sẽ đưa hóc-môn tăng trưởng và một loại thuốc trị loãng xương vào cơ thể người; các miếng đắp để cung cấp insulin và các loại thuốc khác, hóc-môn và phân tử - hầu hết chúng được đưa vào bằng cách tiêm - đang được thực hiện.

Thiên hướng của người Israel trong những “mashup” về công nghệ không chỉ là tính ham hiểu biết; nó là một đặc điểm văn hóa nằm trong cốt tuỷ khiến Israel có nhiều cách tân như vậy. Một sản phẩm có nền tảng đa ngành mà người Israel thường kết hợp các kinh nghiệm quân sự và dân sự của họ. Đó cũng là một cách nghĩ đã sản sinh ra những giải pháp đặc biệt sáng tạo và mở ra các ngành công nghiệp mới đầy tiềm năng, và các tiến bộ “đột phá” trong công nghệ. Nó là một cách suy nghĩ tự do, khó có thể tưởng tượng trong các xã hội có nền văn hóa cứng nhắc, bao gồm cả những nước dường như đang ở giai đoạn cực thịnh về phát triển thương mại.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 13: Thế Lưỡng Nan Của Sheikh
Tương lai của khu vực sẽ phụ thuộc vào việc chúng ta dạy những người trẻ cách thức để chúng bước ra thế giới và tạo dựng công ty.
- FADI GHANDOUR -

Xuất thân của Erel Margalit thường sẽ không dự báo một tương lai trong ngành đầu tư mạo hiểm. Anh sinh ra ở một nông trang, chiến đấu tại Lebanon năm 1982 với tư cách là binh lính của quân đội Israel, học toán và triết học tại đại học Hebrew ở Jerusalem, và theo đuổi học vị tiến sĩ triết học ở đại học Columbia, Mỹ. Luận văn anh viết là về khí chất của các nhà lãnh đạo trong lịch sử - anh coi họ như các “nhà lãnh đạo khởi nghiệp” - những người tác động sâu sắc đến sự phát triển của quốc gia, thậm chí cả các nền văn minh (anh chọn Winston Churchill và David Ben-Gurion làm hình mẫu).

Sau đó, anh làm việc cho Teddy Kollek, Thị trưởng của Jerusalem từ năm 1965 đến 1993. Trước khi Kollek thất bại trong cuộc bầu cử địa phương năm 1993, Margalit đã đề ra một ý tưởng khuyến khích các công ty khởi nghiệp ở Jerusalem, lúc ấy cũng như bây giờ, đang chật vật giữ chân những người trẻ để họ không sang thành phố Tel Aviv, thủ phủ kinh doanh sôi động của Israel. Khi Kollek đi khỏi, Margalit quyết định tự thực hiện kế hoạch của mình, nhưng trong khu vực tư nhân. Anh đặt tên cho quỹ đầu tư mạo hiểm mới mở của mình là Jerusalem Venture Partners (JVP), với nguồn vốn từ chương trình Yozma

Kể từ khi anh thành lập JVP năm 1994, Margalit đã huy động được hàng trăm triệu USD từ Telecom SA ở Pháp, Infineon Technologies AG ở Đức, cũng như Reuters, Boeing, đại học Columbia, MIT và Chính phủ Singapore. Anh đã hậu thuẫn cho hàng chục công ty, phần nhiều trong số đó đã phát hành cổ phiếu ra công chúng (IPO) hoặc được các tập đoàn quốc tế mua lại, tạo ra khoản lợi nhuận khổng lồ. JVP đã đứng sau PowerDsine, Fundtech, và Jacada, hiện nay tất cả đều được niêm yết trên sàn NASDAQ. Một trong những thành công lớn của nó là Chromatis Networks, một công ty mạng quang học, được bán cho Lucent với giá 4,5 tỷ USD.

Năm 2007, tạp chí Forbes xếp Margalit ở hạng 69 trên danh sách Midas “những nhà đầu tư mạo hiểm xuất sắc nhất thế giới”. Anh là một trong ba người Israel có mặt trong danh sách một trăm này, vốn hầu hết là người Mỹ.

Song, đóng góp của Margalit cho Israel còn vượt ra ngoài lĩnh vực kinh doanh. Anh đang đầu tư một lượng lớn tài sản cá nhân - cũng như hiểu biết kinh doanh của mình - để làm hồi sinh nền nghệ thuật của Jerusalem. Anh cho ra đời Maabada, phòng “thí nghiệm” nghệ thuật trình diễn Jerusalem, hiện đang dẫn đầu trong liên kết giữa công nghệ và nghệ thuật; lần đầu tiên trên thế giới mang các nghệ sỹ và các kỹ sư công nghệ đến với nhau.

Bên cạnh rạp hát phi lợi nhuận mà anh thành lập, vốn được xây trong một nhà kho bỏ hoang, Margalit đã biến một nhà in thành trụ sở của một công ty sản xuất hoạt hình đầy tiềm năng, Animation Lab, nhằm cạnh tranh với Pixar và các đối thủ khác trong ngành sản xuất phim hoạt hình.

Jerusalem có lẽ là nơi cuối cùng để xây một phim trường đẳng cấp quốc tế. Là trung tâm của ba tôn giáo độc thần, thành phố cổ Jerusalem khác với Hollywood mà người ta có thể tưởng tượng. Làm phim không phải chuyên môn của người Israel, mặc dù những bộ phim Israel gần đây đã được trình chiếu nhiều trong các liên hoan phim quốc tế. Vấn đề phức tạp khác là trung tâm nghệ thuật của Israel tập trung ở Tel Aviv non trẻ thay vì Jerusalem, nơi được biết đến nhờ một lượng lớn thánh tích, khách du lịch và văn phòng chính phủ. Nhưng tầm nhìn của Margalit - tạo dựng các công ty, việc làm, ngành nghề, đầu ra cho sự sáng tạo - cũng chính là tầm nhìn cụ thể cho Jerusalem.

Sự gắn kết văn hóa có thể chính là mấu chốt cho thành công của các cụm kinh tế, trong đó ngành công nghiệp công nghệ cao của Israel là một trường hợp điển hình. Tác giả của khái niệm này, giáo sư Michael Porter thuộc trường Kinh doanh Harvard, mô tả cụm là một mô hình độc nhất cho sự phát triển kinh tế vì nó dựa trên “sự tập trung về địa lý” giữa các định chế liên quan đến nhau - các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ trường đại học - trong một lĩnh vực cụ thể[158]. Các cụm giúp các cộng đồng phát triển theo cấp số nhân bởi những người sống và làm việc bên trong cụm đều kết nối với nhau theo cách nào đó.

Một ví dụ, theo Porter, là “cụm rượu vang” ở miền bắc California, có đến hàng trăm nhà máy rượu và hàng nghìn người trồng nho độc lập. Ở đó cũng có những nhà cung cấp nho, nhà sản xuất thiết bị tưới tiêu và trang thiết bị thu hoạch, nhà sản xuất thùng rượu, nhà thiết kế nhãn chai; chưa kể đến toàn bộ ngành công nghiệp truyền thông ở địa phương, với các công ty quảng cáo và các ấn phẩm thương mại rượu vang. Trường đại học California ở Davis, cũng gần khu vực này, có chương trình đào tạo trồng nho và khoa rượu nho nổi tiếng thế giới. Học viện Rượu nho nằm ở phía nam, tại San Francisco, và cơ quan lập pháp California, tại Saramento gần đó, có những ủy ban đặc biệt liên quan đến ngành rượu vang. Các cấu trúc cộng đồng tương tự cũng hiện diện trên khắp thế giới: Cụm thời trang ở Ý, cụm công nghệ sinh học ở Boston, cụm phim ảnh Hollywood, cụm Phố Wall ở New York, và cụm công nghệ ở miền Bắc California.

Porter lập luận rằng một nơi tập trung đông đúc những người làm trong cùng một ngành, cùng nói về một ngành sẽ cho phép các công ty tiếp cận hiệu quả hơn với nhân viên, nhà cung cấp và những thông tin chuyên biệt. Một cụm không chỉ tồn tại ở môi trường làm việc; nó còn là một phần của đời sống thường ngày, bao gồm sự tương tác giữa bạn bè ở cửa hàng

cà phê địa phương, khi họ đón con từ trường, và tại nhà thờ. Các mối quan hệ cộng đồng trở thành mối quan hệ làm ăn và ngược lại.

Như Porter nói, thứ “keo xã hội” gắn một cụm lại với nhau cũng tạo điều kiện cho việc tiếp cận nguồn thông tin thiết yếu được dễ dàng. Ông nhận xét, một cụm phải được xây dựng xung quanh “các mối quan hệ cá nhân, gặp gỡ trực tiếp, ý thức về mối quan tâm chung, và vị thế của người trong cuộc”. Điều này giống như Yossi Vardi mô tả: Ở Israel “mọi người đều biết nhau và có mức độ minh bạch rất cao”.

Margalit sẽ chỉ ra rằng Israel có sự pha trộn chính xác các điều kiện để tạo ra một cụm kiểu như thế - và điều này rất hiếm. Song trên hết, những nỗ lực để tạo ra các cụm không phải lúc nào cũng thành công. Lấy Dubai làm ví dụ. Nếu đến Dubai để tìm một người tương tự như Erel Margalit, người ta nghĩ đến Mohammed Al Gergawi. Al Gergawi là Chủ tịch kiêm CEO của Dubai Holding, một trong những công ty lớn thuộc quyền sở hữu của Sheikh. Mohammed bin Rashid Al Maktoum, người lãnh đạo Dubai (cũng là T Bộ trưởng Quốc phòng của Các tiểu Vương quốc Ả-rập Thống nhất). Thật ra, Sheikh Mohammed chính là Chủ tịch “Tập đoàn Dubai”. Không có sự khác biệt giữa tài chính công của Dubai và tài sản cá nhân của Sheikh.

Al Gergawi bỗng trở nên đáng chú ý khi vào năm 1997 ông đến gặp Sheikh Mohammed trong majlis, một diễn đàn cho người dân bình thường đến gặp Sheikh - nó giống như một phiên bản Ả-rập của một cuộc tiếp dân, chỉ ít tính tương tác hơn. Trong cuộc gặp gỡ, Sheikh Mohammed chỉ tay vào Al Gergawi và tuyên bố, “Tôi biết anh và anh sẽ tiến xa”[159].

Hóa ra vài tháng trước đó, Al Gergawi, khi còn là một viên chức chính phủ hạng trung, đã được một trong những “người mua sắm bí ẩn” của Sheikh Mohammed điểm mặt - nghề của họ là lùng sục trong cả vương quốc để tìm ra các nhà lãnh đạo kinh doanh tiềm năng. Ngay sau cuộc gặp ở majlis, Al Gergawi nhanh chóng bước vào con đường thăng tiến để trở thành quản lý một trong ba công ty chính của Sheikh. Những người khác trong chính phủ Dubai nói với chúng tôi rằng Al Gergawi được chọn lựa bởi họ đánh giá anh là nhà quản lý có tài - anh có thể thực hiện rất tốt các kế hoạch mà không thách thức tầm nhìn của người lãnh đạo.

Hệ thống kinh tế của Dubai phần lớn dựa trên chế độ bảo hộ, để duy trì tình trạng thuần phục của cư dân địa phương (chỉ 15% trong số 1,4 triệu người cư trú ở Dubai là người Emirati). Giống như Singapore, đó là một xã hội cực kỳ có trật tự, và không hề có chỗ cho sự phản đối - ngay cả những cuộc phản đối ôn hòa - trước chính phủ. Nhiều nhà sáng lập tổ chức nhân quyền đầu tiên của Dubai cũng là nhân viên chính phủ và lệ thuộc vào tính hào phóng của Sheikh Mohammed.

Quyền tự do ngôn luận được hiến pháp “bảo đảm”, nhưng không bao gồm việc chỉ trích chính phủ hay bất cứ điều gì được coi là công kích đạo Hồi. Khi nói đến tính minh bạch của chính phủ, đặc biệt là liên quan đến kinh tế, xu thế đang đi theo hướng sai lầm. Một luật truyền thông mới quy định, tội làm tổn hại đến thanh danh hay nền kinh tế của UAE phải chịu mức phạt lên đến một triệu dirham (tương đương 270 nghìn USD). Chính phủ duy trì một danh sách các trang web bị cấm truy cập; lệnh cấm được áp đặt bởi hệ thống kiểm duyệt Internet của nhà nước (người dùng không kết nối trực tiếp đến trang web mà phải qua một máy chủ (do cơ quan viễn thông độc quyền của nhà nước kiểm soát). Theo lệnh tẩy chay của các quốc gia trong khối Ả-rập, cả du khách lẫn người dân đều không thể gọi đến Israel từ đường dây cố định hay điện thoại di động: Mã quốc gia 972 của nước này đã bị chặ

Sheikh Muhammed mới đây đã ra sắc lệnh để người con trai 25 tuổi của ông, Sheikh Hamdan, sẽ trở thành thái tử; người con thứ và em trai ông được bổ nhiệm làm hoàng thân. Sẽ không có cách nào cho một người Emirati tương đương với Erel Margalit có thể giữ một vai trò lãnh đạo cao cấp trong chính phủ hay làm công chức nhà nước. Bản thân Mohammed Al Gergawi đã thuộc nhóm thiểu số 210 nghìn người Emirati trên toàn đất nước, và chỉ có những người trong phạm vi giới hạn này là đủ điều kiện để được bổ nhiệm vào những vị trí cao cấp của chính phủ hoặc quản lý các công ty của Sheikh.

Bên ngoài giới lãnh đạo chính thức, Dubai còn mở cửa cho người ngoài đến lập doanh nghiệp, nơi này đã có lịch sử hàng thế kỷ là đầu mối thương mại cho mọi thứ từ ngọc trai đến vải dệt. Cụ nội của Sheikh Mohammed từng tuyên bố thành công của ông là một cảng miễn thuế vào giai đoạn đầu thế kỷ XX. Ông muốn thu hút các thương nhân Iran và Ấn Độ.

Vào thập niên 70, cha của Sheikh Mohammed, Rashid bin Saeed Al Maktoum, ra lệnh nạo vét kênh đào Dubai và xây dựng một trong những cảng nhân tạo lớn nhất hành tinh tại Jebel Ali, cách Dubai 22 dặm về phía Tây Nam. Năm 1979, Jebel Ali trở thành cảng lớn nhất Trung Đông, và theo một số chuyên gia, có thể xếp hạng cạnh Vạn Lý Trường Thành ở Trung Quốc và đập Hoover như ba công trình nhân tạo duy nhất quan sát được từ ngoài không gian. Jebel Ali hiện tại là trung tâm tái xuất quan trọng thứ ba thế giới (sau Hong Kong và Singapore).

Với Rashid, việc đẩy mạnh tự do thương mại dựa trên thực tế rằng suối nguồn kinh tế của Dubai sẽ cạn kiệt. Với trữ lượng dầu và khí chỉ bằng 0,5% khu vực Abu Dhabi gần kề, và thậm chí còn thấp hơn 0,5% nếu so với Ả-rập Xê-út, trữ lượng của Dubai có thể cạn kiệt trong năm 2010. Như Sheikh Rashid từng tuyên bố một câu nổi tiếng, “Ông nội tôi cưỡi lạc đà, cha tôi cưỡi lạc đà, tôi lái Mercedes, con tôi lái Land Rover, con nó sẽ lái Land Rover, nhưng cháu của nó sẽ lại cưỡi lạc đà.”

Bên cạnh việc tạo ra một cảng biển đẳng cấp thế giới, Shikh Rashid còn thiết lập một khu vực buôn bán tự do đầu tiên ở Trung Đông, cho phép những người nước ngoài hồi hương 100% vốn và lợi nhuận của họ và cho phép sở hữu tài sản 100% vốn nước ngoài. Điều này giúp tránh được yêu cầu của UAE và nhiều nước trong thế giới Ả-rập là tất cả các công ty đều phải do người trong nước sở hữu.

Thế hệ tiếp theo của gia đình Hoàng tộc - đi đầu là Sheikh Mohammed - đã đẩy mô hình buôn bán tự do đi xa hơn, với việc tạo ra những công viên kinh doanh dành riêng cho các ngành công nghiệp cụ thể. Công viên đầu tiên là Dubai Internet City (DIC), được thiết kế với s của Arthur Andersen và McKinsey & Company.

DIC mang lại một trụ sở lý tưởng cho bất cứ công ty công nghệ nào kinh doanh ở Trung Đông, ở tiểu lục địa Ấn Độ, châu Phi, hay các nước thuộc Liên Xô cũ - tóm lại là một thị trường tiềm năng với 1.8 tỷ người với tổng GDP là 1.6 nghìn tỷ USD. Ngay lập tức đã có 180 công ty đăng ký thuê, bao gồm Microsoft, Oracle, HP, IBM, Compag, Dell, Siemens, Canon, Logica, và Sony Ericsson.

Trong một ý nghĩa nào đó, DIC rõ ràng là một thành công đáng ghi nhận: Năm 2006, một phần tư trong số 500 công ty hàng đầu thế giới đã hiện diện ở Dubai. Dubai đã cố gắng tái lập lại câu chuyện thành công đó, bằng cách xây dựng Dubai Healthcare City, Dubai Biotechnology and Research Park, Dubai Industrial City, Dubai Knowledge Village, Dubai Studio City, và Dubai Media City (nơi Reuters, CNN, Sony, Bertelsmann, CNBC, MBC, Đài Phát thanh Ả-rập, và các công ty truyền thông khác đều có mặt).

Giám đốc Tiếp thị của DIC, Wadi Ahmed, một người Anh gốc Ả-rập, giải thích, “Chúng tôi đã biến lý thuyết (cụm) của Porter thành hiện thực. Nếu bạn đưa tất cả công ty ở cùng phân khúc lại với nhau... cơ hội thành hiện thực. Đó là sự xây dựng mạng lưới trong đời thực. Nó đưa sự tích hợp đến với những người phát triển phần mềm. Cụm của chúng tôi bao gồm 600 công ty làm việc cùng nhau trong bán kính hai cây số... Thung lũng Silicon cũng có những điểm tương tự nhưng nó là một khu vực, không phải một thực thể được quản lý độc lập.”[160]

Quả thực, Dubai ban đầu đã có tốc độ tăng trưởng ấn tượng và trở thành một điểm nút thương mại quan trọng chỉ trong thời gian ngắn. Song không bao giờ có thể so sánh giữa số lượng công ty khởi nghiệp ở Israel với Dubai, hay tổng số quỹ đầu tư mạo hiểm mà Dubai đã thu hút so với Israel, đó là chưa kể đến số lượng các phát minh và bằng sáng chế mới. Vậy điều gì khiến Israel và Dubai khác biệt như vậy?

Tìm hiểu sâu hơn những gì đang diễn ra, chẳng hạn ở Internet City của Dubai, câu trả lời sẽ dần xuất hiện. Ở DIC, bạn sẽ không tìm thấy bất cứ công ty nào dựa vào chương trình R&D hay sự sáng tạo làm nền tảng. Dubai mở cửa cho các công ty toàn cầu tân tiến, và nhiều công ty đã đổ bộ vào đây. Song họ đến là để nhân rộng những sáng tạo được làm ở đâu đó tới một thị trường khu vực riêng biệt. Bởi vậy, Dubai không tạo ra bất cứ cụm cách tân phát triển mạnh mẽ nào; thay vào đó, họ xây dựng những trung tâm dịch vụ lớn và thành công. Vì thế khi Mohammed Al Gerwagi được Sheikh chọn để thúc đẩy điều thần kỳ của nền kinh tế ở Dubai thì nhiệm vụ của anh là phát triển và quản lý điều thú vị này chứ không nhất thiết phải tạo ra sự cách tân, mạo hiểm.

Câu chuyện ở Israel thì khác. Margalit là một trong hàng chục nghìn doanh nhân nối tiếp. Không ai chọn anh mà anh tự chọn mình. Toàn bộ thành công của anh đến từ việc xây dựng các công ty sáng tạo móc nối vào hệ thống đầu tư toàn cầu và hệ thống sinh thái công nghệ cao, đang không ngừng tìm kiếm sản phẩm và thị trường mới. Trong khi cơ sở vật chất tạo điều kiện cho quá trình này ở Israel có thể không bằng Dubai, song cơ sở hạ tầng văn hoá ở đây đã được chứng minh là mảnh đất màu mỡ hơn để canh tác sự sáng tạo.

Người ta có thể tạo ra cụm bằng cách đưa ra một hình thức kinh doanh ít tốn kém hơn nhằm thu hút các thành viên mới, nhưng vẫn chưa đủ để duy trì nó. Nếu như chi phí là yếu tố cạnh tranh duy nhất của một cụm, thì các quốc gia khác sẽ luôn thực hiện điều đó với chi phí thấp hơn. Còn các yếu tố chất lượng khác như: Tính gắn bó chặt chẽ của các cộng đồng trong cụm, nơi những thành viên sống, làm việc và xây dựng gia đình cùng nhau - góp phần tạo ra sự tăng trưởng bền vững. Điều cốt yếu là ý thức chia sẻ sự gắn bó này và số phận của một cụm giúp vượt qua những mối thù hằn trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, lại không phải là thứ dễ gây dựng.

Hiểu theo cách đó, Dubai vấp phải những chướng ngại rất lớn. Những người nước ngoài - các tay kinh doanh mạo hiểm đến từ châu Âu hay vịnh Ba Tư, hay những lao động thời vụ từ Nam Á và Ả-rập - đều thỉnh thoảng đến đó để kiếm tiền. Một khi kiếm được tiền, họ thường sẽ trở về nhà hoặc tiếp tục với chuyến mạo hiểm kế tiếp. Họ có một mối quan hệ kiểu giao dịch với Dubai; họ không phải một phần trong cộng đồng gắn kết, họ không chung nguồn gốc hay gây dựng nên điều gì mới. Họ đánh giá chỗ đứng và thành tựu của mình dựa trên những gì đạt được ở cộng đồng của họ tại quê nhà, chứ không phải ở Dubai. Sự gắn kết tình cảm và ý thức nguồn gốc của họ nằm ở nơi khác. Chúng tôi tin rằng đây là trở ngại cơ bản cho một cụm có thể vận hành toàn diện, và nó có thể là yếu tố cản trở việc hình thành một nền kinh tế kinh doanh tăng trưởng cao.

“Nếu có một bong bóng Internet ở Israel, thì Yossi Vardi chính là bong bóng ấy.”[161] Người nói câu này là Sergey Brin, nhà đồng sáng lập Google, khi nhắc đến vai trò hỗ trợ của Vardi trong việc tái thiết khu vực Internet của Israel từ đống tro tàn của vụ sụp đổ thị trường công nghệ toàn cầu năm 2000. Tên của Vardi đồng nghĩa với những công ty Internet mới thành lập của Israel. Ông nổi tiếng với ICQ, một chương trình trò chuyện trực tuyến (chat) trên Internet được lập ra bởi người con trai Arik Vardi và ba người bạn thân khi họ mới ngoài hai mươi. Isaac Applbaum ở The Westly Group nói rằng ICQ - chương trình chat nổi tiếng nhất thế giới một thời - là một trong số ít những công ty đã “làm biến đổi công nghệ mãi mãi”, cùng với Netscape, Google, Apple, Microsoft và Intel.

ICQ (một kiểu chơi chữ, nhại “I seek you”, nghĩa là “Tôi tìm bạn”) được ra mắt vào tháng 11 năm 1996, do Vardi tài trợ. Đây là chương trình đầu tiên cho phép người dùng hệ điều hành Windows giao tiếp trực tuyến với một người khác. American Online (AOL) cũng sáng tạo ra chương trình chat riêng của họ, gọi là Instant Messenger (AIM), gần như cùng một lúc, nhưng ban đầu chương trình của AOL chỉ dành cho những thuê bao của mình.

Chương trình của Israel lan truyền với tốc độ nhanh hơn nhiều so với sản phẩm của AOL. Vào tháng 6 năm 1997, gần nửa năm sau khi ICQ ra đời - khi chỉ có 22% gia đình ở Mỹ có đường truy cập Internet - ICQ đã có hơn một triệu người dùng. Trong sáu tháng số người dùng đã tăng vọt lên 5 triệu, và 10 tháng sau là 20 triệu. Đến cuối năm 1999, ICQ đã có tổng cộng 50 triệu tên đăng ký, trở thành dịch vụ trực tuyến đa quốc gia lớn nhất. ICQ cũng trở thành chương trình được tải về nhiều nhất trong lịch sử của CNET.com, với 230 triệu lượt tải về.

Quay về giữa năm 1998, khi ICQ đạt con số 12 triệu người sử dụng, AOL đã mua lại công ty khởi nghiệp này với giá cao nhất khi đó đối với một công ty công nghệ Israel: 407 triệu USD. (Họ đã khôn ngoan đòi trả bằng tiền mặt thay vì cổ phiếu.)

Mặc dù khi đó Israel đã dấn sâu vào lĩnh vực công nghệ cao, thương vụ ICQ vẫn là một hiện tượng mang tầm quốc gia. Sự kiện này khích lệ nhiều người Israel khác trở thành doanh nhân. Người tạo ra trào lưu ấy là một nhóm hippy trẻ. Phản ứng thường thấy của người Israel trước mọi hình thức thành công là: Nếu họ làm được, tôi có thể làm tốt hơn. Hơn nữa, thương vụ ấy trở thành nguồn gốc của lòng kiêu hãnh quốc gia, giống như giành được huy chương vàng trong Thế vận hội công nghệ của thế giới. Một nhan đề đăng trên tờ báo địa phương tuyên bố Israel đã trở thành một “cường quốc” Internet[162].

Vardi đầu tư vào những công ty Internet khởi nghiệp vì ông tin tưởng họ. Song việc ông tập trung vào mảng Internet, trong khi hầu hết người khác hoặc yên vị trong các khu vực truyền thống của “người Israel”, như truyền thông và bảo mật, hoặc tham gia những mảng mới nóng sốt, như công nghệ làm sạch và công nghệ sinh học, không chỉ đơn thuần dựa trên những tính toán lợi nhuận. Thứ nhất, Israel là một cụm của ông, và ông ý thức được địa vị của mình là “người trong nội bộ” của c đồng này - một cộng đồng mà ông muốn thành công. Với sự gắn kết đó, ông cũng ý thức được vai trò của mình trong việc duy trì khu vực này trong giai đoạn “khô cằn”. Đầu tư với mục đích cá nhân cũng như với mục tiêu cho đất nước được gọi là “lòng yêu nước có lợi nhuận” gần đây mới được nhiều người chú ý đến.

Hơn một thế kỷ trước, trùm ngân hàng nổi tiếng J. P. Morgan đã gần như một tay ổn định lại nền kinh tế Mỹ trong cuộc khủng hoảng 1907. Vào thời chưa có Cục Dự trữ Liên bang, “Morgan không chỉ dành một phần tiền của mình mà còn huy động toàn bộ thị trường tài chính tham gia cuộc giải cứu”, nhà sử học kinh tế và người viết tiểu sử Ron Chernow cho biết.

Khi cuộc khủng hoảng 2008 nổ ra, Warren Buffett có vẻ cũng đóng một vai trò tương tự khi bơm 8 tỷ USD vào Goldman Sachs và General Electric chỉ trong hai tuần. Khi cơn khủng hoảng ngày càng sâu, Buffett biết rằng những quyết định thực hiện những món đầu tư khổng lồ có thể là tín hiệu báo cho thị trường rằng ông, nhà đầu tư được nể trọng nhất của nước Mỹ, không chờ cổ phiếu rớt giá thêm nữa và tin rằng nền kinh tế sẽ không sụp đổ.

Những can thiệp của Vardi tất nhiên có quy mô nhỏ hơn, nhưng ông đã tác động lên nhóm những công ty khởi nghiệp của Israel bằng cách đóng vai trò lãnh đạo trong việc giữ cho phân khúc Internet không bị chìm. Sự hiện diện và kiên định của ông trong khu vực mà ai cũng rút lui đã đem đến sự hồi sinh cho nơi này.

Tại TechCrunch năm 2008, một hội thảo có ảnh hưởng lớn quy tụ 51 công ty mới khởi nghiệp tiềm năng nhất trên thế giới, có bảy công ty của Israel và phần nhiều trong số đó huy động vốn từ Yossi Vardi. Michael Arrington, nhà sáng lập TechCrunch, là người ủng hộ mạnh mẽ các công ty của Vardi: “Các bạn [Israel] nên dựng tượng Yossi Vardi ở Tel Aviv”, ông nói[163].

Trong cuốn sách bán chạy nhất Built to Last (tạm dịch: Xây dựng để trường tồn), bậc thầy kinh doanh James Collins nhận định một số thành công trường tồn trong kinh doanh đều có một điểm chung: Mục tiêu cốt lõi có thể gói gọn trong một hay hai câu. “Mục tiêu cốt lõi,” Collins viết, “chính là lý do cơ bản để các tổ chức, doanh nghiệp tồn tại. Nó phản ánh tầm quan trọng gắn với công trình của công ty... bên ngoài việc kiếm tiền thuần tuý.” Ông liệt kê mười lăm ví dụ về các mục tiêu cốt lõi. Tất cả đều là công ty - bao gồm Wal-Mart, McKinsey, Disney, và Sony - chỉ trừ một ngoại lệ: Israel. Collins mô tả mục tiêu cốt lõi của Israel là “cung cấp một nơi an toàn trên trái đất cho người Do Thái.” Việc xây dựng nền kinh tế của Israel, tham gia vào cụm - việc này có thể hoán đổi cho nhau - và việc quảng bá ra những nơi sôi động nhất thế giới đều góp phần khuyến khích những người “yêu nước tạo ra lợi nhuận” ở Israel[164]. Như nhà sử học Barbara Tuchman quan sát trước cuộc bùng nổ công nghệ ở Israel, “Với tất cả vấn đề của mình, Israel có một lợi thế chỉ huy: Ý thức về mục đích. Những người Israel có thể không có sự sung túc hay một cuộc sống bình lặng. Nhưng họ có những gì mà sự sung túc có thể bóp chết: Động lực.”[165]

Sự thiếu vắng động lực là vấn đề của một số thành viên thuộc Hội đồng Hợp tác vùng Vịnh (GCC), bao gồm UAE, Ả-rập Xê-út, Bahrain, Kuwait, Qatar, và Oman. Trong trường hợp của Dubai, một trong các tiu vương quốc thuộc UAE, hầu hết doanh nhân đến từ nơi khác đều bị lợi nhuận thôi thúc - vốn là yếu tố quan trọng - chứ không phải động lực xây dựng cộng đồng ở Dubai. Và như chúng ta đã thấy khi xem xét lý thuyết cụm của Michael Porter, nếu chỉ có động lực về lợi nhuận thì chưa đủ để đưa nền kinh tế của một quốc gia tiến xa. Khi nền kinh tế lâm vào khó khăn, như trường hợp Dubai từ cuối năm 2008, hay tình hình an ninh bất ổn, những người không cam kết để xây một ngôi nhà, một cộng đồng, hay một nhà nước thường là người đầu tiên bỏ chạy.

Với những nền kinh tế khác của GCC, vấn đề lại hơi khác biệt. Trong những chuyến du lịch khắp Bán đảo Ả-rập, chúng tôi đã tận mắt chứng kiến cách thức những người Saudi - cả già lẫn trẻ - hãnh diện về việc nền kinh tế hiện đại hoá cơ sở hạ tầng. Nhiều người Saudi có xuất thân bộ lạc từ nhiều thế kỷ trước, và việc xây dựng một nền kinh tế tiên tiến được cả thế giới ghi nhận là vấn đề liên quan đến niềm kiêu hãnh của bộ tộc và quốc gia.

Song tất cả nền kinh tế đó cũng đối mặt với những thách thức có thể ngăn cản bất cứ sự tiến bộ tiềm năng nào.

Chắc hẳn các nhà quản lý và chính phủ khắp thế giới Ả-rập sẽ chuyển sự chú ý sang việc kích thích một nền kinh tế tăng trưởng cao, và một số đã lặng lẽ học tập Israel. “Có cách nào mà chúng ta sẽ tạo ra 80 triệu việc làm trong thập niên kế tiếp?” Riad al-Allawi hỏi chúng tôi. Al-Allawi là một doanh nhân thành đạt người Jordan đã kinh doanh khắp các khu vực. Tám mươi triệu là con số chúng tôi vẫn nghe từ các chuyên gia trong những chuyến công du đến thủ đô của các nước Ả-rập.

Các nền kinh tế Ả-rập ở Bắc Phi (Ai Cập, Algeria, Morocco, và Tunisia), Trung Đông (Lebanon, Syria, Palestine, Iraq, và Jordan), và vùng Vịnh (Ả-rập

Xê-út, UAE, Qatar, Bahrain, Kuwait, và Oman) bao gồm khoảng 225 triệu người, chỉ chiếm hơn 3% dân số thế giới. Tổng GDP của thế giới Ả-rập năm 2007 chỉ có 1.3 nghìn tỷ USD - gần bằng 2/5 nền kinh tế Trung Quốc. Song sự phân bố tài sản thì lại rất khác nhau: Có những nền kinh tế giàu dầu mỏ với số dân rất ít (chẳng hạn Qatar, chỉ với 1 triệu người nhưng GDP bình quân theo đầu người là 73.100 USD), và những quốc gia nghèo dầu mỏ nhưng có dân số đông, mật độ dày đặc (như Ai Cập, với 77 triệu người nhưng GDP bình quân theo đầu người chỉ khoảng 1.700 USD). Khái quát chiến lược phát triển cho khu vực này chứa đựng nhiều rủi ro vì kích thước, cấu trúc và nguồn tài nguyên thiên nhiên của các nền kinh tế Ả-rập khác xa nhau.

Song thậm chí với tất cả khác biệt đó, thách thức chung về kinh tế đối với thế giới Ả-rập Hồi giáo vẫn là quả bom hẹn giờ về nhân khẩu học: Khoảng 70% dân số dưới 25 tuổi. Để nhận hết số người này vào làm, phải tạo ra được 80 triệu việc làm mới đến năm 2020, như al-Allawi nói với chúng tôi[166]. Đạt được mục tiêu này đồng nghĩa với việc tạo ra mức việc làm nhiều gấp hai lần mức tăng trưởng việc làm ở Mỹ trong suốt thập niên bùng nổ của những năm 1990. “Khu vực công sẽ không tạo ra ngần ấy việc làm; các công ty lớn cũng vậy,” doanh nhân thành đạt người Jordan Fadi Ghandour nói. “Sự ổn định và tương lai của vùng sẽ phụ thuộc vào việc chúng ta dạy người trẻ làm sao để chúng bước vào đời và tạo dựng công ty.”[167]

Song giới chủ chỉ đóng vai trò không đáng kể trong nền kinh tế của các nước Ả-rập. Ngay c trước khi nền kinh tế khu vực này bùng nổ, chỉ chưa đầy 4% dân số trưởng thành ở UAE là có việc làm trong các doanh nghiệp mới thành lập hoặc doanh nghiệp quy mô nhỏ. Vậy điều gì là rào cản cho một “quốc gia Ả-rập khởi nghiệp”? Câu trả lời là dầu mỏ, các hạn chế quyền tự do chính trị, vị thế của người phụ nữ, và chất lượng giáo dục.

Phần lớn hoạt động kinh tế trong vùng xuất phát từ việc sản xuất và tinh chế khí hydrocarbon. GDP xuất khẩu phi dầu mỏ của toàn bộ thế giới Ả-rập - với số dân khoảng 250 triệu người - còn ít hơn Phần Lan, với dân số 5 triệu người. Ngoài dầu, còn có một số tập đoàn đa quốc gia thành công, chẳng hạn như UAE dựa vào Emirates Airlines, Orascom Telecom của Ai Cập, Aramex của Jordan - một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. (Orascom và Aramex do các doanh nhân khôn khéo thành lập.) Các hãngdịch vụ do gia đình làm chủ cũng đáng chú ý - trong các quốc gia như Ai Cập thì có cả các hãng dệt may và công ty hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp. Song, cho đến nay nền công nghiệp dầu mỏ vẫn đóng góp lớn nhất vào GDP của khu vực. Nó sản xuất gần 1/3 tổng lượng dầu và 15% tổng lượng ga toàn thế giới.

Nhu cầu về dầu mỏ liên tục tăng, trong đó, Trung Quốc và Ấn Độ là hai minh chứng nổi bật nhất của các quốc gia khát dầu. Từ năm 1998, sự kết hợp nhu cầu về dầu của Ấn Độ và Trung Quốc đã tăng hơn 1/3 trong chưa đầy một thập niên. Vì vậy, bất kể giá dầu dao động thế nào, nhu cầu về nhiên liệu này vẫn trải qua một sự biến đổi ở quy mô toàn cầu.

Tuy nhiên, chính nền kinh tế dầu mỏ ở thế giới Ả-rập đã cản trở tinh thần khởi nghiệp đang lên cao. Việc phân phối hào phóng tài nguyên dầu cho người dân đã cách ly các chính phủ ở vùng Vịnh khỏi áp lực cải cách về chính trị và kinh tế. Tài nguyên dầu đã thắt chặt quyền lực của các chính phủ chuyên quyền, vốn không phải thu thuế từ người dân và bởi vậy không cần phải đau đầu đáp ứng những lời phàn nàn từ họ. Như những sử gia của thế giới Hồi giáo đã nói, ở các nước Ả-rập “sự đảo ngược của một câu châm ngôn quen thuộc vẫn đúng: Không có sự đại diện nào mà không đánh thuế.”[168]

Tuy nhiên, chính nền kinh tế dầu mỏ ở thế giới Ả-rập đã cản trở tinh thần khởi nghiệp đang lên cao. Việc phân phối hào phóng tài nguyên dầu cho người dân đã cách ly các chính phủ ở vùng Vịnh khỏi áp lực cải cách về chính trị và kinh tế. Tài nguyên dầu đã thắt chặt quyền lực của các chính phủ chuyên quyền, vốn không phải thu thuế từ người dân và bởi vậy không cần phải đau đầu đáp ứng những lời phàn nàn từ họ. Như những sử gia của thế giới Hồi giáo đã nói, ở các nước Ả-rập “sự đảo ngược của một câu châm ngôn quen thuộc vẫn đúng: Không có sự đại diện nào mà không đánh thuế.”[168]

Những cải cách rất cần thiết mà giới tinh hoa coi là một mối nguy - quyền tự do bày tỏ chính kiến, chấp nhận thử nghiệm và thất bại, tiếp cận các dữ liệu kinh tế cơ bản của chính phủ - cần thiết cho một nền văn hoá mà doanh nhân và nhà phát minh có thể phát triển. Cũng như các lý do mà giới doanh nhân giúp nền kinh tế phát triển và tiến bộ xã hội - nó ghi nhận năng lực, sự cải tiến và kết quả hơn là địa vị - các chính phủ vùng Vịnh đã bóp nghẹt nó. Nhà khoa học chính trị Samuel Huntington từng gọi đó là “thế lưỡng nan của các vị vua”: Tất cả các chế độ quân chủ hiện đại hoá đều tìm cách cân bằng việc hiện đại hoá kinh tế với những các giới hạn của tự do hóa, vì s mở rộng tự do thách thức quyền lực của nền quân chủ. Trong thế giới Ả-rập, nhà báo Anh Chris Davidson, tác giả của Dubai: Sự mong manh của thành công, gọi đây là “thế lưỡng nan của các vị sheikh.”

Ngoại trừ Lebanon và Iraq, chưa có một cuộc bầu cử tự do thật sự ở bất kỳ nước nào trong 22 quốc gia của Liên đoàn Ả-rập. Sau một nỗ lực trong cuộc bầu cử ở UAE năm 2006, thu hút lượng người đi bỏ phiếu thấp, một thành viên quan trọng trong chính phủ nhận xét, “Điều này thật đáng thất vọng khi cho rằng tất cả ứng viên và người tham dự đều đến từ những gia đình rất tử tế, và mọi cá nhân đều được phê chuẩn bởi các nhà lãnh đạo của UAE.”[169]

Một số chính phủ Ả-rập vùng Vịnh phải tìm cách xoay chuyển thế “lưỡng nan này” bằng cách dùng tài nguyên dầu mỏ để hiện đại hoá cơ sở hạ tầng của nền kinh tế, trong khi giữ gần như nguyên vẹn cấu trúc chính trị. Thu nhập từ những giai đoạn bùng nổ dầu mỏ trước kia - trong những năm 70 - không được các nền kinh tế trong khu vực hấp thụ mà bị tiêu xài vào hàng nhập khẩu từ phương Tây, các khoản đầu tư ở nước ngoài, và vũ khí quân sự. Những nền kinh tế địa phương nhìn thấy rất ít lợi ích trực tiếp. Song từ năm 2002, trên 650 tỷ USD khai thác từ “mỏ vàng” dầu mỏ do nhu cầu về nhiên liệu này tăng cao, đã được tái đầu tư cho riêng các nước vùng Vịnh.

Bên cạnh chiến lược cụm được Dubai và một số quốc gia vùng Vịnh sử dụng, phần lớn doanh thu từ dầu mỏ của khu vực đã được đầu tư vào khu vực bất động sản. Ở GCC, đây là khu vực tăng trưởng nhanh trên thế giới. Từ năm 2000 đến 2010, khoảng 19,55 triệu mét vuông cho thuê mới - cao ốc văn phòng, khu mua sắm, khách sạn, cơ sở công nghiệp và phát triển nhà ở - được đưa vào khai thác ở khu vực này, chủ yếu ở Ả-rập Xê-út và UAE, với mức độ tăng trưởng hàng năm khoảng 20% trong suốt giai đoạn này. (Mức tăng trưởng hàng năm của diện tích cho thuê ở Trung Quốc là 15%.)

Song cũng như phần còn lại của thế giới, bong bóng bất động sản ở vùng Vịnh đã vỡ. Ví dụ, đầu năm 2009, giá trị khu dân cư và thương mại ở Dubai đã giảm 30% và được dự đoán sẽ còn tiếp tục giảm. Các chủ sở hữu đã bỏ rơi bất động sản mà họ sở hữu theo đúng nghĩa đen và rời khỏi đất nước, để tránh bị bắt giam vì không trả được nợ. Các dự án xây dựng quy mô lớn bị đóng băng.

Cả dầu mỏ, bất động sản và các cụm đều không xây dựng được một nền kinh tế sáng tạo và hoạt động thương mại tăng trưởng cao.

Trong khi quả bom hẹn giờ về nhân khẩu học vẫn đang chạy, các chính phủ ở vùng Vịnh nhiều dầu cũng đã xây dựng những cụm nghiên cứu học thuật. Mỗi cụm công nghệ đều tập hợp các học viện giáo dục quy mô lớn. Thung lũng Silicon đã có một khởi đầu tiếng tăm vào năm 1939 khi William Hewlett và David Packard, hai sinh viên kỹ thuật mới tốt nghiệp của đại học Stanford, lấy số vốn 538 USD của họ và lập nên Hewlett-Packard. Cố vấn của họ là một cựu giáo sư Stanford, và họ mở cửa hiệu trong một gara gần Palo Alto.

Theo báo cáo của một ủy ban tập hợp các trí thức Ả-rập được Liên Hợp Quốc ủng hộ, các tổ chức văn hoá và xã hội ở thế giới này đềuém phát triển. Báo cáo Phát Triển Con người Ả-rập của Liên Hợp Quốc, trình bày nghiên cứu của tổ chức này từ năm 2002 đến 2005, cho thấy số sách được dịch hàng năm sang tiếng Ả-rập ở toàn bộ các quốc gia Ả-rập gộp lại chỉ bằng 1/5 số sách được dịch sang tiếng Hy Lạp ở Hy Lạp. Số bằng sáng chế được đăng ký từ năm 1980 đến 2000 ở Ả-rập Xê-út là 171; Ai Cập là 77; Kuwait là 52; UAE là 32; Syria là 20; Jordan là 15 - so với con số 7.652 ở Israel. Thế giới Ả-rập có tỉ lệ mù chữ cao nhất toàn cầu và là một trong những khu vực có số lượng các nhà khoa học nghiên cứu đang hoạt động thấp nhất tính theo số bài báo được trích dẫn thường xuyên. Năm 2003, Trung Quốc đưa ra danh sách 500 trường đại học tốt nhất thế giới; họ không đề cập đến bất cứ trường nào trong hơn 200 trường đại học ở thế giới Ả-rập[170].

Nhận ra tầm quan trọng của các trường đại học cho chương trình nghiên cứu và phát triển, rất cần thiết cho việc cấp bằng sáng chế và sáng tạo, Ả-rập Xê-út mở trường Đại học Khoa học và Công nghệ King Abdullah, nhằm tạo ra ngôi nhà nghiên cứu cho 20 nghìn giảng viên, nhân viên và sinh viên. Đó sẽ là đại học đầu tiên ở Ả-rập Xê-út có nam sinh và nữ sinh học chung một lớp. Qatar và UAE đã thiết lập quan hệ đối tác với những tổ chức học thuật mang tính biểu tượng ở phương Tây. Education City ở Qatar cũng là học xá vệ tinh của trường Đại học Y khoa Weill Cornell, hay chương trình khoa học máy tính và quản trị kinh doanh của đại học Carnegie Mellon, chương trình quan hệ quốc tế của đại hc Georgetown, và chương trình báo chí của đại học Northwestern. Abu Dhabi - một trong bảy tiểu quốc ở UAE - đã thiết lập một học xá vệ tinh cho đại học New York. Ý tưởng ở đây là nếu các quốc gia Ả-rập có thể thu hút những nhà nghiên cứu sáng tạo nhất từ khắp thế giới, điều này sẽ giúp kích thích nền văn hoá sáng tạo trong khu vực.

Song các học viện này không tạo được nhiều tiến bộ. Họ không thể tuyển dụng được số lượng ổn định các tài năng học thuật ở nước ngoài về để đặt nền móng và tạo sự gắn bó dài lâu với thế giới Ả-rập. Chris Davidson cho chúng tôi biết: “Nó chỉ đưa các thương hiệu giáo dục đến vùng Vịnh hơn là nhập cư và đồng hoá các bộ não.” “Các đại học này tập trung vào việc tạo dựng danh tiếng quốc gia, chứ không phải cải cách thật sự.”[171]

Trường hợp của Israel thì khác. Các trường đại học ưu tú được thành lập trước khi một nhà nước ra đời. Giáo sư Chaim Weizmann, nhà hoá học nổi tiếng thế giới đã thúc đẩy ngành công nghệ sinh học nhờ phát minh ra một phương pháp mới để sản xuất acetone, đã nhận xét điều kỳ quặc này tại lễ khánh thành Đại học Hebrew ở Jerusalem ngày 24 tháng 7 năm 1918: “Điều này thoạt nghe có vẻ nghịch lý tại một mảnh đất với dân số quá thưa thớt, một mảnh đất mà mọi thứ vẫn còn dang dở, mảnh đất phải vật lộn cho những thứ đơn giản như máy cày, đường xá và bến cảng, chúng ta nên bắt đầu bằng cách tạo ra một trung tâm của sự phát triển tinh thần và trí tuệ.”[172]

Hội đồng quản trị đầu tiên của trường Hebrew bao gồm Weizmann, Tổng thống đầu tiên của Israel, Albert Einstein, Sigmund Freud, và Martin Buber. Technion được thành lập năm 1912 và nhận sinh viên năm 1924, năm 1934 là Học viện Khoa học Weizmann theo sau đó vào năm 1934, và năm 1956 là Đại học Tel Aviv - trường đại học lớn nhất Israel ngày nay. Vì vậy vào cuối những năm 1950, dân số Israel mới chỉ khoảng hai triệu nhưng đất nước này đã gieo mầm bốn trường đại học hàng đầu thế giới. Các đại học lớn khác, như Đại học Bar-Ilan, Đại học Haifa, Đại học Ben-Gurion ở Negev được lần lượt thành lập vào năm 1955, 1963, và 1969.

Ngày nay, Israel có tám trường đại học và 27 trường cao đẳng. Bốn trong số đó nằm trong 150 trường đại học hàng đầu thế giới và bảy trường nằm trong số 100 trường hàng đầu khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Không trường nào trong số này là cơ sở vệ tinh của một trường đại học nước ngoài. Các viện nghiên cứu của Israel cũng là những nơi đầu tiên trên thế giới thương mại hoá các khám phá học thuật.

Năm 1959, Học viện Weizmann thành lập Yeda (tiếng Do Thái là “tri thức”) để đưa ra thị trường những nghiên cứu của họ. Kể từ đó Yeda đã cho ra đời thành công hàng nghìn sản phẩm công nghệ y khoa và các công ty. Từ năm 2001 đến 2004, học viện đã thu về một tỷ shekel (hơn 200 triệu USD) từ doanh thu bản quyền. Năm 2006, Yeda xếp đầu bảng về thu nhập bản quyền trong số các viện học thuật trên thế giới[173].

Vài năm sau khi lập ra Yeda, Đại học Hebrew thành lập công ty chuyển giao công nghệ của riêng họ, gọi là Yissum (tiếng Do Thái là “thực thi”). Yissum thu được hơn 1 tỷ USD hàng năm nhờ bán nghiên cứu của Đại học Hebrew và đã đăng ký 5.500 bằng sáng chế và 1.600 phát minh. Hai phần ba trong số các phát minh ra đời năm 2007 của họ thuộc lĩnh vực công nghệ sinh học; 1/10 là nông nghiệp và 1/10 khác là khoa học máy tính và các sản phẩm kỹ thuật. Các nghiên cứu ấy được bán cho Johnson & Johnson, IBM, Intel, Nestlé, Lucent Technologies, và nhiều công ty đa quốc gia khác. Nhìn chung, Yissum được xếp12 - sau 10 trường đại học của Mỹ và một trường của Anh - trong bảng xếp hạng các bằng sáng chế về công nghệ sinh học trên thế giới (Đại học Tel Aviv xếp thứ 21).

Israel, quốc gia của những người nhập cư, đã phụ thuộc vào những làn sóng nhập cư nối tiếp để phát triển nền kinh tế. Chủ yếu nhờ những người nhập cư này mà Israel hiện tại có nhiều kỹ sư và nhà khoa học bình quân theo đầu người, cũng như nhiều bài báo khoa học tính theo đầu người nhiều hơn bất cứ đất nước nào - 109 bài báo trên 10 nghìn người[174] Những người Do Thái mới đến và các thành viên gia đình không phải Do Thái của họ được chu cấp nhà ở, quyền công dân, và tiền trợ cấp. Israel được xem là nơi có tiềm năng kinh doanh cao, và giống như quân đội Israel, đất nước này chỉ trích hệ thống phân cấp tôn ti trật tự.

Tuy nhiên, ở vùng Vịnh, các chính phủ sẽ chỉ cấp thị thực cư trú trong ba năm, không hơn - ngay cả với những người Hồi giáo và Ả-rập. Không có cách nào để trở thành công dân ở những quốc gia này. Thế nên, những nhà nghiên cứu toàn cầu không sẵn sàng chuyển cả gia đình đông đúc của họ đến đây và bắt đầu sự nghiệp tại một học viện mà đất nước chủ quản ngăn trở tự do ngôn luận, tự do học thuật, minh bạch chính phủ và áp đặt thời hạn cư trú. Trong lúc vài quốc gia Ả-rập vùng Vịnh đang cân nhắc thị thực cư trú năm năm hoặc mười năm, chưa có chính phủ nào thực sự cho phép điều này.

Các hạn chế cư trú cũng là triệu chứng của trở ngại lớn hơn cho việc thu hút các học giả: Một số chuyên gia nghiên cứu đến đây làm việc và đã sớm nhận ra mong muốn của chính phủ là giữ họ ở bên ngoài. Những luật bắt nguồn từ áp lực với các chính phủ là phải duy trì chủ nghĩa dân tộc của người Ả-rập nói chung, và chủ nghĩa dân tộc chủ quyền nói riêng. Chẳng hạn, một phụ nữ Emirati lấy một người nước ngoài làm việc ở UAE thì sẽ phải từ bỏ quốc tịch của cô ta, và đứa con của họ sẽ không được cấp hộ chiếu UAE hay nhận được bất cứ phúc lợi xã hội nào từ chính phủ.

Một trong những thách thức lớn nhất của nền văn hoá doanh nhân tăng trưởng cao ở thế giới Ả-rập - bên ngoài vùng Vịnh - là các mô hình giảng dạy ở tiểu học và trung học hay ngay cả bậc đại học đều chú trọng việc học thuộc lòng. Theo Hassan Bealaway, một nhà cố vấn cho Bộ Giáo dục Ai Cập, việc học liên quan đến hệ thống, quy chuẩn và sự tôn trọng hơn là sự thử nghiệm. Nó giống mô hình Columbia hơn là Apollo.

Việc nhấn mạnh vào tiêu chuẩn đã nhào nặn ra một chính sách giáo dục định nghĩa thành công bằng cách đ đầu vào hơn là kết quả đầu ra. Chẳng hạn, theo một nghiên cứu của văn phòng McKinsey & Company ở vùng Vịnh, các chính phủ Ả-rập đã sử dụng nhiều giáo viên và đầu tư lớn vào cơ sở vật chất - các toà nhà (và hiện nay là máy tính) - với hy vọng cải thiện kết quả của sinh viên. Tuy nhiên, kết quả mới đây từ chương trình Nghiên cứu Toán học và Khoa học Quốc tế xếp các sinh viên Saudi hạng 43 trên 45 nước (Ả-rập Xê-út thậm chí còn sau cả Botswana, xếp thứ 42)[175].

Trong khi tỉ lệ trung bình giữa sinh viên và giáo viên ở GCC là 12:1 - tuy rất khả quan so với mức trung bình 17:1 ở các nước OECD - thì vẫn không tạo ra tác động tích cực nào. Thật không may, số liệu ở các nước cho thấy tỉ lệ sinh viên - giáo viên thấp không có mối liên hệ mất thiết đến kết quả tốt của sinh viên, và không quan trọng bằng chất lượng giáo viên. Song bộ trưởng Giáo dục của hầu hết các quốc gia Ả-rập đều không đánh giá chất lượng giáo viên. Đánh giá chất lượng đầu vào dễ hơn nhiều, thông qua phương pháp chuẩn hoá.

Việc tập trung vào số lượng giáo viên đặc biệt tác động theo hướng có hại cho những nam sinh Ả-rập. Nhiều trường của chính phủ được tách ra theo giới tính: Thầy giáo dạy nam sinh, cô giáo dạy nữ sinh. Do nghề giảng dạy vốn có truyền thống ít hấp dẫn nam giới nên số thầy giáo dành cho nam sinh bị thiếu hụt. Kết quả là vì số lượng thầy giáo ít, các trường nam sinh thường tuyển vào giáo viên kém năng lực. Thực ra, khoảng cách về giới ở GCC trong kết quả của học sinh được xếp vào hàng cao nhất thế giới.

Cuối cùng, có lẽ là nhân tố lớn nhất trong giới hạn của nền kinh tế tăng trưởng cao, chính là vai trò của phụ nữ. David Landes thuộc Đại học Harvard, cũng là tác giả của cuốn sách chuyên đề Tài sản và sự nghèo đói của các Quốc gia, nhận định rằng phong vũ biểu tốt nhất cho tiềm năng tăng trưởng của một nền kinh tế nằm ở các quyền lợi và địa vị của người phụ nữ. “Chối bỏ phụ nữ tức là tước đoạt nguồn lao động và tài năng của một đất nước... [và] đục khoét động lực đi đến thành công của nam giới,” ông viết. Landes tin rằng không có gì làm suy giảm động lực và khát vọng hơn là việc áp đặt địa vị. Mọi xã hội đều có giới tinh hoa, và một số trong đó được sinh ra ở địa vị “chiếu trên”. Song không có gì làm phân tán ý thức về sự gắn kết hơn là gieo rắc vào đầu một nửa dân số rằng họ là những con người vượt trội, như vậy cũng là làm giảm “nhu cầu được học và làm việc” của họ. Kiểu bóp méo này khiến một nền kinh tế mất tính cạnh tranh, và đó là kết quả của tình trạng kinh tế lệ thuộc của người phụ nữ trong thế giới Ả-rập[17].

Nền kinh tế Israel và nhiều nước Ả-rập khác là những phòng thí nghiệm sống động cho thuyết kinh tế cụm, và nói rộng hơn, cho những gì mà các quốc gia cần có để tạo ra, hoặc ngăn trở, sự sáng tạo. Sự tương phản giữa hai mô hình này cho thấy một quan điểm đơn giản về cụm - tức là quan điểm cho rằng một tập hợp các học viện có thể gom lại và tạo nên một thung lũng Silicon - là sai lầm. Hơn nữa, nó như một thứ tiền cược của đất nước - hay là “động lực” của Tuchman, đưa ra chất keo dính cần thiết để khuyến khích các doanh nhân tạo dựng và chấp nhận rủi ro.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chương 14: Các Mối Đe Dọa Đối Với Sự Thần Kỳ Của Nền Kinh Tế
Chúng tôi đang dùng ngày càng ít xi lanh để đưa cỗ máy này tiến về phía trước.
- DAN BEN-DAVID -

Khi nền kinh tế Israel vẫn còn trong giai đoạn trứng nước, cộng đồng các công ty khởi nghiệp vững vàng hiện nay được sinh ra gần như cùng lúc với nền kinh tế Internet, chỉ hơn một thập niên trước đó. Giai đoạn bùng nổ công nghệ ở Israel không chỉ trùng hợp với sự tăng trưởng công nghệ thông tin toàn cầu mà còn với bong bóng chứng khoán công nghệ ở Mỹ; sự khởi động ngành đầu tư mạo hiểm của Israel qua chương trình Yozma; làn sóng nhập cư khổng lồ từ Liên Xô cũ; và Hiệp ước Hoà bình Oslo năm 1993, mang lại những gì có vẻ là triển vọng hoà bình và ổn định. Nếu nền kinh tế thần kỳ của Israel chỉ đơn giản là được xây dựng dựa trên sự trùng hợp may mắn của các sự kiện thì liệu nó có biến mất trong hoàn cảnh kém may mắn hơn? Ngay cả nếu nền kinh tế non trẻ của Israel không phải là kết quả của sự ngẫu nhiên, thì đâu là các mối đe dọa đích thực cho thành công kinh tế lâu dài của họ?

Người ta không cần suy đoán về điều gì sẽ xảy ra nếu các nhân tố tích cực tạo nên cuộc bùng nổ công nghệ của Israel vào cuối thập niên 1990 biến mất. Hầu hết trong số đó đã biến mất.

Năm 2000, bong bóng công nghệ đã vỡ. Năm 2001, tiến trình hoà bình Oslo sụp đổ, khi một làn sóng đánh bom tự sát ở các thành phố Israel tạm thời xóa sổ ngành công nghiệp du lịch tại đây và góp phần vào cuộc suy thoái kinh tế. Một làn sóng dân nhập cư khổng lồ từ Liên Xô cũ làm dân số Do Thái ở Israel tăng lên 1/5 và đã tự triệt tiêu vào cuối thập niên 1990.

Những diễn tiêu cực này xảy ra nhanh chóng và đồng thời cũng như những tiến triển tích cực chỉ vài năm trước đó. Tuy vậy, tình hình mới chưa mang đến kết cục cho cơn bùng phát mới chỉ năm năm tuổi. Từ năm 1996 đến 2000, xuất khẩu công nghệ của Israel đã tăng hơn gấp đôi, từ 5.5 tỷ USD đến 13 tỷ USD. Khi bong bóng công nghệ vỡ, kim ngạch xuất khẩu giảm nhẹ, còn gần 11 tỷ USD vào năm 2002 và 2003, nhưng rồi tăng vọt trở lại, đạt con số gần 18 tỷ USD vào năm 2008. Nói cách khác, cỗ máy công nghệ của Israel chậm lại không đáng kể dù bị tác động bởi nhiều biến cố liên tiếp từ năm 2000 đến 2004, và nó không chỉ hồi phục mà đến năm 2008, còn bất ngờ vượt mức xuất khẩu năm 2000 gần 40%.

Có thể thấy bức tranh tương tự trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm. Khi bong bóng đầu tư mạo hiểm vỡ năm 2000, các khoản đầu tư vào Israel đã giảm đáng kể. Nhưng thị phần của Israel trong dòng chảy vốn đầu tư mạo hiểm toàn cầu từ 15% tăng lên 30% chỉ trong vòng ba năm, ngay cả khi nền kinh tế của họ đối mặt với áp lực ngày một tăng.

Tuy vậy, Israel có thể không giữ được phong độ như thế trong cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay, vốn không giống như năm 2000, không chỉ giới hạn ở các cổ phiếu công nghệ quốc tế và nguồn vốn đầu tư mạo hiểm mà còn khiến hệ thống ngân hàng toàn cầu suy yếu trầm trọng.

Có thể nói, sự sụp đổ của nền tài chính quốc tế đã tác động đến hệ thống ngân hàng của hầu hết quốc gia. Tuy nhiên, chỉ có hai trường hợp ngoại lệ đáng chú ý là Canada và Israel: cả hai đều không phải đối mặt với một vụ phá sản ngân hàng nào. Kể từ cuộc khủng hoảng ngân hàng và lạm phát phi mã của Israel vào đầu thập niên 1980 - lên đến đỉnh điểm vào năm 1985 - với sự can thiệp tay ba của cả Israel, chính phủ Mỹ lẫn IMF - hệ thống tài chính nước này đã phải áp dụng những hạn chế chặt chẽ. Các định chế tài chính của Israel vẫn tuân thủ các chính sách cho vay bảo thủ, với tỷ lệ vay vốn thông thường là 5:1, trong khi các ngân hàng Mỹ thời trước khủng hoảng là 26:1, còn một số ngân hàng châu Âu lên tới 61:1. Không có tình trạng cho vay thế chấp dưới chuẩn ở Israel, và không tồn tại một thị trường thế chấp thứ cấp nào. Chỉ có sự thiếu vốn tài chính - ngay cả trước cuộc khủng hoảng - cho các doanh nghiệp nhỏ ở Israel là đã đẩy thêm nhiều người bước vào khu vực công nghệ, nơi thuế và luật lệ thân thiện hơn và có sẵn vốn đầu tư mạo hiểm.

Như nhà phân tích tài chính Israel, Eytan Avriel, nhận xét, “Các ngân hàng Israel là những cỗ xe ngựa kéo còn những ngân hàng Mỹ là xe đua. Nhưng các xe đua ấy bị va đụng nặng nề trong khi các xe kéo đi chậm hơn và vẫn tồn tại trên đường.”[177]

Đây là tin tốt lành cho Israel. Tuy vậy, trong khi nền kinh tế Israel không chịu ảnh hưởng của những hoạt động cho vay xấu hay các sản phẩm tín dụng phức tạp, nó lại chịu tác động lớn hơn mức cần thiết đối với lĩnh vực tài chính mạo hiểm, dẫn đến nguồn cung khan hiếm. Các hãng đầu tư mạo hiểm chủ yếu được tài trợ từ các định chế đầu tư như các quỹ hưu trí, quỹ cống hiến,và quỹ đầu tư quốc gia. Các nhà đầu tư này có những khoản phân bổ cụ thể với các giải pháp đầu tư xen kẽ (quỹ mạo hiểm, cổ phần tư nhân, quỹ dự phòng), thông thường chiếm từ 3% - 5% toàn bộ danh mục đầu tư của họ. Song, khi giá trị đồng USD của vốn chủ sở hữu công (tức thị trường chứng khoán) của họ sụt giảm - chịu ảnh hưởng lớn từ sự sụp đổ thị trường toàn cầu - thì nó cũng làm suy giảm số tiền khả cung cho những khoản đầu tư xen kẽ kia. Toàn bộ chiếc bánh đã bị thu nhỏ, làm suy giảm nguồn vốn sẵn có cho các dự án đầu tư mạo hiểm.

Việc sụt giảm nguồn vốn đầu tư mạo hiểm có nghĩa là nền tài chính ít có “đổi mới” cho nền kinh tế Israel. Hàng nghìn công nhân ở khu vực công nghệ đã bị mất việc, và nhiều công ty công nghệ khác đã chuyển sang chế độ làm việc bốn ngày để tránh phải sa thải công nhân nhiều hơn. Trong hoàn cảnh thiếu nguồn vốn tài chính mới, nhiều công ty khởi nghiệp ở Israel đã buộc phải đóng cửa.

Cùng với việc quá lệ thuộc vào đầu tư mạo hiểm toàn cầu, các công ty Israel cũng quá phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu. Hơn một nửa GDP của Israel đến từ việc xuất khẩu sang châu Âu, Bắc Mỹ, và châu Á. Khi các nền kinh tế này chậm lại hay sụp đổ, các công ty khởi nghiệp Israel có ít khách hàng hơn. Cũng vì sự tẩy chay của người Ả-rập, Israel không thể tiếp cận hầu hết các thị trường trong khu vực. Và thị trường nội địa thì quá nhỏ để đóng vai trò thay thế.

Các công ty Israel cũng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc đàm phán các lối thoát vốn chủ sở hữu - giống như kỳ IPO của Given Imaging trên sàn NASDAQ hay việc bán Fraud Sciences cho PayPal - mặc dù đây thường là phương tiện để các doanh nhân và nhà đầu tư Israel kiếm tiền. Một cuộc suy thoái toàn cầu sẽ kéo theo ít các vụ IPO và thôn tính hơn.

Tình hình an ninh trong khu vực tiếp tục xấu đi cũng có thể đe dọa đến sự thành công kinh tế của Israel. Vào năm 2006 và giai đoạn chuyển giao từ 2008 sang 2009, Israel phải chiến đấu với hai nhóm được Iran đào tạo và tài trợ. Trong khi các cuộc chiến này ít ảnh hưởng đến nền kinh tế Israel, và các công ty Israel đã trở nên rành rẽ trong việc duy trì cam kết với khách hàng và nhà đầu tư, bất kể các mối đe dọa an ninh lớn hay nhỏ, phiên bản kế tiếp đến từ Iran lần này có thể rất khác so với bất cứ cuộc chiến nào mà Israel trải qua.

Như đã được các cơ quan chức năng quốc tế và các hãng tin thông báo rộng rãi, Iran đang theo đuổi chương trình hạt nhân. Nếu chính phủ Iran thiết lập một chương trình hạt nhân hoá vũ khí, họ có thể tạo ra cuộc chạy đua vũ khí hạt nhân ở khắp thế giới Ả-rập. Điều này có thể làm đóng băng đầu tư nước ngoài trong khu vực.

Trong khi hầu hết những quan sát quốc tế đều tập trung vào mối đe dọa tiềm năng là Iran sẽ bắn tên lửa hạt nhân vào Israel, giới lãnh đạo chính trị và an ninh của Israel lại cảnh báo về tác động của một Iran sở hữu hạt nhân trên khắp khu vực, ngay cả nếu chúng không bao giờ được dùng đến. Như Thủ tướng Benjamin Netanyahu nói với chúng tôi, “Mục tiêu giai đoạn đầu của Iran là đe dọa những công dân tài năng nhất của Israel, khiến họ phải bỏ đi.”[178]

Rõ ràng, nếu mối nguy từ Iran không được xử lý thích đáng, nền kinh tế của Israel có thể bị ảnh hưởng. Tuy vậy, cho đến nay sự hiện diện của các mối đe dọa tiềm năng như thế vẫn không ngăn cản các công ty và quỹ đầu tư nước ngoài tăng mức độ đầu tư của họ tại Israel.

Quả thực, khi nói đến các mối nguy hại cho nền kinh tế, cuộc bàn luận trong nội bộ Israel xoay quanh các yếu tố trong nước nhiều hơn. Có lẽ vì Israel đã tự “tiêm phòng” để chống lại các mối nguy gây hại cho nền kinh tế trong quá khứ, hoặc có lẽ vì viễn cảnh của hiểm họa hạt nhân quá nghiêm trọng để nhắc đến, nhà kinh tế học Dan Ben-David thuộc Đại học Tel Aviv lại lưu tâm đến một hiểm họa khác - hiện tượng “chảy máu chất xám” trong các trường đại học của Israel.

Có thể nói Israel là nước đi đầu trong cộng đồng học thuật quốc tế. Trong một khảo sát toàn cầu năm 2008, tạp chí Scientist nêu tên hai học viện của Israel - Học viện Weizmann và Đại học Hebrew ở Jerusalem - là hai “nơi tốt nhất để làm việc trong các học viện” bên ngoài nước Mỹ[179].

Nhà kinh tế Dan Ben-David chỉ cho chúng tôi một nghiên cứu của hai học giả Pháp, xếp hạng các quốc gia ngoài Mỹ dựa theo số bài báo đăng trên các tạp chí kinh tế hàng đầu thế giới từ năm 1971 đến 2000. Trong đó, nước Anh - bao gồm trường Kinh tế London, Oxford, và Cambridge - đứng thứ hai. Dựa trên số bài báo/lượng người nghiên cứu, nước Đức chưa bằng một nửa Anh, và Israel đứng đầu. “Không phải là hơn 5% hay 10%, mà gấp bảy lần - đứng riêng một cõi.” Ben-David hào hứng nói: “Các nhà kinh tế học của Israel đã xuất sắc, các nhà khoa học máy tính của chúng tôi còn xuất sắc hơn, liên quan đến lĩnh vực của họ. Gần đây chúng tôi có hai giải Nobel về kinh tế, và một hay hai giải về hoá học.”[180]

Nhưng bất chấp những thành công này, Ben-David vẫn lo lắng. Ông nói với chúng tôi rằng vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực học thuật của Israel đã suy yếu trong vài năm gần đây, và sẽ suy giảm hơn nữa khi các giảng viên cao tuổi về hưu và nhiều ngôi sao mới nổi ra nước ngoài giảng dạy. Trong lĩnh vực kinh tế của ông, Ben-David nêu ra một nghiên cứu cho thấy, trong hàng nghìn nhà kinh tế hàng đầu thế giới, được xét dựa trên số trích dẫn bài báo của họ từ năm 1990 đến 2000, có hai mươi lăm người Israel, và mười ba người trong số đó thực sự ở nước này. Từ khi nghiên cứu này ra đời, chỉ có bốn người trong số họ ở Israel toàn thời gian. Không có ai trong số mười hai người Israel làm việc ở nước ngoài năm 2000 quay trở về quê hương. Tổng cộng, ước tính có khoảng ba nghìn giáo sư người Israel đã chuyển sang các trường đại học ở nước ngoài.

Ben-David là một trong bốn nhà kinh tế hàng đầu vẫn bám trụ ở Israel. Ông đang rung một hồi chuông cảnh báo về mức độ tăng trưởng kinh tế không ngừng của nước này. Từ năm 2005 đến 2008, Israel tăng trưởng nhanh hơn hầu hết các quốc gia phát triển. Tuy đã trải qua cuộc suy thoái vài năm trước, Ben-David lý giải, “những gì chúng tôi làm là quay trở lại con đường mục tiêu dài hạn. Chúng tôi không ở trong vùng lãnh thổ vô danh trên bản đồ; chúng tôi ở nơi lẽ ra mình sẽ ở nếu không có cuộc suy thoái.”

Theo Ben-David, vấn đề ở chỗ, trong khi khu vực công nghệ tăng trưởng với tốc độ phi mã và có năng suất ngày càng tăng, phần còn lại của nền kinh tế vẫn không theo kịp. “Nó giống một cỗ máy,” ông nói. “Anh có tất cả xi-lanh trong cỗ máy. Anh có toàn bộ dân số trong đất nước mình. Song chúng tôi đang sử dụng ngày càng ít xi-lanh để đưa cỗ máy tiến về phía trước.” Về thực chất, các ngành công nghệ cao đang tài trợ vốn cho phần còn lại của đất nước, những nơi “không có được công cụ hay điều kiện làm việc trong một nền kinh tế hiện đại.”

Việc tận dụng công suất ở dưới mức khiến chúng tôi tin rằng hiểm hoạ lớn nhất cho sự tăng trưởng kinh tế liên tục của Israel là sự tham gia ít ỏi vào nền kinh tế. Chỉ hơn nửa số lao động ở Israel là có đóng góp vào nền kinh tế một cách hiệu quả, so với 65% ở Mỹ. Tỉ lệ lao động tham gia thấp tập trung chủ yếu ở hai cộng đồng: Haredim, tức người Do Thái chính thống cực đoan, và người Do Thái gốc Ả-rập[181].

Trong số cư dân Do Thái Israel ở độ tuổi từ 25 - 64, 84% nam giới và 75% nữ có việc làm. Trong số những phụ nữ Ả-rập và đàn ông haredim, tỉ lệ này gần như ngược lại: Lần lượt 79% và 73% không có việc làm[182].

Dân Do Thái chính thống cực đoan, hay haredim, thường không phục vụ trong quân đội. Để đủ điều kiện miễn chế độ nghĩa vụ quân sự, haredim phải chứng tỏ rằng họ đi học toàn thời gian trong các chủng viện của người Do Thái (yeshivot). Tiêu chuẩn này được David Ben-Gurion đề ra, nhằm nhn được sự hỗ trợ về chính trị của haredi vào thời điểm lập quốc của Israel. Song trong khi sự “miễn trừ yeshiva” ban đầu chỉ áp dụng cho 400 sinh viên, kể từ đó nó đã tăng đến mức hàng chục nghìn sinh viên chọn yeshiva thay vì quân đội.

Kết quả của việc này đã tăng gấp ba lần hệ luỵ cho nền kinh tế. Haredim thường tự cách ly khỏi lực lượng lao động vì họ thiếu kinh nghiệm làm việc trong quân đội; thêm nữa, vì họ không được phép làm việc nếu họ muốn miễn trừ nghĩa vụ quân sự - tức là họ phải học - những thanh niên trẻ sẽ không có kinh nghiệm trong cả khu vực tư nhân lẫn trong quân đội (thiếu kinh nghiệm doanh nhân); và vì vậy xã hội haredim ngày càng phụ thuộc vào trợ cấp của chính phủ để sinh tồn.

Có hai lý do chính tại sao tỉ lệ người Ả-rập ở Israel tham gia vào nền kinh tế thấp. Một là vì họ không được thực hiện nghĩa vụ quân sự, nên giống như haredim, họ ít có cơ hội phát triển những kỹ năng kinh doanh và ứng phó mà quân đội Israel đã khắc sâu. Hai là, họ cũng không phát triển được mạng lưới kinh doanh mà những người Do Thái trẻ xây dựng khi phục vụ trong quân đội, sự chênh lệch này đã làm trầm trọng khoảng cách văn hoá lâu đời giữa dân Do Thái trong nước và những cộng đồng người Ả-rập.

Mỗi năm, hàng nghìn sinh viên Ả-rập tốt nghiệp các trường công nghệ và kỹ thuật của Israel. Tuy vậy, theo Helmi Kittani và Hanoch Marmari, đồng Giám đốc Trung tâm Phát triển Kinh tế Do Thái - Ả-rập, “chỉ có ít người tìm được việc làm phù hợp với kỹ năng được đào tạo... các sinh viên Ả-rập mới ra trường cần được trang bị hành trang quan trọng mà chính phủ không thể mang lại: Một mạng lưới bạn bè đúng chỗ.”[183] Và vì thiếu vắng những mối quan hệ cá nhân như vậy, người Ả-rập càng là người Do Thái mất lòng tin về khả năng tổ chức và quản trị của mình.

Một vấn đề khác là thành kiến trong cộng đồng Ả-rập ở Israel đối với phụ nữ trong lực lượng lao động. Một nghiên cứu năm 2008 của tổ chức Chống bạo hành phụ nữ, một tổ chức của người Ả-rập Israel, cho thấy quan điểm chung của người Ả-rập địa phương có thể đang dần thay đổi, nhưng quan niệm truyền thống vẫn còn thâm căn. Trong một cuộc khảo sát, ngay cả những người “chống quan điểm bảo thủ”, vẫn đồng ý với tuyên bố: “Phần lớn xã hội Ả-rập nên được nam giới kiểm soát, đàn ông được xem là người quyết định; phụ nữ là người thấp kém và phải có ý thức phục tùng... Người đàn ông đối xử với bạn đời theo cách nằm ngoài quy chuẩn chấp nhận được đồng nghĩa với việc làm nguy hại đến chỗ đứng của anh ta trong xã hội.”

Bất chấp nghịch lý ấy, Giám đốc Aida Touma-Suleiman của tổ chức Chống bạo hành phụ nữ nói rằng, bà thấy đàn ông đang dần thay đổi cách nhìn của mình với phụ nữ, kể cả việc chấp nhận phụ nữ đi làm ở ngoài. Bà cho biết: “Có những người đàn ông Ả-rập không vui với sự bất bình đẳng này và mong muốn cải thiện mối quan hệ giữa hai giới. Họ thấy quyền lợi của phụ nữ cũng chính là quyền lợi của họ.”[184]

Tuy vậy, vì giới haredim lẫn người Ả-rập đều có tỉ lệ sinh cao, các nỗ lực nhằm làm tăng sự tham gia vào lực lượng lao động ở hai khu vực này cũng là cuộc đua với chiếc kim đồng hồ nhân khẩu học. Theo Israel 2028, báo cáo được ban hành bởi một ủy ban cao cấp, tỉ lệ người haredim và Ả-rập được dự đoán sẽ tăng từ 29% trong tổng dân số Israel năm 2007 lên 39% năm 2028. Nếu không có sự thay đổi mạnh mẽ trong mô hình lao động, sự xê dịch này sẽ làm giảm tỉ lệ tham gia lao động xuống thấp hơn nữa. “Xu hướng lao động hiện thời rõ ràng đi ngược sự phát triển mong muốn,” báo cáo này cảnh báo[185].

Trong quá trình diễn ra chiến dịch tái tranh cử chức vụ thủ tướng, Bibi Netanyahu mong muốn đưa Israel vào mười nền kinh tế lớn nhất thế giới (tính theo đầu người) và coi đó là vấn đề trọng tâm trong nghị trình của mình. Một nhóm chuyên gia cố vấn độc lập, Học viện Reut, đã theo đuổi một chiến dịch tương tự gọi là Israel 15. Gidi Grinstein, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Reut, là cố vấn của nguyên Thủ tướng và Bộ trưởng Quốc phòng đương nhiệm Ehud Barak, người từng là đối thủ chính trị của Netanyahu. Tuy Grinstein đồng ý với Netanyahu rằng mục tiêu của Israel không chỉ làquốc gia phát triển mà còn vươn lên vị trí các quốc gia hàng đầu tính theo bình quân GDP/ đầu người.

Như Grinstein nhìn nhận, “Thách thức này không phải là sự xa xỉ, mà là điều cần thiết.” Ông tin rằng Israel phải tăng trưởng ít nhất 4% bình quân theo đầu người trong một thập niên; khoảng cách hiện tại trong mức sống giữa Israel và các quốc gia phát triển khác khá mong manh. Ông nói, “Khu vực kinh doanh của chúng tôi thuộc hàng tốt nhất thế giới, và dân số chúng tôi có tay nghề và nền tảng giáo dục cao. Cùng lúc đó, chất lượng cuộc sống và chất lượng dịch vụ công ở Israel lại thấp, và với nhiều người, di cư là cơ hội để đổi đời.”[186]

Điều này có thể là cường điệu, vì số lượng kỷ lục những người Israel làm việc ở nước ngoài ở Mỹ và các quốc gia khác gần đây đã quay về, một phần vì luật miễn thuế mười năm mới ban hành đối với nguồn thu nhập từ nước ngoài của những người hồi hương này. Tất nhiên, nhiều yếu tố khác bên cạnh thu nhập cũng can dự vào quyết định liên quan đến “chất lượng cuộc sống” này.

Song, việc Israel có thể, nên, và buộc phải tăng trưởng nền kinh tế nhanh hơn nữa là rất quan trọng. Trong số những mối đe dọa và thách thức mà Israel đang phải đối mặt, đáng kể nhất chính là việc không thể giữ cho nền kinh tế tăng trưởng, vì điều này liên quan đến những cn trở về chính trị và quan tâm đến các vấn đề bị bỏ sót. Israel có một nền tảng văn hóa và thể chế hiếm hoi, độc nhất, thuần chất, giúp sản sinh ra sự sáng tạo và môi trường kinh doanh; điều còn thiếu là chính sách để khuếch đại hơn nữa và trải rộng thứ tài sản đó trong xã hội Israel. Điều may mắn với họ là việc thay đổi chính sách có lẽ dễ dàng hơn thay đổi nền văn hoá, như trường hợp của Singapore. Như nhà báo Thomas Friedman của Thời báo New York nói, “Tôi thà gánh chịu những vấn đề của Israel, phần lớn là về tài chính, về thiết chế, về cơ sở hạ tầng, hơn là các vấn đề của Singapore bởi vấn đề của Singapore là giới hạn văn hóa.”[187]

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Kết Luận
Các nông dân của công nghệ cao
Điều cẩn trọng nhất là có dám làm hay không.
-SHIMON PERES -

Khi ngồi đợi tại một trong những phòng chờ của Phủ Tổng thống, chúng tôi không chắc mình sẽ có bao nhiêu thời gian với Tổng thống Shimon Peres. Ở tuổi 85, Peres là thành viên cuối cùng của thế hệ lập quốc còn tại vị ở văn phòng cấp cao. Peres bắt đầu sự nghiệp năm hai mươi lăm tuổi như một người đồng nghiệp vong niên của David Ben-Gurion và tiếp tục phụng sự gần như mọi vị trí bộ trưởng, bao gồm cả hai lần làm thủ tướng. Ông cũng được trao giải Nobel hoà bình cho sự nghiệp của mình.

Ở nước ngoài, ông là một trong những người Israel được ngưỡng mộ nhất. Ở quê nhà, danh tiếng của ông gây nhiều tranh cãi hơn. Chủ yếu Peres được biết đến như là cha đẻ của Hiệp ước Oslo, nổi tiếng nhờ tạo nên cái bắt tay giữa Yitzhak Rabin và Yasir Arafat trước sự hiện diện của Bill Clinton trong khu vườn Nhà Trắng, nhưng với nhiều người Israel, ông lại là biểu trưng của hy vọng giả tạo, chủ nghĩa khủng bố và chiến tranh.

Thật khó để nói hết sức ảnh hưởng của Peres đối với đường lối ngoại giao của Israel, nhưng đây không phải là mối quan tâm chính của chúng tôi khi nói chuyện với ông. Được biết đến ít hơn nhưng không kém phần quan trọng, ông còn giữ vai trò một tay doanh nhân khởi nghiệp hàng loạt theo kiểu rất độc đáo - người sáng lập của hàng loạt các ngành công nghiệp. Ông chưa từng kinh doanh một ngày nào trong đời. Trên thực tế, ông nói với chúng tôi rằng cả ông lẫn Ben-Gurion đều không biết gì về kinh tế. Song cách tiếp cận của Peres đến chính phủ là vai trò một doanh nhân thành lập những công ty khởi nghiệp.

Peres lớn lên trong một nông trang trước khi nhà nước này được thành lập. Điều mang tính cách tân không chỉ về cấu trúc xã hội và kinh tế của nhà nước Israel mới thành lập, nó có ý nghĩa nuôi dưỡng một sự đại khởi hành. “Nông nghiệp mang tính cách mạng nhiều hơn công nghiệp,” Peres nhanh chóng đưa ra nhận xét này khi chúng tôi vừa yên vị trong văn phòng chất đầy sách của ông, bao quanh là những vật lưu niệm do Ben-Gurion và những nhà lãnh đạo trên thế giới tặng.

“Trong hai lăm năm, sản lượng nông nghiệp của Israel tăng hai mươi bảy lần. Thật kỳ diệu,” ông nói với chúng tôi. Người ta không nhận ra điều này, Peres nói, nhưng nông nghiệp là một công việc trong đó “95% khoa học, 5% lao động.”

Dường như Peres nhìn thấy công nghệ ở bất cứ đâu, từ lâu trước khi người Israel cũng nghĩ được như thế. Đây có thể là một trong những lý do mà Ben-Gurion ủng hộ Peres mạnh mẽ; vị “Cha Già” cũng rất thích thú với công nghệ, ông bảo chúng tôi. “Ben-Gurion nghĩ rằng tương lai chính là khoa học. Ông ấy luôn nói rằng quân đội không chỉ cần cập nhật công nghệ mới nhất, mà phải tiên đoán được công nghệ của ngày mai,” Peres nhớ lại.

Vậy là Ben-Gurion và Peres trở thành một cặp bài trùng công nghệ. Peres và Al Schwimmer, tay buôn lậu giang hồ người Mỹ, bắt đầu mơ mộng về ngành công nghiệp hàng không khi họ bay qua Bắc cực năm 1951. Nhưng khi trở về Israel, họ vấp phải sự chống đối gay gắt. “Chúng ta thậm chí còn không làm được chiếc xe đạp,” các bộ trưởng nói với Peres vào những ngày ngành sản xuất xe đạp non trẻ đã thực sự thất bại, dân tị nạn tiếp tục đổ vào đất nước, và những lương thực căn bản vẫn còn được phân phối. Song với sự hỗ trợ của Ben-Gurion, Peres đã có thể thuyết phục họ.

Sau đó, ý tưởng của Peres về việc khởi động ngành công nghiệp hạt nhân cũng bị xoá sổ tương tự. Điều này được xem là quá tham vọng, ngay cả những nhà khoa học trong lĩnh vực này cũng thấy vậy. Bộ trưởng tài chính, người tin rằng nền kinh tế Israel nên tập trung vào xuất khẩu dệt may, nói với Peres, “Rất may là ông gặp tôi. Tôi sẽ đảm bảo là ông không nhận được một xu nào.” Thế là với tính cách coi thường các quy tắc, Ben-Gurion và Peres đã tự tài trợ cho dự án bằng tiền ngoài ngân sách, và Peres bỏ qua những nhà khoa học đã thành danh, chuyển hướng sang các sinh viên ở Technion, một số trong đó từng được ông gửi sang Pháp học.

Kết quả là lò phản ứng hạt nhân ở gần Dimona, được vận hành từ đầu những năm 1960 mà không xảy ra tai nạn nào và đã biến Israel thành một quốc gia hạt nhân. Đến năm 2005, Israel là nước đứng thứ 10 thế giới về số lượng bằng sáng chế trong lĩnh vực hạt nhân.[188]

Song Peres không dừng lại ở đó. Là Thứ trưởng Bộ Quốc phòng, ông đổ tiền vào R&D trong quốc phòng trước sự bất mãn của giới lãnh đạo quân sự, vốn (cũng dễ hiểu) quan tâm nhiều hơn đến sự thiếu thốn muôn thuở về vũ khí, huấn luyện và quân số.

Ngày nay, Israel dẫn đầu thế giới về phần trăm GDP dành cho nghiên cứu và phát triển, tạo ra lợi thế to lớn về công nghệ cho an ninh quốc gia và khu vực công nghệ dân sự vốn là đầu tàu của nền kinh tế. Tuy vậy, chìa khoá chính là cách xây dựng đất nước theo tinh thần kinh doanh của Peres, được khuôn đúc vào trong tinh thần quốc gia.

S chuyển biến này không dễ lên kế hoạch hay dự đoán trước. Phải đến một thời gian lâu sau người Israel mới kịp nhận ra: đã có một “thập kỷ mất mát” với mức độ tăng trưởng thấp lạm phát phi mã nằm giữa kỷ nguyên tăng trưởng cao thời lập quốc và kỷ nguyên công nghệ cao như hiện nay. Nhưng nó đã đến, Song kết quả đạt được là ngày hôm nay, và con suốt kéo sợi chỉ số phận ấy xuyên suốt từ thời tát đầm trồng cây của những người lập quốc cho đến kỷ nguyên của các công ty khởi nghiệp và các nhà thiết kế chip như ngày hôm nay.

Các doanh nhân ngày nay cảm nhận được sức kéo của con suốt kéo chỉ đó. Nếu như môi trường của những nhà lập quốc là xã hội chủ nghĩa và không màng đến lợi nhuận, thì ngày nay “việc bạn sáng chế ra cái gì đó đã là cách hợp pháp để tạo ra lợi nhuận,” Erel Margalit, một trong những doanh nhân hàng đầu Israel nói. “Bạn không chỉ mua bán hàng hoá, bạn không chỉ là một người làm về tài chính. Bạn đang làm điều gì đó cho nhân loại. Bạn đang sáng chế một loại thuốc mới hay con chip mới. Bạn giống như một falah [“nông dân” trong tiếng Ả-rập], một nông dân trong cánh đồng công nghệ cao. Bạn chân lấm tay bùn. Bạn làm cùng với những đồng chí trong đơn vị quân đội. Bạn nói chuyện về một cách sống - không nhất thiết là việc bạn kiếm được bao nhiêu tiền, mặc dù rõ ràng nó là về chuyện đó.” Với Margalit, sự sáng tạo và công nghệ chính là phiên bản thế kỷ XXI của việc vác cày ra đồng. “Con đường tiên phong mới, bài kể chuyện của những người theo Chủ nghĩa Phục quốc chính là việc tạo ra những thứ mới,” ông nói.

Quả thực, điều làm nên sức mạnh của đội quân Israel ô hợp ngày hôm nay chính là việc nó là mashup lòng yêu nước của những người lập quốc, là động lực và ý thức không ngừng về sự khan hiếm và nghịch cảnh, là trí tò mò và sự không ngơi nghỉ đã bắt rễ vào người Israel và lịch sử người Do Thái. “Đóng góp lớn lao nhất của người Do Thái trong lịch sử là sự không hài lòng,” Peres giải thích. “Điều đó không may cho chính trị nhưng tốt cho khoa học.

“Bạn muốn thay đổi mọi lúc,” Peres nói về người Do Thái lẫn hoàn cảnh của Israel. Cũng như những gì chúng tôi nghe được từ hầu hết sĩ quan quân đội Israel mà mình phỏng vấn, Peres nói, “Mọi công nghệ đến Israel đều từ Mỹ, nó đi vào quân đội, và chỉ trong năm phút, họ cải tiến nó.” Nhưng điều tương tự cũng diễn ra bên ngoài quân đội Israel - một nhu cầu tham lam vô độ để chắp vá, phát minh và thách thức.

Đề tài này có thể truy ngược từ quan điểm sáng lập của Israel. Những người lập nên nhà nước hiện đại này - hay những doanh nhân quốc gia - đã xây dựng một “quốc gia khởi nghiệp” đầu tiên trong lịch sử.

Tất nhiên nhiều quốc gia khác đã sinh ra từ vết xước, từ nét bút mà các thế lực thuộc địa bỏ lại. Chẳng hạn như nước láng giềng Jordan, do Winston Churchill sáng lập vào năm 1921, người quyết định trao vương quốc này choộc Hashemite.

Những nước khác, như Mỹ, là sản phẩm của một quá trình kinh doanh hoặc cách mạng thực sự, chứ không phải là sự hợp nhất quốc gia được tích luỹ dần qua nhiều thế kỷ như Anh, Pháp, và Đức. Tuy nhiên, không quốc gia nào là kết quả của một nỗ lực có ý thức nhằm khai sinh đất nước hiện đại từ một nhà nước dân tộc cổ xưa.

Tất nhiên, một số quốc gia hiện đại có thể lần tìm di sản của họ từ các đế quốc cổ đại: nước Ý tìm về La Mã, Hy Lạp, hay Trung Quốc và Ấn Độ tìm về cư dân sống ở những khu vực đó suốt hàng nghìn năm. Nhưng trong tất cả trường hợp này, dân số ban đầu tiếp tục con đường xuyên suốt đi từ thế hệ ngày xưa đến hiện tại, mà không bị mất kiểm soát hoàn toàn đối với lãnh thổ, hoặc những người cổ xưa chỉ đơn giản biến mất, không để lại tăm tích. Chỉ có những người lập quốc Israel là có sự táo bạo để khởi sinh một đất nước hiện đại hàng đầu trong khu vực mà tổ tiên họ đã bị trục xuất từ hai nghìn năm trước.

Vậy đâu là câu trả lời cho câu hỏi trung tâm của quyển sách: Điều gì khiến Israel sáng tạo và mang tinh thần khởi nghiệp cao đến vậy? Lời giải thích rõ ràng nhất nằm trong một loại cụm cổ điển mà giáo sư đại học Harvard, Michael Porter đã đề xướng, mà thung lũng Silicon là hiện thân, và Dubai đã cố tạo dựng. Loại cụm đó đòi hỏi sự gắn bó chặt chẽ của những trường đại học danh tiếng, các công ty lớn, công ty khởi nghiệp, và hệ sinh thái kết nối chúng - bao gồm mọi thứ từ nhà cung cấp, một ổ kỹ sư tài năng, và vốn đầu tư mạo hiểm. Một phần dễ nhìn thấy hơn của cụm này là vai trò của quân đội trong việc đổ vốn R&D vào các hệ thống hiện đại, các đơn vị công nghệ tinh túy, và từ công cuộc đầu tư thực chất này về mặt công nghệ lẫn nhân sự, vào trong nền kinh tế dân sự.

Song lớp bên ngoài này không giải thích được trọn vẹn thành công của Israel. Singapore có một hệ thống giáo dục mạnh. Hàn Quốc có chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc và đối mặt với mối đe dọa lớn về an ninh cho toàn bộ sự tồn tại của nó. Phần Lan, Thụy Điển, Đan Mạch và Ireland đều là những nước tương đối nhỏ nhưng có nền công nghệ tân tiến và cơ sở hạ tầng tuyệt vời; họ sản sinh ra nhiều bằng sáng chế và gặt hái được sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ. Những quốc gia này đã tăng trưởng nhanh hơn, lâu hơn Israel và tận hưởng mức sống cao hơn, nhưng không nước nào sản sinh ra một số lượng công ty mới khởi nghiệp và thu hút được lượng vốn đầu tư mạo hiểm nhiều như Israel.

Antti Vilpponen là một doanh nhân người Phần Lan, giúp lập ra một “phong trào khởi nghiệp” gọi là ArcticStartup. Phần Lan là quê hương của một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, Nokia, điện thoại di động. Người Israel thường nhìn vào Phần Lan và tự hỏi, “Nokia của chúng ta đâu?” Họ muốn biết tại sao Israel chưa sinh ra một công ty công nghệ nào lớn và thành công như Nokia. Nhưng khi chúng tôi hỏi Vilpponen về khung cảnh khởi nghiệp ở Phần Lan, ông than vãn, “Người Phần Lan có nhiều bằng sáng chế công nghệ nhưng chúng tôi đã thất bại trong việc tận dụng chúng vào các công ty khởi nghiệp. Vốn đầu tư ban đầu vào một công ty mới ở Phần Lan ngốn khoảng ba trăm nghìn euro, gấp gần mười lần ở Israel. Số công ty mới khởi nghiệp ở Israel gấp 10 lần Phần Lan và doanh thu của các công ty khởi nghiệp cũng ngắn hơn và nhanh hơn. Tôi đoan chắc, chúng tôi sẽ chứng kiến sự tăng trưởng nhanh, nhưng cho đến giờ chúng tôi vẫn đi sau Israel và Mỹ trong việc phát triển văn hóa khởi nghiệp.”[189]

Trong khi tốc độ quay vòng vốn cao của các công ty khởi nghiệp làm người Israel lo lắng, Vilpponen lại coi chúng như là tài sản. Rõ ràng là Israel có thứ gì đó mà các nước khác phải săn đón - kể cả những nước được coi là đi đầu trong cuộc cạnh tranh toàn cầu. Bên cạnh các nhân tố thể chế tạo nên các cụm, mà Phần Lan, Singapore và Hàn Quốc đã sở hữu, điều còn thiếu ở những quốc gia này là cốt lõi văn hóa được xây dựng dựa trên sự năng nổ và định hướng làm việc nhóm, sự cách ly và gắn kết với nhau, và giữ quy mô nhỏ nhưng nhắm vào các mục tiêu lớn.

Lượng hóa những phần văn hóa ẩn giấu của một nền kinh tế không phải chuyện dễ, song một nghiên cứu từ các giáo sư so sánh nền kinh tế của năm mươi ba quốc gia đã đưa ra phần nào câu trả lời. Nghiên cứu này tìm cách phân loại các nước dựa theo ba thông số ảnh hưởng đến môi trường làm việc. Liệu chúng sẽ: phân cấp nhiều hơn hay bình đẳng hơn, quyết đoán hơn hay mềm mỏng hơn, cá nhân chủ nghĩa hơn hay tập thể chủ nghĩa nhiều hơn?[190]

Nghiên cứu cho thấy ở Israel có một sự kết hợp tương đối bất thường các thuộc tính văn hóa. Người ta có thể trông đợi một quốc gia như Israel, nơi người dân theo chủ nghĩa cá nhân, sẽ có khuynh hướng ít mềm mỏng hơn. Tham vọng cá nhân có thể xung đột với tinh thần đồng đội. Và người ta cũng sẽ trông chờ một kiểu xã hội lấy tham vọng làm động lực sẽ phân cấp thứ bậc nhiều hơn. Thật ra, Israel được đánh giá cao về chủ nghĩa quân bình, mềm mỏng và cá nhân chủ nghĩa. Nếu những người Israel có tính cạnh tranh và hung hăng, làm sao họ có thể “mềm mỏng”? Nếu họ quá cá nhân, làm sao họ dung hòa với việc thiếu hệ thống phân cấp thứ bậc và sự “cào bằng

Ở Israel, những thuộc tính dường như mâu thuẫn giữa vừa có động lực vừa “cào bằng”, vừa tham vọng cá nhân vừa tập thể chủ nghĩa chỉ có ý nghĩa khi bạn bị ném vào những trải nghiệm mà nhiều người Israel đã trải qua trong quân đội. Ở đó họ học được rằng bạn buộc phải hoàn thành nhiệm vụ, nhưng cách duy nhất để làm điều đó là ở trong một nhóm. Câu gào thét phổ biến trong chiến đấu là “Đi theo tôi”: sẽ không có sự lãnh đạo nếu không có cá nhân nổi bật, không có động viên tinh thần đồng đội để cùng gánh vác trách nhiệm. Không có ai bị bỏ lại phía sau. Bạn có sự chỉ dẫn tối thiểu từ cấp trên và phải tự ứng biến, thậm chí điều này phá vỡ một số luật lệ. Nếu bạn là hạ sĩ quan, bạn có quyền gọi cấp trên của mình bằng tên, và nếu bạn thấy họ làm điều gì sai, bạn có quyền đưa ra ý kiến.

Nếu bạn nổi bật ở trường cấp ba nhờ kỹ năng lãnh đạo, hoặc điểm số trong các môn khoa học, hoặc cả hai, bạn sẽ được một trong những đơn vị tinh nhuệ của quân đội Israel tóm lấy, giúp bạn thu nạp thêm các kỹ năng trong đào tạo chuyên sâu và những trải nghiệm công việc thách thức nhất có thể. Trong chiến đấu, bạn sẽ nhận lệnh của hàng tá người và mang trên mình đống thiết bị trị giá hàng triệu đô-la, và phải đưa ra những quyết định ngàn cân treo sợi tóc trong vòng một phần mười giây. Trong các đơn vị công nghệ tinh nhuệ, bạn sẽ được yêu cầu phụ trách các dự án phát triển cho các hệ thống tiên tiến, cho bạn kinh nghiệm mà một người gấp đôi tuổi bạn ở khu vực tư nhân có thể không có.

Và khi bạn hoàn thành nghĩa vụ quân sự, mọi thứ bạn cần để thành lập một công ty khởi nghiệp là một cú điện thoại, nếu như bạn có ý tưởng đúng đắn. Tất cả mọi người đều quen một ai đó trong gia đình mình, trong trường đại học, hay quỹ đạo quân sự, là một doanh nhân và biết làm sao để giúp bạn. Ai cũng có thể tiếp cận được nhờ điện thoại di động và email. Lạnh nhạt trên điện thoại là điều có thể chấp nhận được nhưng không bao giờ là quá xa lạ; mọi người đều tìm được mối liên hệ nào đó với người mà họ cần liên lạc để bắt đầu. Như Yossi Vardi đã nói với chúng tôi, “Mọi người đều quen biết nhau.”

Quan trọng hơn cả, việc lập một công ty khởi nghiệp hay tham gia vào giới công nghệ cao là điều đáng ngưỡng mộ nhất và là điều “bình thường” mà một người trẻ tham vọng Israel có thể làm. Cũng giống như người mẹ Do Thái khuôn mẫu, một người mẹ Israel có lẽ sẽ hài lòng khi con mình trở thành bác sỹ hay luật sư, nhưng ít nhất thì bà cũng sẽ tự hào khi con trai hay con gái bà là “doanh nhân”. Những gì là ngoại lệ ở hầu hết nước khác lại là con đường chuẩn mực để gây dựng sự nghiệp ở Israel, mặc dù thực tế ai cũng biết rằng, ngay cả ở Israel, cơ hội thành công của các công ty mới khởi nghiệp là không cao. Việc thử và thất bại là điều bình thường. Thành công là tốt nhất, nhưng thất bại cũng không phải là sự nhục nhã; nó là một kinh nghiệm quan trọng trong sơ yếu lí lịch của bạn.

Vì vậy, bí mật thành công của Israel là việc kết hợp giữa các yếu tố cổ điển của các cụm công nghệ với một số yếu tố độc nhất của người Israel để tăng cường kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi cá nhân, giúp họ làm việc nhóm hiệu quả hơn, và mang lại những mối liên hệ chặt chẽ và sẵn sàng mọi lúc trong một cộng đồng đã được thiết lập và không ngừng lớn mạnh. Với những người quan sát từ bên ngoài, điều này đặt ra một câu hỏi: Nếu như “nước sốt bí mật” của người Israel là vũ khí của riêng họ, thì những quốc gia khác có thể học được điều gì?

May mắn thay, trong khi sự sáng tạo có thể khan hiếm, cũng có những nguồn tài nguyên khác có thể tái sử dụng. Không giống như tài nguyên thiên nhiên, những ý tưởng có thể được lan rộng và mang lại lợi ích cho bất cứ quốc gia nào được đặt vào vị trí tốt nhất để tận dụng chúng, bất kể chúng được phát minh từ đâu. George Bernard Shaw từng viết, “Nếu bạn có một quả táo, tôi có một quả táo và chúng ta trao đổi táo, thì bạn và tôi vẫn có một quả táo. Nhưng nếu bạn có một ý tưởng, tôi có một ý tưởng và chúng ta trao đổi chúng thì mỗi người sẽ có hai ý tưởng.”[191]

Trong khi sự sáng tạo về nguyên tắc là một tài nguyên vô hạn, và mỗi người có thể lan truyền nó, hầu như mọi công ty đều muốn thu được lợi ích lớn nhất từ quá trình này. Từ lâu các công ty lớn trên thế giới đã học cách đơn giản nhất để thu lợi từ những sáng tạo của người Israel là mua lại một công ty Israel mới khởi nghiệp, hoặc thiết lập một trung tâm R&D Israel, hoặc là cả hai. Với thế giới ngày càng toàn cầu hóa và sự chuyển dịch tiến gần đến mã nguồn mở, các công ty đa quốc gia không có nhiều nhu cầu cho việc tìm cách sao chép môi trường kinh doanh của những nước có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất, sáng tạo, hay tiếp cận thị trường trong khu vực.

Hu hết các công ty lớn đều hiểu rằng trong một thị trường toàn cầu, nơi sự thay đổi là hằng số duy nhất, thì sự sáng tạo là một trong những nền tảng của tính cạnh tranh dài hạn. Hơn nữa, trong khi các quốc gia và công ty có thể thu lợi nhờ sự sáng tạo bắt nguồn từ một nơi khác, việc trở thành cội nguồn của sự sáng tạo cũng là những lợi thế của tập thể và quốc gia.

Vì mục đích này, việc mô phỏng một môi trường “Israel” là hoàn toàn có thể. Ví dụ như Dov Frohman thuộc Intel, ông nhận thấy điều đó là cần thiết ngay trong bản thân Israel. Câu khẩu hiệu ban đầu của ông cho Intel Israel đáng lẽ là “nhà máy Intel cuối cùng đóng cửa trong cơn khủng hoảng.” Khi các nhân viên của ông thấy lời mô tả này quá tiêu cực, ông đổi khẩu hiệu của mình thành “sống sót qua thành công” - ý nói mục tiêu là thành công nhưng động lực là sự sống còn, đó là điều không thể xem nhẹ. Với Frohman, chìa khóa thành công của một công ty lớn là “duy trì bầu không khí của một công ty mới khởi nghiệp đang bấp bênh.”[192]

Hơn nữa, trong khi các nền dân chủ khác không có lý gì thiết lập một chế độ nghĩa vụ quân sự như của Israel, thì một chương trình phụng sự bắt buộc hoặc tự nguyện ở tầm quốc gia có đầy đủ tính thách thức có thể mang lại cho những người trẻ - trước khi họ vào đại học - một điều gì đó kiểu như khả năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc nhóm, các kỹ năng định hướng giải quyết công việc, và kinh nghiệm mà người Israel có được nhờ thực hiện nghĩa vụ quân sự. Một chương trình nghĩa vụ quân sự như vậy cũng sẽ tăng cường tính đoàn kết trong xã hội và giúp người trẻ hiểu được giá trị của việc phục vụ điều gì đó lớn lao hơn bản thân mình, bất kể đó là gia đình, cộng đồng, công ty hay đất nước. Và chẳng hạn, khi những nam nữ trong quân đội Mỹ được phục viên, người ta cũng khuyên họ không nên làm giảm tầm quan trọng của kinh nghiệm quân đội khi xin việc làm.

Quả thực, với thế giới cũng như bất kỳ quốc gia nào, cơ hội gia tăng tính sáng tạo là vô cùng to lớn. Paul Romer, người được xem là một trong những nhà kinh tế của “lý thuyết tăng trưởng mới,” chỉ ra rằng mức tăng trưởng trung bình hàng năm của Mỹ từ năm 1870 đến năm 1992 là 1,8 phần trăm - cao hơn Vương quốc Anh khoảng 0,5 phần trăm. Ông tin rằng lợi thế cạnh tranh này đã được duy trì nhờ “tiền lệ của nước Mỹ trong lịch sử là tạo ra những tổ chức dẫn tới sự sáng tạo lớn lao hơn.”[193] Romer cho rằng việc trợ cấp cho các công trình nghiên cứu đại học và cao học trong lĩnh vực khoa học và kỹ thuật có thể thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế. Hơn nữa, một hệ thống “học bổng nghiên cứu sinh linh động” mà sinh viên có thể mang đến bất cứ trường nào, sẽ khuyến khích các giám đốc phòng thí nghiệm và các giáo sư cạnh tranh nhau để đáp ứng các nhu cầu về nghiên cứu và nghề nghiệp của sinh viên, chứ không chỉ cho riêng chính họ.

Romer chỉ ra rằng những bước nhảy vọt lớn nhất trong tăng trưởng và năng suất được sản sinh nhờ các “siêu-ý tưởng”, làm gia tăng thế hệ và lan truyền ý tưởng. Những sáng chế và bản quyền là một siêu-ý tưởng rất quan trọng được người Anh phát minh vào thế kỷ XVII, trong khi người Mỹ giới thiệu trường đại học nghiên cứu hiện đại vào thế kỷ XIX và hệ thống nghiên cứu cạnh tranh bằng cách kiểm soát chéo vào thế kỷ XX.

“Chúng ta không biết ý tưởng quan trọng tiếp theo về cách hỗ trợ các ý tưởng sẽ như thế nào. Chúng ta cũng không biết nó sẽ nảy ra ở đâu,” Romer viết. “Tuy vậy, có hai dự báo chắc chắn. Một là, nước đi đầu trong thế kỷ XXI sẽ là nước thực hiện một cuộc đổi mới, để hỗ trợ hiệu quả hơn sự sản sinh các ý tưởng mới trong khu vực tư nhân. Hai là, người ta sẽ tìm thấy những siêu-ý tưởng mới kiểu này.”[194]

Chúng tôi gặp Tổng thống Peres được khoảng một tiếng rưỡi thì hết giờ. Cuộc hẹn tiếp theo đã đến và chúng tôi chuẩn bị nói lời tạm biệt. Nhưng khi chúng tôi vừa đứng dậy thì ông ngăn lại và nói, “Tại sao các anh không quay lại sau nửa tiếng nữa và chúng ta có thể tiếp tục?” Và chúng tôi đã trở lại, và ông tiên liệu thông điệp của mình dành cho các doanh nhân và nhà hoạch định chính sách ở Israel trong những năm kế tiếp: “Mặc kệ những ngành công nghiệp cũ. Sẽ xuất hiện năm ngành mới: Các hình thức năng lượng mới, nước, công nghệ sinh học, thiết bị giảng dạy - sẽ thiếu giáo viên - an ninh nội địa để chống khủng bố.” Peres cũng tiên đoán ngành công nghệ nano, mà ông đã có công trong việc xây dựng tài trợ, sẽ là ngành xuyên suốt tất cả ngành mới trên và cả những ngành khác.

Chúng tôi không biết liệu Peres đã chọn ra đúng các ngành hay chưa, nhưng điều đó không quan trọng. Ở tuổi 85, ông vẫn có chutzpah để suy nghĩ và ủng hộ những ngành mới. Như những gì họ đang làm trong xã hội Israel (và trong suốt lịch sử Israel), những tinh thần tiên phong và sáng tạo gộp lại làm một. Cốt lõi của sự kết hợp này là sự hiểu biết bản năng, rằng thách thức đối mặt với mọi quốc gia phát triển trong thế kỷ XXI là làm sao để trở thành một nhà máy ý tưởng, bao gồm cả sản sinh ý tưởng tại chỗ và thu lợi từ ý tưởng sản sinh ở nơi khác. Israel là một trong những nhà máy ý tưởng đi đầu thế giới, và cung cấp đầu mối cho các siêu-ý tưởng của tương lai. Tạo ra sự sáng tạo là một quá trình hợp tác ở nhiều cấp độ, từ nhóm, đến công ty, đất nước, và thế giới. Trong khi nhiều quốc gia đã thuần thục quy trình này ở mức độ công ty lớn, thì chỉ có rất ít quốc gia thực hiện được nó ở mức độ có rủi ro cao nhất và có mức độ sôi động nhất, là công ty khởi nghiệp dựa trên sáng tạo. Vì thế, trong khi Israel có nhiều điều phải học từ thế giới, thế giới cũng phải học nhiều điều từ Israel. Ở cả hai hướng, điều cẩn trọng nhất, như Peres nói với chúng tôi, là có dám hay không ?

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Lời Bạt
Sau hai năm kể từ khi cuốn sách này được xuất bản, nền kinh tế của “Quốc gia khởi nghiệp” vẫn tiến triển mạnh mẽ. Ở chương 1, chúng tôi đã so sánh số vốn đầu tư mạo hiểm tính trên đầu người mà các quốc gia khởi nghiệp nhận được. Theo số liệu gần đây (năm 2010), Israel vẫn là quốc gia dẫn đầu về lượng gia tăng vốn đầu tư mạo hiểm trên đầu người, gấp 2,5 nước đứng thứ nhì là Mỹ.

Thành công nối tiếp khiến các nước chú ý nhiều hơn đến mô hình kinh tế của Israel, và chúng tôi đã được mời đi nói chuyện khắp châu Á, Âu, Nam Mỹ, Mỹ và Canada về các bài học được rút ra từ Quốc gia khởi nghiệp. Vì có quá nhiều câu hỏi lặp đi lặp lại nên chúng tôi sẽ đề cập một số vấn đề chính trong ấn bản này.

Chúng tôi luôn thoải mái công nhận rằng Israel có rất nhiều thách thức. Hơn nữa, cũng như bất kỳ nền kinh tế sôi nổi nào, Israel luôn gặp phải mối nguy là họ có thể trở nên tự mãn và đánh mất ưu thế cạnh tranh của mình. Tuy đây là những vấn đề thường được chất vấn nhiều nhất, chúng tôi tin là Israel chỉ mới bắt đầu khai thác tiềm năng của mình, và sẵn sàng trở thành đối thủ tầm cỡ hơn trên đấu trường sáng tạo toàn cầu, nếu so với hôm nay. Qua những câu hỏi và câu trả lời bên dưới, chúng tôi cân nhắc tiềm năng này và những gì tiếp theo cho Quốc gia khởi nghiệp.

Tháng 5-2011

DAN SENOR và SAUL SINGER

1. Quốc gia khởi nghiệp ra mắt đã làm dấy lên cuộc tranh luận gì?

Cuốn sách đã và đang được dịch sang tiếng Trung (ở Trung Quốc và Đài Loan), tiếng Hàn Quốc, Nga, Bồ Đào Nha (ở Brazil), Đức, Pháp, Ý, Bulgaria, Séc, Do Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Tây Ban Nha, và Ả-rập. Nó cũng là cuốn sách bán chạy ở Singapore và Ấn Độ. Sự quan tâm của độc giả quốc tế đối với mô hình kinh tế của Israel cho thấy rằng tầm quan trọng của sự sáng tạo và tinh thần khởi nghiệp không chỉ rất lớn, mà còn đang tăng lên.

Trong quyển sách này, chúng tôi giải thích lý do tại sao một chương trình chính phủ được thai nghén ở Israel mang tên Yozma, đã giúp xây dựng khu vực đầu tư mạo hiểm và tiếp nhiên liệu cho hàng nghìn công ty khởi nghiệp đầy tiềm năng. Chương trình Yozma hoạt động được là do nó xúc tác cho một thực tế đang diễn ra. Nó không tạo ra thực tế đó, nhưng nó tạo lực đẩy. Chúng tôi ngờ rằng cuốn sách này thành công - dĩ nhiên ở mức độ nhỏ hơn - theo một cách tương tự. Chúng tôi không tạo ra thứ gì mà chỉ kể lại câu chuyện. Đáng lẽ Israel đã mang tên Quốc gia khởi nghiệp từ lâu, nhưng phương diện nổi bật này của Israel đã bị bỏ sót và đánh giá thấp.

Với các quốc gia đã và đang phát triển, một trong những cách tốt nhất để thay thế số công việc bị mất và duy trì tăng trưởng là thông qua sự sáng tạo, và phần lớn sáng tạo sẽ đến từ các công ty khởi nghiệp. Quả thực, Tổng thống Mỹ Barack Obama và Thủ tướng Anh David Cameron đã nhanh chóng khởi động các kế hoạch đầy tham vọng: “Nước Mỹ khởi nghiệp” và “Nước Anh khởi nghiệp”. Gạt sang một bên những câu hỏi về tính hiệu quả của các chương trình này, thật khó để tìm ra một nền kinh tế phát triển hay mới nổi nào mà không muốn có thêm các công ty khởi nghiệp và tinh thần khởi nghiệp lớn hơn nữa.

2. Điều gì kế tiếp cho Quốc gia khởi nghiệp?

Israel đang bắt đầu xây dựng một cơ sở công nghệ vững chắc với các hình thức sáng tạo khác. Một khu vực đầy hứa hẹn là sự sáng tạo trong mô hình kinh doanh. Ví dụ, hệ thống xe hơi chạy bằng điện của Better Place không phải dựa trên ắc quy kỳ diệu mà dựa trên một cuộc cách mạng về cơ cấu quyền sở hữu chiếc xe, giúp cắt giảm giá trợ giá hiện tại đối với xe hơi chạy điện. Công ty thực phẩm lớn nhất Israel, Strauss - một công ty nhỏ nếu xét theo tiêu chuẩn quốc tế - bán cà phê ở Brazil đang sử dụng một mô hình kinh doanh sáng tạo, chứ không phải công nghệ mới.

Điều tương tự cũng đúng với KCPS, một hãng quản lý đầu tư ở Tel Aviv làm việc cho rất nhiều nhà đầu tư tinh vi nhất thế giới ở cả các quốc gia đã và đang phát triển. Các nhà sáng lập công ty tin rằng việc Israel tập trung vào sự cách tân có thể được xem là mang tính chuyển hóa trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, cũng như trong lĩnh vực công nghệ trước đây.

Toàn cầu hóa cũng là lĩnh vực quan trọng của tiềm năng phát triển. Một công ty Trung Quốc gần đây đã mua lại Machteshim Agan - một công ty Israel bán các sản phẩm bảo vệ cây trồng - không hẳn vì công nghệ, mà vì công ty này đã hoạt động ở hơn một trăm quốc gia. Sự hợp tác này giúp công ty Trung Quốc nhanh chóng toàn cầu hóa ngay lập tức.

Bởi vì người Israel gần như không có thị trường nội địa và bị loại ra khỏi phần lớn thị trường khu vực, Israel đã trở thành chuyên gia trong việc tìm lối tiếp cận toàn cầu theo dạng này - xuất khẩu mọi lúc. Với những công ty đang tìm cách mở rộng thị trường quốc tế, tư duy này khiến trở thành một đối tác tự nhiên của họ.

Chúng tôi cũng trông đợi Israel sẽ trở thành một “quốc gia thử nghiệm” (trích lời nhà sáng lập Better Place là Shai Agassi) để giải quyết các thách thức gần như không thể vượt qua trong lĩnh vực giáo dục, thực phẩm, năng lượng, nước và chăm sóc sức khỏe. Công nghệ và sự sáng tạo, sau cùng, đều không phải mục đích, mà là các công cụ và phương tiện để tiến đến thế giới tốt đẹp hơn. Việc giải quyết những vấn đề toàn cầu thông qua sự sáng tạo và tinh thần khởi nghiệp kinh doanh - cùng với nguồn năng lượng sáng tạo đến từ sự kết hợp của họ trong một cụm tập trung - có thể trở thành mặt hàng xuất khẩu lớn nhất của Israel.

3. Những yếu tố nào đang kìm hãm nền kinh tế khởi nghiệp hiện nay của Israel?

Trong khi Israel có những trường đại học đẳng cấp thế giới - Đại học Tel Aviv đã xếp trên Oxford, Cambridge và Yale tính theo số trích dẫn khoa học trên số lượng cán bộ nghiên cứu - các học sinh trung học của Israel lại thua nếu tính trên điểm số các kỳ thi quốc tế, và các trường đại học đang đau đầu với vấn nạn “chảy máu chất xám” khi một số lượng lớn giảng viên đã chuyển sang Mỹ. Israel còn có tỉ lệ tham gia lao động tương đối thấp, và mức chênh lệch thu nhập lớn giữa khu vực công nghệ và phần còn lại của nền kinh tế.

Vẫn còn nhiều việc phải làm. Song nếu có thứ gì đó lớn hơn cả những thách thức, thì đó là tiềm năng của nền kinh tế Israel. Hơn 80 phần trăm vốn đầu tư nước ngoài trực tiếp ở Israel (FDI - chủ yếu là các trung tâm phát triển của các công ty đa quốc gia lớn) ở Israel đến từ Mỹ; chưa tới 20 phần trăm đến từ châu Âu, châu Á và phần còn lại của thế giới. Điều này nghĩa là vẫn còn tiềm năng khổng lồ cho các công ty từ những khu vực khác sao chép các đồng nghiệp Mỹ của họ và hưởng lợi từ sự sáng tạo của Israel.

4. Có phải Quốc gia khởi nghiệp là một bức ảnh chụp nhanh, phản chiếu thời kỳ khởi sắc của nền kinh tế Israel? Liệu Israel có duy trì được vị trí đa năng của nó không?

Israel là một quốc gia non trẻ, chỉ mới hơn sáu mươi năm tuổi, và nền kinh tế sáng tạo của nó chỉ vừa bắt đầu khởi sắc vào giữa thập niên 1990. Căn cứ vào đó, câu hỏi quan trọng mà chúng tôi đã tự hỏi mình là, liệu nó có bền vững không?

Sau khi quyển sách được phát hành, một cột báo trong tờ Economist thừa nhận rằng Israel là một “cường quốc công nghệ cao”, nhưng sau đó tự hỏi “Tin tốt lành này kéo dài được bao lâu

Bằng chứng mạnh mẽ nhất cho sự bền vững của nền kinh tế sáng tạo Israel có thể được tìm thấy trong thành tích của quốc gia này qua hai cuộc khủng hoảng kinh tế lớn: sự bùng nổ của bong bóng Internet vào năm 2000 và hệ quả là sự sụp đổ nền công nghệ/viễn thông năm 2001, và cuộc suy thoái toàn cầu bắt đầu năm 2008. Năm 2000, khi quang cảnh khởi nghiệp ở Israel vẫn còn chông chênh, nhiều yếu tố thuận lợi đã cùng lúc biến mất: tiến trình hòa bình Oslo tan vỡ, dòng nhập cư khổng lồ từ Liên Xô cũ trở nên nhỏ giọt, vốn đầu tư mạo hiểm toàn cầu cạn kiệt và khu vực công nghệ sụp đổ, và làn sóng chủ nghĩa khủng bố đã nhấn chìm nền kinh tế Israel vào suy thoái. Tuy vậy, đến năm 2005, các công ty khởi nghiệp của Israel đã được vực dậy mạnh mẽ tới nỗi quốc gia này nhận được lượng vốn đầu tư mạo hiểm còn lớn hơn năm 2000, như đã nêu trong các chương trước. Đứng dậy từ đống đổ nát, Israel vươn lên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.

Điều tương tự xảy ra vào năm 2008. Theo tờ Economist, Israel là một trong những “quốc gia cuối cùng bước chân vào suy thoái và trong số những nước thoát ra sớm nhất.” Quả thực, Israel chỉ có một quý tăng trưởng âm, và từ đó đến nay luôn dẫn đầu khu vực OECD về tốc độ tăng trưởng.

Một báo cáo vào tháng 12 năm 2010 của Quỹ Tiền tệ Quốc tế đã nêu ra một câu hỏi, “Tại sao Israel lại ít chịu ảnh hưởng từ cuộc Đại suy thoái?” Báo cáo của IMF cho thấy lượng thất nghiệp tại nước này đã nhanh chóng giảm từ đỉnh cao ngất ngưởng so với mức trung bình của khối OECD năm 2003, thấp hơn rất nhiều mức trung bình năm 2010. Và còn bất ngờ hơn, lượng xuất khẩu của Israel tiếp tục tăng trưởng, bất chấp đây là một trong những đồng tiền mạnh nhất trên thế giới và xuất khẩu không có hàng hóa.

Trong khi IMF ghi nhận vai trò của việc giám sát ngân hàng và kỷ luật trong tài khóa đối với sự phục hồi nhanh chóng của Israel, chúng tôi tin rằng các yếu tố này chỉ là một phần của câu chuyện. Trên hết, nền kinh tế của Israel lấy sự khởi nghiệp làm trọng tâm, và khu vực công nghệ cao là một nửa nguồn lực xuất khẩu của Israel. Các công ty công nghệ khởi nghiệp tuy nhỏ, nhưng là chất xúc tác ở trung tâm một hệ sinh thái đang mạnh mẽ.

Israel đã gây dựng một đặc tính khác thường: khả năng không chỉ đương đầu mà còn tận dụng mọi nghịch cảnh - từ việc thiếu thị trường nội địa và khu vực, sự kham hiếm tài nguyên thiên nhiên, cho đến một loạt sự tẩy chay và các cuộc tấn công. Cốt lõi trong câu chuyện Quốc gia khởi nghiệp chính là khả năng của một quốc gia biến nghịch cảnh thành một nguồn năng lượng sáng tạo có thể tái chế được - phần lớn trong số này đi vào lĩnh vực công nghệ cao, nhưng cũng có thể thấy trong tinh thần khởi nghiệp xã hội, trong y học, khoa học và nghệ thuật.

5. Liệu Israel có thể xây dựng những công ty lớn hơn, không “chỉ” là các công ty khởi nghiệp?

Đây là câu hỏi khiến nhiều người Israel làm việc trong khu vực công nghệ và trong chính phủ bận tâm. Nhiều năm nay, có nhiều người đã hỏi đầy nuối tiếc, “Nokia của chúng ta đâu?” - họ nhìn vào Phần Lan như một nước nhỏ bé nhưng đã sinh ra và thống trị một thương hiệu công nghệ danh tiếng và nhà máy sản xuất điện, chứ không “chỉ” là các công ty khởi nghiệp loại nhỏ. Điều lo lắng nằm ở chỗ Israel đã không tiếp tục sản sinh ra các công ty lớn kể từ sau Checkpoint, Converse, Amdocs và những công ty khác, ấy là chưa kể một công ty lớn đích thực toàn cầu là Teva, một gã khồng lồ về dược phẩm gốc. (Ngẫu nhiên, có thể nói Nokia là Teva của Phần Lan. Thị trường của Teva gấp 1,5 lần thị trường của Nokia.)

Điều mà những người này chưa hoàn toàn nhận thức được là nhiều người ở các quốc gia khác nhau như Brazil, Phần Lan, Trung Quốc, Hàn Quốc, và Singapore đã đến Israel để tìm lời giải đáp cho câu hỏi của chính họ: “Công ty khởi nghiệp của chúng ta đâu?”

Nó chỉ ra rằng Israel đã tình cờ phát triển một sở trường là việc sản sinh ra các yếu tố khó khăn nhất, cần thiết nhất cho hệ sinh thái công nghệ toàn cầu. Hầu hết công ty khởi nghiệp đã thực hiện điều đó trong hoàn cảnh không thuận lợi về doanh thu, nhân lực, hay khách hàng; điều họ làm được là tập trung sáng tạo. Giai đoạn chuyển biến này khó khăn hơn bạn tưởng, một phần bởi vì nó lãng mạn hóa (nhiều công ty khởi nghiệp được mô tả như là vài thành viên mày mò làm việc trong một ga-ra), và cũng vì cái bản chất của sự sáng tạo này bị hiểu sai.

Nếu tra từ “sáng tạo” ở Google Images, sẽ cho ra tới tấp những bóng đèn điện. Điều này cho thấy cách hiểu phổ biến là sự đổi mới chỉ đơn thuần là các ý tưởng sáng chói. Tuy vậy, nghiên cứu của chúng tôi về mô hình Israel cho thấy các ý tưởng chỉ là khởi đầu của sự sáng tạo, chứ không phải phần cốt yếu nhất.

Nếu như các ý tưởng là bản chất của sự sáng tạo, chúng ta có thể mong chờ các quốc gia dẫn đầu thế giới về số bằng sáng chế tính trên đầu người - bao gồm Hàn Quốc, Phần Lan và Israel - tất thảy đều có số lượng công ty khởi nghiệp ngang nhau.

Thế thì tại sao Israel, một quốc gia nhỏ bé như thế, lại có nhiều công ty khởi nghiệp hơn các quốc gia, tính trên các bằng sáng chế, lại sản sinh ra nhiều ý tưởng vĩ đại? Có vẻ như Israel còn có hai yếu tố quan trọng khác: định hướng nhiệm vụ và sự ấp nhận rủi ro nằm trong đặc tính văn hóa. Đó là những điều chúng ta nên khuyến khích các nhà hoạch định chính sách và nhà lãnh đạo kinh doanh tập trung vào.

Phải ngốn một lượng thời gian đáng kể, nguồn lực để biến một ý tưởng lớn thành một công ty khả thi. Hầu hết các công ty khởi nghiệp đều thất bại, bất kể chúng giới thiệu ở Israel hay thung lũng Silicon. Thế nên câu hỏi câu hỏi về sáng tạo trở thành câu hỏi về nguồn gốc mà xác định và chấp nhận rủi ro.

Hầu hết cuốn sách được dành để giải đáp câu hỏi này. Một phần câu trả lời là: tự bản thân Israel đã là một quốc gia khởi nghiệp. Ý tưởng Phục quốc Do Thái không chắc sẽ xảy ra như các kế hoạch kinh doanh mà những doanh nhân ngày nay đang tìm kiếm. Nhiều doanh nhân trong số đó nói rằng điều họ đang làm cũng tương tự như ông cha họ, chỉ khác là ở thế kỷ XXI - không phải tát cạn đầm lầy hay phủ xanh sa mạc, mà là tạo dựng công ty.

6. Nhiều quốc gia khác, nổi bật là Trung Quốc và Ấn Độ, đang nhanh chóng tạo dựng chuỗi giá trị toàn cầu. Điều này có ý nghĩa gì với Israel?

Trung Quốc đã trở thành nhà sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời lớn nhất thế giới, và tiến tới chế tạo những sản phẩm công nghệ ngày càng tinh vi hơn. Chính phủ Trung Quốc, chưa kể đến hàng trăm nghìn kỹ sư mới tốt nghiệp ở nước này mỗi năm, đang quyết tâm biến “Made in China” (Sản xuất tại Trung Quốc) thành “Made by China” (Sản xuất bởi Trung Quốc). Trong vài năm tới, chúng ta có thể thấy Trung Quốc vượt qua Mỹ để dẫn đầu các ngành như phát triển và chế tạo xe hơi chạy điện và sản xuất pin dùng cho nó. Ấn Độ đang trở thành một nhà máy khoa học và công nghệ. Cả hai nước này cũng có lợi thế trong việc tiếp cận thị trường phát triển nhanh chóng của họ, điều này khiến nhiều quốc gia phát triển phải ghen tỵ.

Song không có gì là tồi tệ cho Israel. Thực ra, đó lại là một cơ hội lớn. Cũng như việc các công ty khởi nghiệp và các trung tâm phát triển ở Israel đóng vai trò trọng yếu cho các gã khổng lồ công nghệ như Google, Microsoft, IBM, Intel và Cisco, các công ty Israel cũng có thể là đối tác lý tưởng cho các công ty của Trung Quốc và Ấn Độ - kể cả công ty khởi nghiệp - khi họ muốn tìm sự cách tân và cơ hội toàn cầu hóa. Một thách thức chính đối với các công ty phương Tây, bao gồm cả Mỹ và Israel, là giúp đưa hàng tỷ người ở các quốc gia như Trung Quốc và Ấn Độ tiến vào tầng lớp trung lưu, và khi đó, các công ty này phải làm sao tiếp cận được thị trường tiềm năng của sự thay đổi lớn nhất trong lịch sử của con người vào thế giới hoàn toàn hiện đại.

Quốc Gia Khởi Nghiệp
Chú Thích
[1] Thông tin trong phần tiếp theo được lấy từ những cuộc phỏng vấn Scott Thompson, Giám đốc PayPal (tháng 10 năm 2008 và tháng 1 năm 2009); Meg Whitman, nguyên Giám đốc kiêm CEO của eBay (tháng 9 năm 2008); và Eli Barkat, nhà đồng sáng lập kiêm Chủ tịch BRM Group và là nhà đầu tư chính trong Fraud Sciences (tháng 1 năm 2009).
[2] Sách The Joys of Yiddish, trang 5, tác giả: Leo Rosten.
[3] “The Right Kind of Failure” của Loren Gary, Havard Management Update (ngày 1 tháng 1 năm 2002).
[4] Phỏng vấn chuyên gia huấn luyện Không quân Israel.
[5] Báo cáo số 12592 của tổ chức National Bureau of Economic Research, nhan đề “Skill vs. Luck in Entrepreneurship and Venture Capital: Evidence from Serial Entrepreneurs” (tháng 10 năm 2006), https://imio.haas.berkley.edu/williamsonseminar/scharfstein041207.pdf. Tác giả: Paul Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner, and David S. Scharf-stein.
[6] Bài viết “The Geography of Bliss: One Grump’s Search for the Happiest Places in the World”, đăng trên tạp chí Twelve (2008), trang 163. Tác giả: Eric Weiner.
[7] Bài viết “How Israel Saved Intel” của Ian King, đăng trên Seattle Times (ngày 9 tháng 4 năm 2007).
[8] Bài viết “Intel Dedicates Fab 28 in Kiryat Gat” của Shahar Zadok, tạp chí Globes Online (ngày 1 tháng 7.
[9] Sách Infinite Loop: How Apple, the World’s Most Insanely Great Computer Company, Went Insane của tác giả Michael S. Malone (1999); được trích dẫn trong bản tin “Inside Intel: The Art of Andy Grove “ của Khoa Thương mại, Trường Đại học Harvard (tháng 12 năm 2006).
[10] David Perlmutter trong bài viết “Intel Beyond 2003: Looking for Its Third Act” của Robert A. Burgelman và Philip Meza, Stanford Graduate School of Business (năm 2003).
[11] Bài viết “Intel’s Israelis Make Chip to Rescue Company from Profit Plunge” của Ian King, đăng trên Bloomberg.com (ngày 28 tháng 3 năm 2007).
[12] Sách Supreme Command: Soldiers, Statesmen, and Lead-ership in Wartime (năm 2002), trang 144. Tác giả: Eliot A.Cohen.
[13] Sách Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught and How You Can Learn It Anyway (năm 2008), trang 7. Tác giả: Dov Frohman và Robert Howard.
[14] Đoạn này dựa vào bài viết “Intel’s Israelis Make Chip to Rescue Company from Profit Plunge” của Ian King đăng trên Bloomberg.com (ngày 28 tháng 3 năm 2007).

[15] Phim thuyết trình “Energy Savings: The Right Hand Turn” của John Skinner trên trang web Intel Web, https://video.intel.com/?fr_story=542de663c9824ce580001de5fba31591cd5b5cf3&rf=sitemap.
[16] Phỏng vấn Shmuel Eden.
[17] Phỏng vấn sử gia Abraham Rabinovich (tháng 12 năm 2008).
[18] Bài viết “Misguided Weapons: Technological Failure and Surprise on the Battlefield” của tác giả Azriel Lorber, trang 76-80.
[19] Phỏng vấn Michael Oren, nghiên cứu sinh tại Shalem Center (tháng 5 năm 2008).
[20] Phỏng vấn Edward Luttwak, cố vấn cao cấp tại Centre for Strategic and International Studies (tháng 12 năm 2008).
[21] Phần này dựa trên nội dung cuộc phỏng vấn thiếu tá Gilad Farhi, chỉ huy trưởng đơn vị bộ binh Kfir, quân đội Israel (tháng 11 năm 2008).
[22] Phỏng vấn thiếu tướng Aharon Zeevi-Farkash, cựu chỉ huy đơn vị 8200, quân đội Israel (tháng 5 năm 2008).
[23] Phỏng vấn học giả kiêm sử gia quân sự Frederick W.Kagan, thuộc American Enterprise Institute for Public Policy Research (AEI) (tháng 12 năm 2009).

[24] Phỏng vấn công tố viên ki tá quân dự bị Israel Nathan Ron, Văn phòng luật Ron-Festinger (tháng 12 năm 2008).
[25] Phỏng vấn nhà đầu tư Amos Goren, hãng đầu tư Apaz (tháng 1 năm 2009).
[26] Bài nói chuyện của Amos Oz tại hội nghị Israeli Presidential Conference, Jerusalem (ngày 14 tháng 5 năm 2008).
[27] Phỏng vấn Michael Oren.
[28] Phỏng vấn Trung tướng Moshe Yaalon, quân đội Israel (tháng 5 năm 2008).
[29] Dẫn nguồn từ bài viết “The Book” của phóng viên Patrick Symmes, xuất bản trên tạp chí Outside số tháng 8 năm 2005; cuộc phỏng vấn cùng nhà nhân chủng học Darya Maoz (tháng 6 năm 2009) và buổi phỏng vấn với bà Dorit Moralli, chủ tổ hợp nhà hàng và khách sạn El Lobo ở La Paz, Boliva vào tháng 3 năm 2009.

[30] Sách Boycott and Blacklist: A History of Arab Economic Warfare Against Israel (nhà xuất bản Rowman & Littlefield, 1986) của tác giả Aaron J.Sarna, phần Phụ lục.
[31] Bài viết “The Effect of the Arab Boycott on Israel: The Automobile Market”, xuất bản trên trang 5 tạp chí Rand Journal of Economics (1998).
[32] Câu nà của Christopher Joyner được trích dẫn trong trang 14, sách Boycott and Blacklist: A History of Arab Economic Warfare Against Israel của tác giả Aaron J.Sarna.
[33] Trang 56-57 của sách Boycott and Blacklist: A History of Arab Economic Warfare Against Israel (tác giả: Aaron J.Sarna).
[34] Phỏng vấn Orna Berry, thuộc quỹ đầu tư Gemini Israel Funds (tháng 1 năm 2009).
[35] Phỏng vấn Edward Luttwak.
[36] Phỏng vấn Alex Vieux, CEO tạp chí Red Herring (tháng 5 năm 2009).
[37] Phỏng vấn David Amir (tên hư cấu) (tháng 8 năm 2008).
[38] Phỏng vấn nhà đầu tư Gil Kerbs (tháng 1 năm 2009).
[39] Phỏng vấn Gary Shainberg, Phó Giám đốc bộ phận công nghệ và cải tiến của British Telecom (tháng 8 năm 2008).
[40] IMD World Competitiveness Yearbook (năm 2005).
Phỏng vấn Mark Gerson, Chủ tịch Gerson Lehrman Group (tháng 1 năm 2009).
[42] Phỏng vấn Tal Keinan, đồng sáng lập KCPS (tháng 5 năm 2008).
[43] Phỏng vấn Yossi Vardi, “thiên thần đầu tư” (tháng 5 năm 2008).
[44] Phỏng vấn các tuyển trạch viên quân đội Mỹ (tháng 1 năm 2009).
[45] Sách Absolutely American: Four Years at West Point của David Lipsky; và phỏng vấn Lipsky (tháng 3 năm 2009).

[46] Thông tin trong đoạn này chủ yếu dựa trên cuộc phỏng vấn đại tá John Lowry, Tổng Giám đốc Harley-Davidson Motor Company (tháng 11 năm 2008).
[47] Phỏng vấn Jon Medved, CEO Vringo (tháng 5 năm 2008).
[48] Trải nghiệm này đã thúc đẩy giới lãnh đạo quân đội theo đuổi một chiến dịch quan hệ công chúng chủ động nhằm bắc nhịp cầu qua hố ngăn giữa quân đội và dân sự, bao gồm việc mời tạp chí Rolling Stone ghé thăm một lớp học ở West Point. Nỗ lực này đạt cao trào trong sách Absolutely American của David Lipsky. Đoạn này cũng dựa trên buổi phỏng vấn của tác giả với đại tướng John Abizaid (tháng 5 năm 2009).
[49] Phỏng vấn Tom Brokaw, tác giả sách The Greatest Generation (tháng 4 năm 2009).
[50] Phỏng vấn Al Chase, lãnh ạo tuyển trạch kiêm sáng lập White Rhino Partners (tháng 2 năm 2009).
[51] Phỏng vấn Nathaniel Fick, tác giả sách One Bullet Away (tháng 3 năm 2008).
[52] Phỏng vấn đại úy Brian Tice, binh chủng thủy quân lục chiến Mỹ (tháng 2 năm 2009).
[53] CIA, “Field Listing - Military Service Age and Obligation”, The 2008 World Factbook.
[54] Bộ Quốc phòng Singapore, “Ministerial Statement on National Service Defaulters by Minister for Defence Teo Chee Hean” (16-01-2006).
[55] Bài viết “A Deep, Dark, Secret Love Affair” của tác giả Amnon Barzilai, https://www.israelforum.com/board/archive/index.php/t-6321.html.
[56] Bộ Quốc phòng Singapore, “Speech by Prime Minister Goh Chok Tong at the 35 Years of National Service Commemoration Dinner”, (07-09-2007).
[57] BBC News, “Singapore Elder Statesman”, (05-07-2000); BBC News | FROM OUR OWN CORRESPONDENT | Singapore's elder statesman.
[58] Trích dẫn bởi James Flanigan, “Israeli Companies Seek Global Profile”, Thời báo New York, (20-05-2009).
[59] Phỏng vấn Laurent Haug, nhà sáng lập kiêm CEO Lift Conference, (tháng 5 năm 2009).
[60] Phỏng vấn Tal Riesenfeld, nhà sáng lập kiêm Phó Giám đốc tiếp thị EyeView (tháng 12 năm 2008).
[61] Thông tin trong đoạn này được lấy chủ yếu từ sách “Columbia’s Final Mission” của Michael A. Roberto, Amy C. Edmondson, và Richard M. J. Bohmer,” (năm 2006); Charles Mur-ray và Catherine Bly Cox, Apollo (năm 2004); Jim Lovell và Jeffrey Kluger, Apollo 13 (năm 2006); và Gene Kranz, Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond (năm 2009).
[62] Michael Useem, The Leadership Moment: Nine True Stories of Tri-umph and Disaster and Their Lessons for Us All (năm 1998), trang 81.
[63] Roberta Wohlstetter được trích dẫn trong bài viết “Facing Ambiguous Threats,” Har-vard Business Review (tháng 11 năm 2006) của Michael A. Roberto, Richard M. J. Bohmer và Amy C. Edmondson.
[64] Phỏng vấn Yuval Dotan (tên hư cấu), phi công không quân Israel (tháng 5 năm 2008).
[65] Phỏng vấn Edward Luttwak.
[66] Phỏng vấn Eliot A. Cohen, Giám đốc Strategic Studies Program, trường Paul H. Nitze School of Advanced International Studies, Đại học Johns Hopkins (tháng 1 năm 2009).
[67] Trung tá Paul Yingling được dẫn lời trong bài viết “A Brave Lieutenant Colonel Speaks Out: Why Most of Our Generals Are Dinosaurs” của Thomas E. Ricks (tháng 1 năm 2009), https://ricks.foreignpolicy.com/pos...ks_out_why_most_of_our_generals_are_dinosaurs.
[68] Trung tá Paul Yingling (quân đội Mỹ), “A Fail-ure in Generalship” (năm 2007), https://www.armedforcesjournal.com/2007/05/2635198.
[69] Giora Eiland, “The IDF: Addressing the Failures of the Second. Lebanon War,” trong The Middle East Strategic Balance 2007-2008, biên tập bởi Mark A. Heller (Tel Aviv: Institute for National Security Studies, 2008).
[70] Trích dẫn được xác minh lấy từ cuộc phỏng vấn Carl Schramm (tháng 3 năm 2009).
[71] William J. Baumol, Robert E. Litan, và Carl J. Schramm, Good. Capitalism, Bad Capitalism, and the Economics of Growth and Prosperity. (New Haven: Yale University Press, 2007); và Carl Schramm, “Economic Fluidity: A Crucial Dimension of Economic Freedom,” (năm 2008). Index of Economic Freedom, biên tập bởi Kim R. Holmes, Edwin J. Feulner, và Mary Anastasia O’Grady (năm 2008), trang 17.
[] Cục Thống kê trung ương Israel, “Gross Domestic Product and Uses of Resources, in the Years 1950 - 1995” trong Statistical Abstract of Israel 2008, số 59, bảng 14.1, https://www.cbs.gov.il/reader/shnaton/templ_shnaton_e.html?num_tab=st14_01x&CYear=2008.
[73] Howard M.Sacher, sách A History of Israel: From the Rise of Zionism to Our Time, trang 30.
[74] Trích dẫn trong People of the Century: One Hundred Men and Women Who Shaped the Last Hundred Years, Time/CBS News, trang 128.
[75] Leon Wieseltier, “Brothers and Keepers: Black Jews and the Meaning of Zionism”, New Republic (11-02-1985).
[76] Trích dẫn trong “Once Politicians Died Poor” của Meirav Arlosoroff, Haaretz (08-06-2008).
[77] Nông trang: Awakening from Utopia của Daniel Gavron, trang 01.
[78] The Children of the Dream: Communal Child-Rearing and American Education của Bruno Bettlheim, trang 15-17.
[79] Poluttion in a Promised Land: An Environmental History of Israel của Alon Tal, trang 219.
[80] “National Report of Israel, Years 2003-2005” của Alon Tal tại United Nations Convention to Combat Desertification (UNCCD) (tháng 6 năm 2006), https://www.unccd.int/cop/reports/otheraffected/national/2006/israel-eng.pdf.
[81] “From Far Benerath the Israeli Desert, Water Sustains a Fertile Enterprise” của Dina Kraft, New York Times (02-01-2007).
[82] Thông tin cho đoạn này lấy từ trang Web của Học viện Weizmann, Yatir Forest Research Group, https://www.weizmann.ac.il/ESER.People/Yakir/YATIR/Yatir.htm, và Keren Kayemeth LeIsrael/Jewish. National Fund, https://www.kkl.org.il/kkl/english/...g/israeli research has worldwide implications.
[83] “Generating a Socio-economic Leapfrod” của Học viện Reut (14-02-2008), https://reut-institute.org/data/uploads/PDFVer/20080218 - Hausman's main issues- English.pdf.

[84] “Israel 15 Vision” của Học viện Reut, https://www.reut-institute.org/event.aspx?EventId=6.
[85] Thông tin của đoạn này lấy từ The Political Economy of Israel: From Ideology to Stagnation của Yakir Plessner, trang 11-31.
[86] Ibid, trang 2.
[87] “Inflation - the Rise and Fall” David Rosenberg trên trang Web của Bộ Ngoại giao Israel (tháng 1 năm 2001), https://www.mfa.gov.il.
[88] “Best Places to Do Business in the Wired World” của CNNMoney.com,https://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0708/gallery.roadwarriorsspecial.biz2/11.html.
[89] “McDonalds” của Orna Yefet, Yediot Ahronot (29-10-2006).
[90] Phỏng vấn Shlomo Molla, thành viên Knesset, Đảng Kadima (tháng 3 năm 2009).
[91] Nỗ lực giải cứu bí mật này được tài trợ bởi Cục Tình báo trung ương Mỹ, lính đánh thuê địa phương và cả quan chức an ninh Sudan. Chiến dịch được giữ bí mật chủ yếu vì lý do chính trị - nhằm bảo vệ Sudan khỏi bất kỳ sự phản kích nào từ phía các nước Ả-rập, vốn sẽ chỉ trích hành động trợ giúp Israel. Cuối cùng, khi câu chuyện về chiến dịch giải cứu bằng máy bay vỡ lở, các nước Ả-rập đã gây áp lực buộc Sudan ngừng các chuyến bay, và họ đã nghe theo. Việc này đã khiến một nghìn người Do Thái Ethiopia bị kẹt lại cho đến khi Chiến dịch Joshua do Mỹ thực hiện mang họ đến Israel vài tháng sau đó.
[92] Sách “Brothers and Keepers: Black Jews and the Meaning of Zionism” của Leon Wieseltier.

[93] Sách “Ethiopian Jews and Israelis Exult as Airlift Is Completed” của Joel Brinkley, Thời báo New York (26-05-1991).
[94] Sách “The Google Story” của David A.Vise và Mark Malseed, trang 15.
[95] Phỏng vấn Natan Sharansky, Chủ tịch kiêm thành viên ưu tú của các tổ chức Adelson Institute for Strategic Studies, Shalem Center và là nhà sáng lập của Yisrael B’Aliya (tháng 05-2008).
[96] Phỏng vấn David McWilliams, nhà kinh tế học người Ailen và là tác giả cuốn “The Pope’s Children” (tháng 05-2009).
[97] Phỏng vấn Erel Margalit, người sáng lập quỹ đầu tư Jerusalem Venture Partners (JVP) (tháng 05-2008).
[98] Phỏng vấn Reuven Agassi (tháng 12-2008).
[99] Trong khi điều luật mới đã trở nên cứng nhắc, Bộ Ngoại giao Mỹ đã chỉ đạo các quan chức lãnh sự ở nước ngoài phải khắt khe hơn đối với những hồ sơ của những ai bị xếp loại “public charge” trong luật nhập cư. Một “public charge” là một người không đủ khả năng nuôi sống bản thân hay gia đình. Vào lúc bắt đầu của cuộc Đại Suy thoái, nhằm đáp lại lời khẩn cầu của dân chúng trong việc siết chặt luật nhập cư, các lãnh sự viên ở nước ngoài được chỉ đạo phải mở rộng mức độ diễn dịch khái niệm “public charge” nhằm loại bỏ hồ sơ của những người chưa thật sự đáng bị xếp loại “public charge”. Quy định này đã trở thành một quy trình hoàn toàn cảm tính.
[100]>Sách “Paper Walls: America and the Refugee Crisis, 1938 - 1941” của David Wyman.

[101] Vài học giả hiện nay tin rằng việc thiếu vắng nơi trú ẩn cho người Do Thái đang tìm cách đào tẩu khỏi Đức và các vùng lãnh thổ sắp sửa bị quân Đức chiếm đóng đã trở thành một nhân tố quan trọng trong kế hoạch tiêu diệt người Do Thái ở châu Âu của Phát-xít Đức. “Bức tranh toàn cầu rõ ràng cho thấy chính sách [Quốc xã] khi đó là chỉ buộc người Do Thái rời châu Âu”, David Wyman cho biết. “Việc chuyển sang hành động tiêu diệt chỉ xảy ra sau khi biện pháp trục xuất đã thất bại, một thất bại chủ yếu do các nước khác không chịu mở cửa cho người tị nạn”. Theo sách “Paper Walls: America and the Refugee Crisis. 1938-1941” của David Wyman.
[102] Năm 1939, chính quyền Anh giới hạn mức 10 nghìn người nhập cư Do Thái được vào Palestine mỗi năm, cùng 25 nghìn suất bổ sung dự phòng. Đúng là vào năm 1945, Tổng thống Harry Truman đã yêu cầu một cuộc điều tra hành vi đối xử với người tị nạn Do Thái của chính phủ Mỹ, vốn có nhiều người làm việc trong những công xưởng quản lý bởi quân đội Mỹ. “Kết quả của bản báo cáo ghi lại sự đối xử tàn tệ gây sốc với những người tị nạn đã một lần bị hành hạ, đồng thời kêu gọi cánh cửa vào Palestine cần được mở ra”, Leonard Dinnerstein viết trong America and the Suvivors of the Holocaust. Sau nhiều nỗ lực thuyết phục nước Anh cho phép người Do Thái vào Palestine không thành công, Truman yêu cầu Quốc hội Mỹ thông qua một đạo luật cho phép chuyển một số lượng người này vào Mỹ. Khi dự thảo của Truman được thông qua vào năm 1948, năm khai sinh nước Israel; một nhóm các nhà làm luật, dẫn đầu bởi thượng nghị sĩ bang Nevada Pat McCarran đã thao túng việc phác thảo từ ngữ trong bản dự luật, để khiến nó hóa ra lại kỳ thị người Do Thái gốc Đông Âu. Cuối cùng, sử gia Leonard Dinnerstein ước tính chỉ có 16% số thị thực tị nạn giữa tháng 7 năm 1948 và tháng 6 năm 1952 là của người Do Thái. “Vì thế những mánh khóe và thủ đoạn của McCarran đã thành công”, Dinnerstein ghi chú. “Những người Do Thái lẽ ra chọn Mỹ làm nơi tái tạo cuộc sống đã đến Israel”.
[103] Tài liệu này có thể tìm thấy tại: The Declaration of the Establishment of the State of Israel.
[104] Phỏng vấn David McWilliams, nhà kinh tế học Ailen và tác giả cuốn “The Pope’s Children” (tháng 3 năm 2009).
[105] Điều này không phải để ám chỉ rằng căng thẳng sắc tộc không tồn tại trong quốc gia rất bị phân hóa này. Mâu thuẫn sâu sắc đã bùng phát giữa những người đào tẩu khỏi nạn diệt chủng người Do Thái ở châu Âu với người Do Thái từ thế giới Ả-rập thuộc thời điểm lập quốc của Israel. Sammy Smooha, ngày nay là một nhà sinh học nổi danh tại Đại học Haifa, cũng như Agassi, từng là một người nhập cư Do Thái gốc Iraq phải trải qua tuổi thơ trong lều tạm. “Chúng tôi bị yêu cầu không được nói tiếng Ả-rập, nhưng tôi nào biết tiếng Hebrew. Mọi thứ đều lạ lẫm. Cha tôi từ một quan chức đường sắt ở Baghdad trở thành một kẻ vô dụng. Chúng tôi phải chịu sự mất mát nhân dạng tồi tệ. Giờ nhìn lại, tôi gọi đó là sự đàn áp văn hóa. Đằng sau lý tưởng cao đẹp về một dân tộc thống nhất, thì họ (người Do Thái gốc châu Âu) luôn cư xử trịch thượng và áp đặt”, trích dẫn trong cuốn “The Israelis: Ordinary People in an Extraordinary Land” của Donna Rosenthal, trang 116.
[106] Bài viết “The Cisco Kid Rides Again” của Fred Vogelstein, tạp chí Fortune (26-07-2004);https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2004/07/26/377145/index.htm; cùng cuộc phỏng vấn Michael Laor, nhà sáng lập Cisco Systems Development Center ở Israel (Tháng 2 năm 2009).
[107] Bài viết “Cisco Router Makes Guinness World Records” (01-07-2004), trang tin CNET News, Cisco router makes Guinness World Records truy xuất vào Tháng 01-2009.
[108] “The Cisco Kid Rides Again” của Vogelstein.
[109] Bài viết “Cisco Sees Momentum in Sales of Key Router” của Marguerite Reardon, trang TechRepublic, (06-12-2004),https://articles.techrepublic.com.com/5100-22_11-5479086.html; và thông cáo báo chí của Cisco “Growth of Video Service Delivery Drives Sales of Cisco CRS-1, the World’s Most Powerful Routing Platform, to Double in Nine Months” (01-04-2008), https://newsroom.cisco.com/dlls/2008/prod_040108c.html.
[110] Phỏng vấn Yoav Samet, Giám đốc phát triển thương mại của Cisco ở Israel, Trung Âu, Đông Âu, và Nga/CIS, (tháng 1 năm 2009).
[111] Phỏng vấn Yoav Samet.
[112] “The Dynamics of Diaspora Networks: Lessons of Experience” của Richard Devane trong báo cáo Diaspora Networks and the International Migration Skills của Ngân hàng Thế giới, biên tập bởi Yevgeny Kuznetsov, trang 59-67. Trích dẫn bắt đầu từ trang 60.
[113] “The New Argonauts: An Interview with AnnaLee Saxenian” của Jenny Johnston (tháng 07-2006), GBN Global Business Network, https://thenewargonauts.com/GBNinterview.pdf?aid=37652.
[114] Thông tin trong đoạn này lấy từ Anthony David, sách The Sky Is The Limit: Al Schwimmer, the Founder of the Israeli Aircraft Industry bằng tiếng Hebrew; và cuộc phỏng vấn Shimon Peres. Về chuyến bay qua Bắc cực của Peres và Schwimmer và cuộc gặp gỡ của Schwimmer với Ben-Gurion tại Mỹ, xem Shimon Peres, David’s Sling (1970).
[115] Phỏng vấn Yoelle Maarek, nguyên Giám đốc trung tâm R&D của Google tại Haifa, Israel (tháng 1 năm 2009).
[116] Bài viết “Microsoft Bill Gates Takes Google, Terrorism War to Israel” của Joel Layden, đăng trên Israel News Agency (2006),https://www.israelnewsagency.com/microsoftgoogleisraelseo581030.html; truy xuất tháng 11 năm 2008.
[117] Trích dẫn từ bản ghi chép trong bộ phim tài liệu do Ủy ban ngoại giao Mỹ Israel (AIPAC) thực hiện năm 2007, được cung cấp cho nhóm tác giả.
[118] Dan Senor là một nhà ầu tư tại Vringo.
[119] Phỏng vấn Alice Schroeder, tác giả cuốn The Snowball (2008).
[120] Bài viết “Hizballah’s Rocket Campaign Against Northern Israel: A Preliminary Report” của Uzi Rubin, Jerusalem Issue Brief, tập 6, số 10 (31-08-2006), Hizballah's Rocket Campaign Against Northern Israel: A Preliminary Report - Uzi Rubin.
[121] Phỏng vấn Eitan Wertheimer, Chủ tịch ban lãnh đạo Iscar (tháng 1 năm 2009).
[122] Sách Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught - And How You Can Learn It Anyway của Dov Frohman và Robert Howard (2008), trang 1 đến trang 16. Mọi trích dẫn của Frohman trong đoạn này đều lấy từ cuốn sách này.
[123] Những cuộc phỏng vấn trong đoạn này với lãnh đạo cấp cao của Intel đều tránh nêu tên người được phỏng vấn (tháng 12 năm 2008).
[124] Phỏng vấn Eitan Wertheimer.
[125] Bài viết “Woman on a mission” của tác giả Jennifer Friedlin, báo Jerusalem Post (20-04-1997).
[126] Phỏng vấn Orna Berry, cổ đông tại Gemini Israel Funds, và Chủ tịch của một số công ty thuộc Gemini (tháng 1 năm 2009).
[127] Phng vấn Jon Medved, CEO và thành viên ban lãnh đạo của Vringo (tháng 5 năm 2008).
[128] Phỏng vấn Yigal Erlich, nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO của Yozma Group (tháng 5 năm 2008).
[129] Tài liệu nghiên cứu ““Venture Capital Policy in Israel: A Comparative Analysis and Lessons for Other Countries” của các tác giả Gil Avnimelech và Morris Tuebal, khoa kinh tế và quản trị kinh doanh tại Đại học Hebrew, trang 17 (tháng 10 năm 2002).
[130] Thông tin về sự thành lập của BIRD được lấy từ một cuộc phỏng vấn cùng Ed Mlavsky, Chủ tịch và nhà đồng sáng lập Gemini Israel Funds (tháng 12 năm 2008).
[131] Bài viết “ BIRD Foundation to Invest $9 Million in 12 Advanced Devel-opment Projects in Life Sciences, Energy, Communications, Software and Nanotechnology” của BIRD (Israel-US Binational Industrial Research and Development Foundation), https://www.birdf.com/_Uploads/255BOG08PREng.pdf.
[132] Sách Innovation of the State của Dan Breznitz, trang 60, (2007).
[133] Ed Mlavsky trong một bài thuyết trình bằng PowerPoint trước sinh viên trường Wharton MBA (2008).
[134] Phỏng vấn Jon Medved.
[135] Phỏng vấn Yigal Erlich.

[136] Ibid.
[137] Phỏng vấn Orna Berry.
[138] Yossi Sela, CEO Gemini Venture Funds, https://www.gemini.co.il/?p=TeamMember&CategoryID=161&MemberId=.
[139] Phỏng vấn Erel Margalit.
[140] Bài viết “Ireland Inc. Gets Innovated” trên báo Sunday Business Post On-Line của David McWilliams (21-12-2008),https://www.sbpost.ie/post/pages/p/...qs=commentandanalysis-qqqid=38312-qqqx=1.asp; truy xuất vào tháng 1 năm 2009.
[141] Phỏng vấn Tal Keinan, nhà đồng sáng lập KCPS (tháng 5 và tháng 12 năm 2008).
[142] Phỏng vấn Ron Dermer, cu tùy viên kinh tế tại Đại sứ quán Israel ở Mỹ, và là cố vấn cao cấp của Thủ tướng Benjamin Netanyahu (tháng 9 năm 2008).
[143] Phỏng vấn Benjamin Netanyahu, Thủ tướng Israel (tháng 12 năm 2008).
[144] Lời đề từ đầu chương, trích dẫn trong bài viết “Israel’s Booming Hi-Tech Industry”, BBC News (06-10-2008),https://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7654780.stm; truy xuất vào tháng 1 năm 2009.

[145] John Kao, sách Innovation Nation (2007)
[146] Michael Bar-Zohar, sách Shimon Peres: The Biography (2007), trang 223. Bài viết “Peres Biography: Israel, France Had Secret Pact to Produce Nuclear Weapons”, Reuters (30-05-2007).

[147] De Gualle theo như trích dẫn trong bài viết “De Gaulle’s Lonely Predictions” của Alexis Berg và Dominique Vidal, báo Le Monde Diplomatique (tháng 6 năm 2007), https://mondediplo.com/2007/06/10degaulle; truy xut vào tháng 9 năm 2008.
[148] Được trích dẫn trong bài viết “De Gaulle’s Lonely Predictions” của Berg và Vidal.
[149] Bài viết “Israel’s Fugitive Flotilla”, tạp chí Time (ngày 12 tháng 1 năm 1970), https://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,942140,00.html.
[150] Sách Combat Aircraft Since 1945 của Stewart Wilson (2000), trang 77.
[151] Ruud Deurenberg, bài viết “Israel Aircraft Industries and Lavi” trên trang web Jewish Vir-tual Library (26-01-2009), Israel Aircraft Industries (IAI) Lavi.
[152] James P.DeLoughry, bài viết “The United States and the Lavi” trên tạp chí Airpower Journal, tập 4, số 3 (1990), trang 34-44, https://www.fas.org/man/dod-101/sys/ac/row/3fal90..
[153] Phỏng vấn Yossi Gross, Giám đốc và nhà đồng sáng lập TransPharma Medical (tháng 12 năm 2008). Ông cũng là người sáng lập nhiều doanh nghiệp sản xuất thiết bị y tế khác.
[154] Phỏng vấn Doug Wood, trưởng bộ phận sáng tạo, Animation Lab, tháng 5-2008.
[155] Phỏng vấn Yuval Dotan (tên nhân vật được thay đổi), tháng 12-2008.
[156] John Russell, “Compugen Transforms Its Business,” Bio-ITWorld.com, 17-10-2005, https://www.bio-itworld.com/issues/2005/oct/bus-compugen?page:int=-1.
[157] Phỏng vấn Ruti Alon, đối tác của công ty đầu tư mạo hiểm Pitango, đồng thời là chủ tịch, thành viên quản trị của BioControl, BrainsGate, và TransPharma Medical, tháng 12-2008.
[158] Phỏng vấn Michael Porter, giáo sư kinh tế, trường Kinh doanh Harvard, tháng 3-2009.
[159] Rhoula Khalaf, “Dubai’s Ruler Has Big Ideas for His Little City-State,” Financial Times, 3-5-2007.
[160] Michael Matley và Laura Dillon, “Dubai Strategy: Past, Present, Future,” trường Kinh doanh Harvard, 27-2-2007, .
[161] Trích từ Assaf Gilad, “Silicon Wadi: Who Will Internet Entrepreneurs Turn to in Crisis?” Cataclist, 19-9-1998.
[162] Saul Singer, “Superpower in Silicon Wadi,” Jerusalem Post, 19-6-1998.
[163] Quoted in Eyal Marcus, “Israeli Start-ups Impress at TechCrunch50,” Globes Online, 14-9-2008.
[164] James C. Collins và Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1997), tr. XIX, 224.
[165] Barbara W. Tuchman, Practicing History: Selected Essays (New York: Ballantine Books, 1982), trích từ Collins và Porras, Built to Last, tr. XIX.
[166] Phỏng vấn Riad al-Allawi, doanh nhân Jordan, tháng 3-2009.
[167] Fadi Ghandour, trích từ Stefan Theil, “Teaching Entrepreneurship in the Arab World,” Newsweek International, 14-8-2007; truy cập tại https://www.gmfus.org/publications/article.cfm?id=332 vào tháng 3-2009.
[168] Bernard Lewis, “Free at Last? The Arab World in the Twenty-first Century,” Foreign Affairs, tháng 3, tháng 4-2009. Samuel Huntington cũng đưa ra nhận xét tương tự.
[169] Trích từ Christopher M. Davidson, Dubai: The Vulnerability of Success (New York: Columbia University Press, 2008), tr. 166.
[170] UNDP (United Nations Development Programme), The Arab Human Development Report, 2005: Towards the Rise of Women in the Arab World (New York: United Nations Publications, 2006).
[171] Phỏng vấn Christopher M. Davidson, tác giả của Dubai: The Vulnerability of Success, tháng 3-2009.
[172] Trích từ Fannie F. Andrews, The Holy Land Under Mandate, vol. 2 (Boston: Houghton and Miffl in, 1931), tr. 4.
[173] Hagit Messer-Yaron, Capitalism and the Ivory Tower (Tel Aviv: Ministry of Defence Publishing, 2008), tr. 82.
[174] America-Israel Friendship League, “Facts About Israel and the U.S.,” https://www.aifl .org/html/web/resource_facts.html.
[175] McKinsey & Company, “Perspective on the Middle East, North Africa and South Asia (MENASA) region,” tháng 7-2008. Toàn bộ dữ liệu trong phần này đều lấy từ trên.
[176] David Landes, The Wealth and Poverty of Nations (New York: Norton, 1999), tr. 412-13.
[177] Trích từ Joanna Chen, “The Chosen Stocks Rally,” Newsweek, 14-3-2009, https://www.newsweek.com/id/189283.
[178] Phỏng vấn Benjamin Netanyahu, thủ tướng Israel, tháng 12-2008.
[179] Jennifer Evans, “Best Places to Work for Postdocs 2009,” The Scientist. com, vol. 23, no. 3, tr. 47, https://www.the-scientist.com/bptw.
[180] Phỏng vấn Dan Ben-David, Khoa Kinh tế, Đại học Tel Aviv, tháng 6-2008.
[181] Tỷ lệ tham gia lao động của Israel là 55% người trưởng thành, thuộc hàng thấp nhất phương Tây. Con số bình quân này bị kéo thấp xuống chủ yếu do tỷ lệ quá thấp của hai nhóm thiểu số: người Do Thái chính thống giáo cực đoan (40%) và phụ nữ Ả-rập (19%). Các số liệu này được lấy trong báo cáo Israel 2028. Báo cáo này đề xuất phương án gia tăng tỷ lệ tham gia lao động của hai nhóm thiểu số này lên lần lượt 55% và 50% vào năm 2028. Quỹ Khoa học và Công nghệ Mỹ-Israel, Israel 2028: Vision and Strategy for Economy and Society in a Global World, David Brodet biên tập (n.p.: Quỹ Khoa học và Công nghệ Mỹ-Israel, tháng 3-2008).
[182] Dan Ben-David, “The Moment of Truth,” Haaretz, 6-2-2007. Được in lại với biểu đồ trên trang web của Dan Ben-David: https://tau.ac.il/~danib/articles/MomentOfTruthEng.htm.
[183] Helmi Kittani và Hanoch Marmari, “The Glass Wall,” Trung tâm phát triển kinh tế Do Thái - Ả-rập, 15-6-2006, https://www.cjaed.org.il/Index.asp?ArticleID=269&CategoryID=147&Page=1.
[184] Trích từ Yoav Stern, “Study: Israeli Arab Attitudes Toward Women Undergoing Change,” Haaretz, 14-3-2009, https://www.haaretz.com/hasen/spages/1008797.html.
[185] Quỹ Khoa học và Công nghệ Mỹ-Israel, Israel 2028, tr. 39.
[186] Reut Institute, “Last Chance to Become an Economic Superpower,” 5-32009, https://reut-institute.org/en/Publication.aspx?PublicationId=3573.
[187] Bài tham luận của Thomas Friedman tại hội thảo của viện Reut, Tel Aviv, tháng 6-2008.
[188] Văn phòng sáng chế OECD và châu Âu, “Compendium of Patent Statistics,” 2008, https://www.oecd.org/dataoecd/5/19/37569377.pdf.
[189] Phỏng vấn Antti Vilpponen, founder, ArcticStartup, tháng 1-2009.
[190] Craig L. Pearce, “Follow the Leaders,” Wall Street Journal/ MIT Sloan Management Review, 7-7-2008, https://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2008/3/5034/follow-the-leaders/.
[191] Trích từ Gallup, “Gallup Reveals the Formula for Innovation,” Gallup Management Journal, May 10, 2007, https://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-for- Innovation.aspx.
[192] Dov Frohman và Robert Howard, Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t be Taught and How You Can Learn It Anyway (San Francisco: Jossey-Bass, 2008), tr. 7.
[193] Trích từ Ronald Bailey, “Post-Scarcity Prophet: Economist Paul Romer on Growth, Technological Change, and an Unlimited Human Future,” Reason Online, tháng 12-2001, https://www.reason.com/news/show/28243.html.
[194] Ronald Bailey, “Post-Scarcity Prophet”; và Paul Romer, “Economic Growth,” cả hai mục đều nằm trong The Concise Encyclopedia of Economics, David R. Henderson biên tập (Indianapolis: Liberty Fund, 2007), https://www.stanford.edu/~promer/EconomicGrowth.pdf.

Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách
Phần I: Con trai của một người nông dân(*)

(*) Trích từ cuốn sách Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách - Lê Huy Khoa dịch. NXB Trẻ phát hành.

Con đường duy nhất: làm ruộng

TT - Tôi sinh năm 1915. Cha tôi là con cả trong gia đình, kế ông là năm người em trai và một em gái. Ông nổi tiếng là một nông dân cần cù chịu khó.

Ông tôi là thầy giáo dạy học tại làng nhưng lại không biết làm ruộng, cũng chẳng biết cách để nuôi sống gia đình, chính vì vậy cha tôi phải hoàn toàn gánh trách nhiệm chăm lo cho sáu người em của mình.

Bao nhiêu người em là bấy nhiêu lần cha tôi mua đất và dựng vợ gả chồng. Cuộc đời vất vả của cha tôi có lẽ không nói hết thành lời. Còn mẹ tôi cũng chẳng nhàn hạ gì hơn cha. Ngày đêm bà phải nuôi tằm, lo từng chiếc áo, thậm chí may cả đồ cưới cho mọi người trong gia đình.

Tôi là con trưởng trong gia đình có tám anh chị em, gồm sáu trai và hai gái. Cũng như cha tôi, tôi gánh vác trách nhiệm lo lắng cho các em mình.

Tôi bắt đầu lao động từ năm mười tuổi. Cha nói với tôi nếu tôi cũng muốn như ông, dựng vợ gả chồng cho các em, mua đất xây nhà cho từng người thì phải làm việc thật chăm chỉ. Cho nên ngay từ nhỏ, ngày nào cũng vậy, cứ đúng 4 giờ sáng là ông đánh thức tôi dậy và dẫn ra đồng. [Chúc bạn đọc sách vui vẻ tại www.gacsach.com - gác nhỏ cho người yêu sách.]

Đến nơi thì mặt trời cũng vừa ló dạng. Thế là tôi bắt đầu ngày làm ruộng vất vả ngoài đồng mà chẳng lúc nào ngơi nghỉ. Tuy chỉ là cảm nhận của một đứa trẻ nhưng tôi cũng hiểu được nghề nông chẳng mang lại bao nhiêu lợi ích so với công sức cực nhọc bỏ ra. Tôi thở dài và tự hỏi chẳng lẽ cả đời mình sẽ sống cuộc sống thế này sao?

Cha tôi thì luôn nghĩ sẽ nuôi tôi thành một anh nông dân giỏi. Và mặc cho ánh nắng như thiêu như đốt của mặt trời, với cái mũ tre nhỏ trên đầu, cha đưa tôi ra đồng để bày cách cày ruộng, vun đất cho từng khóm kê bằng tay không.

Mẹ tôi nuôi tằm, hết vụ tằm xuân thì ra làm ruộng, rồi lại chuyển sang làm tằm mùa hè. Xung quanh nhà chẳng có nhiều cây dâu, thế nên chúng tôi phải lên tận núi cao tìm kiếm mới hái được lá dâu. Tôi cũng đã từng theo mẹ lên núi. Mẹ đội thúng lá trên đầu, còn tôi cõng trên vai.

Tính cần cù của cha mẹ là bài học quí giá trong cuộc đời tôi, là di sản đầu tiên để tôi trở thành con người như ngày hôm nay.

Tìm tương lai với 47 chon làm lộ phí

Mười bốn tuổi, tôi tốt nghiệp tiểu học. Điều đó có nghĩa là đã đến lúc tôi phải bắt đầu làm những công việc nặng nhọc của nhà nông.

Một hôm tôi tình cờ đọc thấy phần quảng cáo lớn trên nhật báo Đông Á rằng ở Chongjin, người ta mới bắt đầu xây dựng nhà máy chế tạo thép và sân bay nên cần rất nhiều lao động. Trống ngực tôi đập thình thịch. “Hãy đến Chongjin đi, dù đi đâu và làm gì cũng có thể sẽ tốt hơn như thế này, cùng là chuột nhưng chuột ở nhà vệ sinh thì ăn phân, còn chuột nhà kho thì ăn gạo.”

Người tôi rắn chắc, tinh thần mạnh mẽ. Đây là việc mà tôi có thể làm được. Không có cách nào khác, tôi phải trốn nhà đi mà không được cho ai hay biết.

Tôi giở bản đồ, tìm thấy Chongjin. Tôi giả vờ vô tình hỏi người lớn, họ nói đường đến đó xa lắm, nếu đi tàu biển thì mất bốn ngày, còn đi bộ mất khoảng nửa tháng. Tiền không có một xu nên tôi quyết định đi bộ.

Vì cảm thấy bất an khi lần đầu tiên mạo hiểm ra đất khách nên tôi rủ người bạn cùng học hồi lớp 3 tên là Chu Ji Won, lớn hơn tôi ba tuổi, cùng đi và anh ta nhanh chóng đồng ý. Có một người bạn đồng hành như có cả một đội quân, dũng khí của tôi tăng lên gấp trăm lần. Vào một đêm oi bức tháng bảy, chờ tất cả mọi người trong nhà ngủ hết, tôi ra đi.

Cả hai chúng tôi chẳng có hành lý gì ngoài cái quần vải và chiếc áo khoác đang mặc trên người. Gom hết tiền bạc của hai đứa lại thì được đúng 47 chon làm lộ phí. Đó là tiền dự phòng của chúng tôi.

Hôm đó lại đúng vào ngày cuối tháng âm lịch, không có trăng, trời tối như mực, hai chúng tôi đi như chạy vì cứ cảm tưởng là sau lưng có ai đó đang đuổi theo mình. Chúng tôi quên cả sợ, đi vào tận đường sâu trong núi. Trong đêm tối chúng tôi đi mà không hề dừng lại nghỉ, vượt qua ngọn đèo, rạng sáng hôm sau thì tới Hiopkoc. Vậy là chúng tôi đã đi được sáu mươi dặm.

Bây giờ thì không còn sợ bị ai bắt lại nữa, chúng tôi đã tạm yên tâm. Nhưng chỉ với bát cơm khoai tây hồi chiều qua, lại đi cả đêm, qua bao ngọn đồi, cơn đói bắt đầu đến với hai đứa tôi.

Trước hết phải kiếm cái gì cho vào bụng.

Tôi và Chu Ji Won vào làng, chọn một ngôi nhà trông có vẻ khá rồi đi tới. Chúng tôi bước vào sân ngay lúc cả nhà đang ngồi ăn sáng. Trước tiên chúng tôi cúi đầu chào ông chủ nhà và nói: “Chúng tôi là khách qua đường, vì hết tiền nên ghé vào đây xin cơm ăn. Xin ông giúp chúng tôi ít cơm.” Ông chủ nhà khoảng năm mươi tuổi, trông đạo mạo, cười tròn miệng hỏi lại: “Ấy, cái thằng này mà không có cái gì à?”

“Vâng, thật sự chúng tôi hết tiền rồi.” - tôi trả lời một cách nài nỉ. Lời nói của tôi nghe xót xa như tiếng nói của người sắp chết. Ông chủ nhà cười và nói: “Cái thằng này, phải biết dè sẻn cho nó đừng hết chứ, hết tiền rồi thì bây giờ còn làm cái gì được.”

Thà chịu đói chứ không thể đứng đó chịu đựng xấu hổ thêm được nữa, chúng tôi bỏ đi như chạy trốn khỏi ngôi nhà ấy.

Cơn đói

Chúng tôi tìm đến địa chỉ của người bạn cũ Chon Un Hak không khó khăn lắm. Cứ ngỡ nó sẽ vui mừng khi chúng tôi đến, nào ngờ Un Hak giơ tay ra xua như muốn đuổi chúng tôi. Cậu ta nói rằng nếu ông chủ biết được sẽ la mắng, vì thế chúng tôi không được đứng gần. Un Hak hẹn gặp chúng tôi ở cây cầu gần đó khoảng 8 giờ tối, sau khi cửa hàng đóng cửa.

Khoảng hơn 8 giờ, chúng tôi gặp Un Hak trên cầu. Tôi cứ tưởng ít ra nó cũng hỏi chúng tôi đã ăn tối chưa, thế thì tốt biết mấy.

Nhưng Un Hak không hỏi điều đó, cũng không mời đi ăn mà rủ chúng tôi đi ngắm thành phố. Trong đôi mắt của thiếu niên nông thôn như chúng tôi, đêm nội thành Wonsan thật là lộng lẫy, tất cả mọi thứ đều vĩ đại. Tuy nhiên, cơn đói cồn cào khiến chúng tôi không thể nghĩ được điều gì khác hơn ngoài cái bụng trống rỗng của mình. Tôi băn khoăn không biết là nên rủ Un Hak đi ăn cơm hay nói hắn đãi một bữa.

Nhưng mãi mà người bạn chúng tôi tưởng sẽ giúp mình có cơm ăn và chỗ ngủ miễn phí chẳng tỏ vẻ gì là muốn chúng tôi dùng bữa tối cả. Có lẽ nó cũng không đủ tiền. Tiền để dành còn lại 42 chon, chúng tôi không thể lãng phí dùng để ăn cơm vì giờ đây còn có thêm Un Hak. Còn chỗ ngủ cũng thật khó xử, Un Hak chỉ cho chúng tôi một chỗ bên cạnh nhà kho văn phòng thuế.

Bụng đói, muỗi đốt, ba chúng tôi vẫn nói đủ thứ chuyện. Đột nhiên chúng tôi thấy một đứa bé đang đứng trước mặt một bà bán dưa xin tiền. Có lẽ đứa bé đã nài nỉ quá lâu khiến bà bán dưa nổi giận, thình lình bà ta đánh mạnh vào tay đứa bé, hai quả dưa rơi xuống đất, vỡ ra. Tôi nuốt nước bọt ừng ực. Nếu biết không phải trả tiền thì chắc là tôi đã chạy ra nhặt lấy quả dưa vỡ còn nhanh hơn cả đứa bé ăn xin kia. Việc đó xảy ra đã hơn sáu mươi năm, vậy mà tôi vẫn nhớ như in cái bến đò đêm ấy, cảnh đêm hôm ấy và cái đói ấy.

Tôi và Ji Won đã rời khỏi nhà và đi gần hai mươi tư tiếng đồng hồ mà không nghỉ. Sức lực kiệt quệ, cơ thể nặng nề và mệt lả, chúng tôi ngủ thiếp đi giữa những đàn muỗi to như én vây quanh. Đang ngủ say như chết chợt chúng tôi thấy có ai đá giày vào mông mình. Thì ra đó là mấy ông cảnh sát đi tuần, họ hỏi chúng tôi là ai rồi đưa về đồn cảnh sát. Chúng tôi thành thật trả lời những câu hỏi của những viên cảnh sát, rồi tôi quay sang nói với họ rằng: “Ông ơi, ông xin việc giúp tụi cháu đi.”

Không biết vì mệt mỏi do chúng tôi nài nỉ nhờ xin việc hay thấy chúng tôi chẳng có gì mà điều tra nên họ đã thả bọn tôi ra. Un Hak trở về cửa hàng, còn tôi và Chu Ji Won lại thẳng hướng Chongjin đi tiếp.

Đói khát và tủi nhục cũng không làm Chung Ju Yung nhụt chí. Nhưng để mơ được giấc mơ về tương lai, dù là để được bán sức lao động lấy những đồng tiền ít ỏi, cậu còn phải đi qua rất nhiều cay đắng...

Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách
Phần II: Cái tát của người lái đò
Đồng tiền khó nhọc
TT - Đường đến Chongjin phải đi qua Munshon và Gowon.
Khi đó tại Gowon, công trình xây dựng đường xe lửa từ Bình Nhưỡng tới Gowon vừa khởi công nên cần rất nhiều lao động. Tôi và Ji Won bàn bạc với nhau, cả hai nhất trí sẽ ở đây làm việc rồi dành dụm tiền đi Chongjin.
Việc của chúng tôi là xúc đất đầy lên mấy cái xe goòng, đưa lên đường ray rồi đẩy tới một nơi khá xa, đổ vào những chỗ thấp. Đưa cái xe đầy đất lên đường ray không phải là việc có thể sử dụng sức bình thường mà làm được. Nó là việc nặng nhọc nhất trong những công việc lao động nặng. Và công việc cực nhọc đến thở tóe khói ra mũi này chỉ mang đến cho chúng tôi 45 chon mỗi ngày, nhưng đó là món tiền lớn ngoài sức tưởng tượng của chúng tôi.
Mỗi ngày tôi phải mất 30 chon tiền ăn và tiền nhà, tính ra chỉ còn 15 chon, như vậy một tháng gom được 4 won và 15 chon. Ngày nào cũng vậy, chúng tôi thức dậy sớm, ăn cơm rồi đi làm tới tối mịt mới về, mỗi ngày làm cả mười lăm đến mười sáu tiếng đồng hồ, ăn cơm tối xong thì mệt rã rời và lao vào ngủ. Tuy nhiên tôi với Chu Ji Won vẫn làm việc chăm chỉ vì tự hào rằng mình đang sống bằng chính sức của mình.
Bỗng một hôm gần Tết Trung thu, đã hai tháng kể từ khi tôi bỏ nhà ra đi, tôi được báo là có khách đến tìm trong lúc đang làm việc, chạy ra tới nơi thì thấy cha tôi đang đứng đó. Mắt tôi nhòa đi. Thời ấy có tàu hỏa từ Songchon đến Gowon, nhưng cha tôi muốn tiết kiệm tiền nên đã đi bộ ròng rã hai ngày qua ba trăm dặm để đến đây.
“Con là con trưởng của dòng họ nhà ta. Dù có bao nhiêu anh em thì con trưởng cũng là trụ cột trong gia đình. Thiếu trụ cột đó thì tất cả mọi người còn lại trong nhà đều sụp đổ. Có chuyện gì đi nữa thì con cũng phải có trách nhiệm giữ gìn quê hương với tư cách là một người nông dân đúng nghĩa. Mấy đứa em của con có bỏ nhà ra đi thì cha cũng không đi tìm như thế này đâu.” - cha nói.
Tôi xin cha cho tôi tiếp tục ở lại Gowon nhưng cha không đồng ý. Tôi và Ji Won đành phải cuốn gói theo cha.
Chúng tôi cũng lại đi bộ ba trăm dặm mà về.
Bỏ nhà lần thứ hai
Tôi bị cha bắt về quê, lại miệt mài với công việc nhà nông ngày nào. Nhưng với tôi, đã một lần ra ngắm nghía thế giới bên ngoài thì lúc nào cũng ám ảnh cái suy nghĩ rằng dù có làm việc đến mòn ngón tay cũng không tránh khỏi cảnh ăn cháo vỏ đậu và sẽ lãng phí cuộc đời.
Lần này chúng tôi dự định đến Seoul. Nhưng mùa đông năm ấy quê tôi tuyết rơi nhiều quá. Vì thế chúng tôi quyết định đến mùa xuân mới đi, trong thời gian đó thì gom thêm tiền lộ phí. Nếu có cách nào để dành dụm những đồng tiền khó nhọc mà làm quần quật cũng không kiếm được, thì đó chính là chặt củi rồi đem ra chợ bán, mỗi ngày bớt lại 2,5 hay 3, 4 chon.
Trước khi lên đường chúng tôi gom tiền lại, mỗi đứa đều gom được khoảng ba mươi mấy chon. Để khỏi bị gia đình đuổi theo, chúng tôi rời làng vào ban đêm khi mọi người đã ngủ say.
Xuống vùng đồng bằng, tuyết đang tan dần, chúng tôi dừng chân ngồi nghỉ. Đối diện hai đứa tôi là một người đàn ông ăn mặc tươm tất, độ năm mươi tuổi, đến gần chúng tôi và ngồi phịch xuống.
- Chúng mày đi đâu đấy? - Ông ta hỏi.
- Chúng cháu lên Seoul, vừa kiếm tiền, vừa học.
- Có người thân trên Seoul không?
- Dạ chẳng có ai cả, tụi cháu tìm việc rồi kiếm tiền.
Ông ta khịt mũi:
- Đừng có mà nói giọng của người không biết gì về nơi đó, Seoul đầy người không có việc làm, ai dùng mấy thằng ngốc quần vải áo bông như chúng mày. Lên đó chỉ có mà chết đói.
Người đàn ông tiếp tục:
- Đã bỏ nhà đi kiếm tiền thì chẳng việc gì phải lên Seoul cho khổ, theo tao vào núi Tanbal đi.
Ông ta cho biết mình là một đầu bếp có tên tuổi tại Seoul. Vào mùa xuân, một khách sạn lớn ở núi Tanbal có đông khách nên mời ông về, nếu chúng tôi đi theo ông ta thì xin việc chẳng khó khăn gì. Nghe thế chúng tôi mừng húm. Trước khi đứng dậy, ông ta hỏi tôi và Cho On Ku có bao nhiêu tiền.
- Hai chúng tôi có 76 chon. - chúng tôi đáp.
- 76 chon, vậy là được.
Chúng tôi đã tin ông ta như tin vào sắt đá. Chúng tôi đã trả hết tiền cơm, tiền nhà trọ cho ông ta. Từ nhà trọ Changansa, ông ta dẫn chúng tôi đến nhà trọ Kyongson nhỏ xíu rồi nói là ông ta phải đến khách sạn nghỉ. Tò mò muốn biết khách sạn nơi người đàn ông này làm việc ra sao nên tôi và Cho On Ku bám theo ông ta. Khách sạn Dân Quốc quả là to lớn và lộng lẫy. Sau đó chúng tôi quay về nhà trọ Kyongson.
Hai ngày rồi bốn ngày trôi qua không thấy tăm hơi ông ta đâu cả. Bà chủ nhà trọ thì suốt ngày đốc thúc trả tiền trọ. Không thể chờ lâu hơn được nữa, chúng tôi tìm đến khách sạn Dân Quốc. Từ nhà bếp bước ra, vừa trông thấy chúng tôi mặt ông ta thất sắc, liền quay lưng và la mắng, giục chúng tôi đi cho nhanh kẻo chủ khách sạn thấy.
Lúc đó chúng tôi mới hay mình bị lừa. Chúng tôi chán nản bước về nhà trọ, bà chủ nhà không cho ăn cơm tối và ráo riết đòi tiền nhà. Khi chúng tôi trả lời không còn một đồng chon nào, bà chủ nhà lập tức nhảy cẫng lên: “Thật là xui xẻo gặp phải mấy thằng khốn như tụi mày.”. Sau đó bà bảo gần đấy có ruộng sâm, ra đó kiếm việc làm rồi trả tiền nhà trọ. Nghe thế chúng tôi mừng rỡ nhanh chân chạy ra ruộng sâm. Nhưng tiền công làm ruộng mỗi ngày chỉ được 40 chon. Tiền nhà trọ mỗi ngày 40 chon, làm sao trả nợ, những ngày mưa không làm được thì lấy gì mà sống?
Tôi quay trở về nhà trọ. Bà chủ nhà vô cùng bực tức, la mắng và đuổi hai đứa chúng tôi ra đường không hề thương xót. Ở ngọn núi Tanbal không nơi nương tựa, cũng không một xu dính túi, chúng tôi giờ đây như đôi giày cũ mà người ta vứt đi khi không còn dùng nữa.
Cái tát của người lái đò
Đi Seoul thì phải qua xã Tumok, huyện Kimhwa, nơi người em của ông nội tôi đang sinh sống. Khi còn chừng mười dặm nữa thì đến xã Tumok, bất ngờ chúng tôi gặp phải một khó khăn không hề lường tới là phải đi đò để vượt qua con sông mới đi tiếp được. Tôi và Cho On Ku đứng nhìn nhau, chẳng biết kiếm đâu ra tiền để đi đò bây giờ. “Chúng ta thử trình bày hoàn cảnh với người lái đò xem sao.” - Cho On Ku nói. “Không được đâu, đi theo tao nhưng đừng nói năng gì.” Tôi nắm lấy tay Cho On Ku kéo ra bến đò.
Người lái đò độ năm mươi tuổi, đang đứng đợi khách. Tôi đi trước Cho On Ku, dáng vẻ tự tin và đàng hoàng, đĩnh đạc bước lên đò. Tục ngữ có câu “Kẻ không có tiền lên đò trước”, trường hợp của chúng tôi hiện giờ chứng minh cho câu tục ngữ đó.
Khách lên đò chỉ chừng bốn, năm người. Chúng tôi ngồi lên thành đò một cách thoải mái, mắt nhìn xuống dòng nước trôi thong thả mà bụng thì cứ phấp phỏng không yên. Người lái đò sẽ thu tiền khi đò cập bến bên kia. Đò vừa chạm vào bến, ông lái đò dừng tay chèo và đưa bàn tay thô kệch về phía chúng tôi.
Tôi làm vẻ mặt xấu hổ, cúi đầu.
- Xin lỗi ông, chúng cháu chẳng có xu nào cả.
- Cái gì, mấy thằng oắt con này, không có tiền sao lên đò?
Cùng với tiếng quát của ông là cái bạt tai, mắt tôi nảy đom đóm, tôi nhảy vụt lên bờ. Cho On Ku cũng bị tát nhưng rồi cậu ta nhảy thoát theo tôi. “Một cái tát tai trả tiền đò cũng rẻ”.
Ông trẻ sống ở xã Tumok và ông nội tôi tuy là hai anh em ruột, nhưng vì khoảng cách quá xa nên có khi mấy năm mới gặp nhau một lần. Do đó, sự xuất hiện của tôi, đứa cháu đích tôn, làm cho cả nhà mừng rỡ, họ nấu cơm đậu đỏ đãi tôi như đế vương.
Chúng tôi chẳng hay biết gì cho đến tối hôm đó, ông trẻ và thím tôi gọi tôi vào phòng. Họ cho biết cha tôi đã đến đây tìm tôi và vừa về sáng hôm qua. Cha tôi dặn nếu tôi có ghé vào đây thì dù bất cứ lý do gì cũng phải đưa tôi về nhà bằng được.
Tôi vẫn nằng nặc đòi đi Seoul, ông trẻ nói: “Ông đã hứa với cha cháu rồi nên không thể để cháu đi Seoul được”. Còn thím tôi thì bảo: “Đã mấy năm rồi thím chưa về quê nên cũng muốn về, cháu cứ nghỉ ở đây hai ba hôm rồi cùng về với thím.”. Đến đây thì chuyến rời quê hương thứ hai của tôi sau mười ngày lại thất bại, tôi cùng với Cho On Ku buộc phải trở về.
Chung Ju Yung còn bỏ nhà ra đi thêm một lần nữa, trộm cả tiền bán bê, bán bò của cha và chú mà đi, lấy đó làm học phí vào trường kế toán Seoul. Cả lần này người cha nông dân cũng lại đưa được cậu con trai trở về con đường làm ruộng. Đói khát không làm cậu chùn bước, nhưng nước mắt của người cha nghiêm khắc đã làm cậu mềm lòng…
Rồi một ngày, một con ếch xanh đã đốt lên trong Chung Ju Yung một ngọn lửa. Cậu trốn nhà lần thứ tư…

Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách
Phần III: Trở lại Seoul

Con ếch xanh nhảy lên cành liễu

TT - Trở về quê tôi chẳng còn mặt mũi nào nhìn ai, nhưng những người trong gia đình thì mừng rỡ. Bà và mẹ tôi cũng chẳng đả động gì đến việc tôi ăn trộm tiền.

Cả nhà như đã hẹn nhau, không ai oán trách tôi một lời khiến tôi cảm động và quyết tâm từ bây giờ sẽ trở thành một đứa con có hiếu đúng nghĩa.

Bắt đầu từ ngày hôm ấy tôi lại làm anh nông dân, toàn tâm toàn ý làm việc. Nhưng cái năm tôi dồn hết sức từ sớm đến tối ấy lại chẳng thu được kết quả gì. Lại một năm mất mùa. Rồi sẽ có thêm bao nhiêu lần mất mùa nữa? Cứ mất mùa là nhà nhà vợ chồng cãi nhau. Tính cha tôi rất lành, vậy mà thật kỳ lạ, cứ đến năm mất mùa là cha mẹ tôi lại lục đục. Nguyên nhân không có gì xa lạ, do thiếu tiền, thiếu ăn.

Mùa đông buồn chán dài ơi là dài với cháo đậu, cơm bã đậu, cơm khoai tây và đủ thứ gốc cỏ vỏ cây. Mùa xuân đến, tôi lại tính chuyện ra đi. Tôi nhớ câu chuyện về con ếch xanh mà tôi đã học ở tiểu học. Có một con ếch xanh muốn nhảy lên cành cây liễu, nhưng vì cành cây cao quá nên nó không chạm được và thất bại. Nhưng ếch xanh không nản chí, nó tiếp tục nhảy mười lần, hai mươi lần, ba mươi lần... và cuối cùng cũng thành công.

Con ếch còn thành công, mình là con người cơ mà? Tuy nhiên, cũng như những lần trước, tiền luôn là vấn đề của tôi. Tôi nảy ra một ý định. Cách nhà tôi khoảng hai mươi dặm có một cậu tên là Oh In Bo học cùng trường với tôi và cũng bằng tuổi tôi, con một địa chủ giàu có.

Một ngày nọ tôi đến tìm hắn. Hắn vốn không có tình cảm với vợ, hai người lại không hợp tính nhau nên trong nhà luôn ầm ĩ. Vừa nghe tôi giãi bày, hắn đồng ý đi với tôi ngay. Tôi mượn hắn tiền vé tàu xe và hứa sau này kiếm được tiền sẽ trả cả vốn lẫn lãi. Oh In Bo đồng ý.

Một đêm khuya, chúng tôi đi tàu lên Seoul, lại bắt đầu chuỗi ngày lo lắng về miếng ăn và chỗ ngủ.

Lên đến Seoul, tôi xin được vào làm khuân vác đá và gỗ cho công trình xây dựng Trường học Bosung, phường Anam (Trường đại học Korea bây giờ) và làm ở đó gần hai tháng. Trong thâm tâm, tôi luôn muốn tìm một công việc ổn định, cho nên khi có thời gian là tôi lại đi hết chỗ này đến chỗ kia tìm kiếm. Và tôi may mắn trở thành nhân viên phân phối gạo lẻ cho cửa hàng gạo “Phục Hưng thương hội”. Tiền lương chính là cơm ngày ba bữa và nửa bao gạo.

Khởi nghiệp từ một tài sản duy nhất: uy tín

Vào làm việc được bốn ngày, ông chủ bảo tôi chuyển một bao gạo và một thúng đậu về nhà ông ở Wangshipri. Tôi còn nhớ hôm vào xin việc, ông chủ hỏi tôi có biết làm việc phải đi xe đạp hay không, tôi đã trả lời: “Tuy không đi giỏi nhưng con cũng biết đi”. Nhưng ngày hôm ấy trời mưa tầm tã, sau khi chất bao gạo lên xe tôi mới biết năng lực của mình còn chưa đủ.

Xe nghiêng bên này, nghiêng bên kia, đến gần chợ Hwawon, đường đất dính quá, tôi vẹo tay lái, gạo và đậu đổ trộn cùng với đất đen thui. Lúc ấy tôi chỉ muốn khóc, tôi mang cả bao gạo dính đầy bùn đất về nhà, nào ngờ bà chủ cười phá lên và nói rằng tôi đã cố gắng rất nhiều. Tôi không biết phải cảm ơn bà ấy như thế nào.

Từ hôm đó tôi bắt đầu học và làm quen với kĩ thuật chở bằng xe đạp với anh nhân viên cũ. Phải chất bao gạo đứng lên, nếu để nằm ngang thì không giữ thăng bằng được, rồi không được cột bao gạo quá chặt vào xe vì nếu ngã thì trọng lượng của bao gạo có thể làm xe đạp hư... Tôi thức trắng gần bốn đêm liền để luyện cách chất gạo lên xe và đi xe đạp. Chẳng bao lâu sau tôi trở thành người duy nhất có thể chở một lúc được hai bao gạo.

Sự cần cù của tôi chính là di sản đầu tiên tôi kế thừa từ cha mẹ. Hằng ngày tôi dậy sớm hơn ai hết, quét dọn cửa hàng sạch sẽ, ngăn nắp. Ông chủ là người giàu có nhưng ít được học hành, thậm chí ông còn không biết cách vào sổ, cứ chép vào tờ giấy nào đó rồi đến tối mới nhờ tôi và cậu con trai ghi vào từng sổ riêng, từ đó kiểm tra hàng tồn kho trong ngày.

Con trai ông chủ cũng bằng tuổi tôi, nhưng cậu ta chẳng chí thú gì chuyện kinh doanh của gia đình, suốt ngày chỉ thích rượu chè, trai gái, lêu lổng chẳng được tích sự gì.

Vào làm được sáu tháng, ông chủ giao luôn việc sổ sách cho tôi. Điều đó có nghĩa ông đã tin tưởng tôi lắm. Từ ngày hôm đó tôi chỉnh đốn nhà kho lộn xộn lại cho gọn gàng. Sổ sách tôi cũng sắp xếp lại. Những kiến thức học được trong hai tháng ở trường kế toán đã giúp tôi làm được việc này.

Nhờ sự cần cù và thật thà, chẳng bao lâu tôi có thêm một thứ có giá trị: đó là từ ông chủ cửa hàng cho đến chủ các nhà máy xay và những bạn hàng khác đều thừa nhận tôi là một thanh niên đáng tin cậy.

Sau bốn năm làm việc cho Phục Hưng thương hội, một ngày kia tôi được đề nghị nhận lấy cửa hàng gạo của ông chủ cửa hàng. Ông chủ không muốn tiếp tục kinh doanh nữa vì cậu con trai ông ăn chơi trác táng khiến tài sản trong nhà cứ ngày một vơi dần. Ông muốn trở về Mãn Châu và để cửa hàng gạo lại cho tôi.

Từ một kẻ chẳng có một đồng vốn, tôi đã trở thành chủ cửa hàng ở tuổi hai mươi hai chỉ bằng uy tín tích lũy trong bốn năm trời. Tôi quyết định tìm một căn nhà ở mặt đường phường Sintang, treo tấm bảng có tên “Kinh Nhất thương hội”.

Thất bại đầu đời

Đầu năm sau (tháng 12-1939, tình trạng chiến tranh được ban bố, tất cả cửa hàng gạo phải đóng cửa, Chung Ju Yung về thăm nhà sau bảy năm ra đi - chú thích của Tuổi Trẻ) tôi lại lên Seoul, mảnh đất mà một người trượng phu có thể treo số mệnh của mình để vật lộn. Trong khi lang thang suy nghĩ có thể làm gì với số vốn ít ỏi, tình cờ tôi gặp người khách quen thời còn làm cửa hàng gạo tên là Lee Ul Hak.

Anh ta vốn xuất thân từ một công nhân làm việc tại Nhà máy Kyongsung, nhà máy sửa chữa ôtô lớn nhất Seoul. Anh cho tôi biết Nhà máy sửa chữa ôtô Ando Service ở dốc phường Ahuyn có ý định chuyển nhượng.

Tôi đạp xe để vận chuyển gạo rất giỏi, từng đi bộ để tiết kiệm 5 xu tiền tàu điện, nhưng ôtô thì tôi mù tịt. Tuy nhiên, nghe Lee Ul Hak nói rằng đây là ngành chẳng tốn nhiều vốn mà vẫn kiếm được tiền nên tôi cũng suy nghĩ. Nhưng lấy đâu ra 3.500 won để trả tiền chuyển nhượng?

Tôi và Lee Ul Hak tìm đến ông chủ lò xay gạo tên Oh Yun Kun. Ông ta là người đã từng bán gạo chịu cho tôi hồi còn làm cửa hàng gạo, hiện ông ta đang cho vay lấy lãi. Nhờ vào uy tín luôn trả tiền gạo đúng hẹn mà tôi tạo được trước đây, ông ta vui vẻ cho tôi vay 3.000 won. Lee Ul Hak cho tôi vay 300, một người bạn của Lee là anh Kim Myong Huyn cho tôi vay 200 won nữa, tôi cầm số tiền đó cộng thêm với tiền tôi có và 500 won của Oh In Bo, tất cả được 5.000 won và ký hợp đồng với Ando Service.

Ngày 1-2-1940, sau khi thanh toán tiền theo hợp đồng và hoàn tất mọi thủ tục tiếp quản, tôi mở cửa nhà máy. Mọi việc dường như trôi chảy. Nhà máy có khách hàng đều đều.

Nhưng một buổi sáng, khoảng hai mươi lăm ngày sau khi nhà máy đi vào hoạt động, một công nhân sơ ý để dầu bén lửa trong khi rửa tay khiến cả nhà máy bốc cháy, trong đó có cả những chiếc xe của khách hàng đã sửa xong. Tôi phải bồi thường khách hàng, nợ lại càng chồng chất. Chẳng còn con đường nào khác, tôi lại tìm đến ông Oh Yun Kun, không phải để trả nợ mà để vay thêm tiền.

Oh Yun Kun luôn tự hào là người cho vay chưa bao giờ cần thế chấp, nhưng cũng chưa bao giờ bị người khác lừa, ông ta nói: “Được, tôi không muốn mang tiếng là nhìn sai người, cho vay mà không lấy được tiền nên sẽ cho anh vay tiếp”, thế là ông lại cho tôi vay 3.500 won nữa.

Xin được giấy phép xây dựng lại công xưởng, Chung Ju Yung bắt tay dựng một nhà máy nhỏ, thực chất là một căn lều và nhận sửa chữa xe mà không có giấy phép. Công văn bắt dỡ bỏ nhà máy của cảnh sát được gửi tới mỗi ngày…

Nguy cơ trắng tay lại đến rất gần. Nhưng, chàng trai trẻ đã nhiều lần bị rệp cắn đến rã rời, và chính những con vật nhỏ bé khó chịu này đã trao cho anh một quyết tâm…

Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách
Phần IV: Câu chuyện từ những con rệp
TT - Hồi còn làm lao động ở bến cảng Inchon, tôi đã ở trọ một nơi đúng là thiên đường cho rệp trú ngụ. Rệp nhiều đến mức không thể ngủ được dù rằng cơ thể rã rời sau một ngày làm việc nặng nhọc.
Ngày xưa... rệp nhiều vô kể
Một hôm, chúng tôi nghĩ ra cách leo lên bàn ăn ngủ để tránh rệp, nhưng chưa được bao lâu thì rệp kéo nhau leo theo chân bàn lên cắn người. Chúng tôi lại tìm cách khác, lấy mấy cái bát đổ nước vào rồi kê vào bốn chân bàn, rệp trèo lên sẽ rơi vào bát nước mà chết đuối. Thế nhưng cũng chỉ ngủ yên được một, hai ngày, rệp ở đâu lại bắt đầu xuất hiện và cắn chúng tôi.
Vừa bực mình vừa ngạc nhiên, chúng tôi bật đèn tìm hiểu xem lũ rệp làm cách nào mà có thể tránh được bát nước. Hay là chúng leo lên tường, rồi lên trần nhà và tìm chỗ có người để rơi xuống?
Đúng vậy, lũ rệp đã vượt qua trở ngại là bát nước, toàn tâm toàn lực cố gắng và đạt được mục tiêu mình muốn. Còn tôi? Tôi quyết định sáng nào cũng đến nhà trưởng phòng bảo an Condo của đồn cảnh sát Dongdeamun và trình bày hoàn cảnh cho đến khi nào giải quyết được vấn đề mới thôi.
Sáng hôm thứ nhất, tôi mua một hộp bánh mang đến nhưng ông ta không hề lay chuyển và từ chối không nhận cả hộp bánh. Ngày thứ hai, tôi đến tay không và cũng bị từ chối. Suốt một tháng trời, sáng nào tôi cũng đến nhà ông ta, đúng giờ ấy, đúng một hoàn cảnh ấy lặp đi lặp lại. Và cuối cùng thì ông ta đầu hàng.
“Tôi thua rồi, lẽ ra tôi phải bắt anh ngay, nhưng làm sao có thể bắt được người mà sáng nào cũng đến trước cửa nhà mình? Anh không làm việc gì xấu nhưng làm không đúng luật, có làm trái luật thì anh cũng phải nghĩ cho thể diện của cảnh sát với chứ.” Ông ta nói tôi phải làm cái bờ rào chắn phía ngoài đường không cho người ta nhìn thấy, rồi nấp sau cái bờ tường ấy mà làm.
Thế là thành công rồi.
Thuở ấy, ở Seoul những công xưởng sửa chữa ôtô đều là những xưởng có qui mô tương đối lớn. Những xưởng này luôn biến những hỏng hóc nhỏ thành lớn rồi kéo dài thời gian và lấy thêm tiền của khách hàng. Còn tôi thì làm ngược lại. Máy hỏng cần sửa tới mười ngày thì tôi chỉ sửa trong bốn ngày, thay vào đó tôi yêu cầu tiền sửa chữa nhiều hơn. Những người có ôtô thường xem nó như đôi chân của mình nên điều mà họ quan tâm là xe có được sửa nhanh hay không chứ không phải chuyện tiền nong. Thế nên xe hư của cả thành phố Seoul đều dồn về phường Sinsol.
Từ khi ông trưởng phòng bảo an của đồn cảnh sát quận chấp nhận thua tôi, tôi không bị ai quấy rầy nữa. Tôi học thêm được một bài học quí giá từ những con rệp. Con người khi rơi vào cảnh khốn cùng thường hay nói những lời tuyệt vọng như “không còn con đường nào khác” hoặc “không còn cách nào khác”. Nhưng thật ra không phải vậy. Vì không tìm kiếm nên mới không thấy có đường khác mà thôi. Vì không nỗ lực tối đa như những con rệp nên không thể tìm thấy phương pháp nào khác.
Con người thỉnh thoảng vẫn cho người nào đó là may mắn khi làm việc gì thành công, còn khi mình làm việc gì không suôn sẻ thì lại cho rằng mình không may. Nhưng tôi nghĩ rằng một người không tin là có vận xấu thì người đó sẽ không có vận xấu.
Chính nỗ lực của chúng ta trong cuộc sống mới quyết định đến việc thành công hay thất bại mà thôi. Nỗ lực đó thể hiện ở chỗ gặp dịp tốt không bỏ lỡ và gặp lúc khó khăn không xem đó là rủi mà cố gắng vượt qua để tiến bước.
Người lười nhác hay đổ lỗi cho số phận, đến khi gặp cơ hội cũng do lười nhác mà để cơ hội trôi qua, để rồi sống mà suốt đời chẳng có một chút may mắn nào. Với tôi, mỗi khi gặp việc gì khó khăn tôi lại nhớ đến bài học về sự nỗ lực của con rệp. Nhìn thấy những người gặp khó khăn chẳng đáng là bao mà đã thất vọng và thu hẹp mình lại, chẳng hiểu sao tôi cứ nghĩ “người mà cũng không bằng con rệp”.
Sau ba năm làm việc ngày đêm, tôi đã kiếm được món tiền lớn. Tôi trả hết cả vốn lẫn lãi cho ông Oh, giữ được uy tín của mình và ông ta cũng duy trì được cái kỷ lục cả đời cho người vay tiền mà chưa bao giờ bị quịt.
Thương hiệu Hyundai
Nhật Bản bại trận. Hàn Quốc được giải phóng vào ngày 15-8-1945. Một tháng sau tôi quay trở lại Seoul, xin vào làm việc tại xưởng chế luyện Choksan và chờ đợi thời cơ thành lập một doanh nghiệp của mình. Seoul sau ngày giải phóng thật lộn xộn. Thừa lúc chính phủ lâm thời còn chưa định hình, Mỹ cho quân vào đóng trong nước. Đất đai bị tịch thu từ thời Nhật thống trị được phân chia lại, việc cho vay nặng lãi và cho vay có thế chấp đều bị cấm. Giá cả hàng sinh hoạt được khống chế, thực hiện chế độ phân phối.
Tôi mua mảnh đất số 106 ở phường Chochung và treo tấm bảng “Công ty công nghiệp xe hơi Hyundai” vào tháng 4-1946. Cùng với Kim Yong Ju, khi đó đã là em rể tôi, một người bạn cùng làm mỏ ở Holdong và người bạn cùng quê Oh In Bo, chúng tôi khai trương công xưởng sửa chữa ôtô.
Đó là lần đầu tiên tôi sử dụng thương hiệu Hyundai (có nghĩa là hiện đại). Mặc dù là người ít học nhưng chí hướng của tôi là tiến lên và sống một cuộc sống phát triển trong tương lai. Lúc đầu chúng tôi đến cục khí tài của quân đội Mỹ, nhận làm cơ sở thầu phụ những công việc như tháo dỡ, lắp ráp các máy móc họ muốn đổi, được khoảng một năm thì chúng tôi cải tạo tất cả những đống đồ cũ ấy thành xe.
Doanh nghiệp sửa xe là doanh nghiệp thầu phụ, phải xuất trình dự toán kinh phí mới được ký hợp đồng và kinh phí chỉ được nhận một lần tại cơ quan hành chính. Một hôm, tôi lên cơ quan hành chính để nhận tiền thì gặp các nhà thầu xây dựng cũng đến nhận tiền. Tôi nhận được 100 won thì họ lãnh cả mấy ngàn won. Nhìn họ nhận tiền mà tôi hoa cả mắt. Cùng một khoảng thời gian và số nhân công như nhau, vậy mà tiền công ngành xây dựng nhận được so với ngành sửa chữa xe hơi quả là chênh lệch một trời một vực.
Thế là ngay lập tức tôi treo thêm tấm bảng “Công ty xây dựng cơ bản Hyundai” tại tòa nhà Công ty công nghiệp xe hơi Hyundai của mình. Đó là ngày 25-5-1947.
Mạo hiểm đem lại sức mạnh
Là một doanh nghiệp chân chính, ai cũng muốn được đánh giá là phát triển bằng chính sức mình. Bản thân tôi cũng vậy. Tôi rất ghét sự hiểu lầm của xã hội và dư luận, nói rằng “cấu kết với chính quyền”. Lúc đó, một số công trình lớn như xây dựng trạm phát điện, nhà máy phân bón, nhà máy công nghiệp... đều do các công ty nước ngoài đảm trách vì những doanh nghiệp trong nước không đủ năng lực thi công.
Tôi suy nghĩ nếu không bước ra thị trường thế giới thì ngành xây dựng Hàn Quốc sớm muộn sẽ gặp nhiều khó khăn. Thế là đầu những năm 1960, Hyundai đặt chân ra thị trường nước ngoài. Tôi luôn nghĩ mình phải làm việc với cường độ cao và chấp nhận mạo hiểm. Mạo hiểm đem lại sức mạnh cho một tổ chức lớn. Điều ấy đã trở thành kim chỉ nam cho sự biến chuyển của Hyundai.
Tháng 9-1965, chúng tôi nhận thầu con đường cao tốc Pattani Narathiwat tại Thái Lan, sự kiện này đã đánh dấu một bước ngoặt trong lịch sử ngành xây dựng Hàn Quốc. Sau đó chúng tôi tiếp tục tất bật với các công trình như xây dựng cầu trong vùng núi ở môi trường âm 40 độ của Alsaka tại Nhật, công trình quân sự và nhà ở tại đảo Guam, công trình trạm phát điện thủy lực dưới đất ở Papua New Guinea...
Những khó khăn thử thách của chúng tôi khi thi công những công trình này là sự khác biệt về khí hậu, phong tục tập quán, pháp luật và ngôn ngữ khi sử dụng công nhân bản địa trên những mảnh đất lạ lẫm. Không chỉ thế, thị trường xây dựng của Thái Lan đã có mặt các công ty xây dựng của Tây Đức, Ý, Đan Mạch..., và hầu hết thiết bị mà chúng tôi đưa vào sử dụng ở đây đều là những thiết bị cổ lỗ tại Hàn Quốc. Có mua thiết bị mới nhất thì công nhân kĩ thuật của chúng tôi cũng không biết cách vận hành, vì vậy chỉ khoảng hai tháng sau là hư.
Tuy nhiên, trải qua những sai lầm trong công việc, dần dần tự chúng tôi làm ra các công cụ như máy san nền kiểu rung, máy nén áp suất, máy trộn bêtông và làm cả xe vận chuyển ximăng. Dù vẫn còn thô sơ nhưng chúng đánh dấu điểm xuất phát cho chúng tôi vững tin chế tạo thiết bị xây dựng. Tại Thái Lan chúng tôi bị lỗ rất nhiều, tuy nhiên các công trình mà chúng tôi trúng thầu tiếp đó tại Việt Nam như nạo vét cảng Cam Ranh, xây dựng khu đô thị và công trình nạo vét cảng Vĩnh Long đã giúp chúng tôi bù được những thiệt hại ở Thái Lan.
Thái Lan và Việt Nam là hai thị trường nước ngoài đầu tiên chúng tôi vươn tới. Kinh nghiệm thi công ở thị trường nước ngoài này đã giúp chúng tôi giữ vai trò dẫn đầu trong việc nạo vét cảng và xây dựng đường cao tốc trong nước. Đặc biệt kinh nghiệm nạo vét tại Việt Nam là hòn đá đầu tiên để chúng tôi có thể phát triển và trưởng thành thành công ty nạo vét quy mô lớn khi bước vào thị trường Trung Đông những năm 1970.
Phải tìm việc lớn mà làm, con người mạo hiểm này đang mơ một giấc mơ khác, không phải chỉ để tự khẳng định mình mà chính vì tương lai của cả một đất nước đang cần phát triển để vượt qua nghèo khó, nợ nần và thiếu thốn ngoại tệ…
“Không có đường thì tìm đường, tìm không thấy thì làm đường mà đi”. Chung Ju Yung nói vậy và quyết làm cho mình một con đường để nhiều người cùng đi…

Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách
Phần V: Khởi công xưởng đóng tàu Ulsan
TT - Dân kinh doanh đều muốn tìm những công việc mới mẻ và lớn lao để làm. Họ luôn mong muốn doanh nghiệp mình gầy dựng tồn tại vĩnh viễn ngay cả khi họ không còn nữa.
Trong ước mong đó của tôi, một trong những việc lớn chính là đóng tàu. Tuy nhiên, có một trăm người thì nhất loạt một trăm lên tiếng phản đối. Chẳng có lấy một người nào đứng về phía tôi.
Họ nghĩ rằng Hàn Quốc chỉ mới làm được những con thuyền gỗ vài trăm tấn. Còn Công ty xây dựng Hyundai chỉ có kinh nghiệm về xây dựng, liệu có thể làm được những con tàu để vượt đại dương hay sao?
Nhưng suy nghĩ của tôi lại khác. Chúng ta đã xây dựng được trạm phát điện hạt nhân vốn đòi hỏi trình độ kĩ thuật rất cao. Nếu ta nhìn nhận sự việc là khó khăn thì nó sẽ vô cùng khó khăn, còn nếu tin rằng nó đơn giản lại thấy dễ vô cùng. Cái gọi là đóng tàu nào có khác việc xây dựng là mấy. Việc cắt thép ra, hàn lại và đặt máy lên “tất cả chẳng phải là những việc chúng ta đã từng làm tại những công trình xây dựng hay sao”. Và đó là cách suy nghĩ của tôi - người làm xây dựng, khác với mọi người.
Bằng cấp của tôi đây!
Tháng 3-1970, tôi thành lập bộ phận đóng tàu và bắt đầu công việc tiếp theo là tìm chỗ xây dựng tại Ulsan.
Tháng 9-1971, tôi ký hợp đồng hợp tác kĩ thuật với Công ty Epuldoor của Anh và Nhà máy đóng tàu Scotlisgo, và để chiến thắng với vấn đề khó khăn triền miên là vốn, tôi đến London gặp chủ tịch Longbottom của Epuldoor.
“Có cách nào để thuyết phục Ngân hàng Barclays được không?”, tôi hỏi. Đó là ngân hàng trước đây đã không chấp thuận đơn xin vay tiền của chúng tôi. “Vì hiện tại chưa có người đặt mua tàu, đồng thời có quá nhiều nghi ngại về khả năng chi trả cũng như tiềm năng của Hàn Quốc nên thật là khó”. Câu trả lời của ông Longbottom làm tôi nghẹt thở. Đột nhiên khi đó tôi nghĩ tới tờ 500 won trong túi, tôi lấy tờ giấy bạc đặt lên bàn. “Ông hãy xem đồng tiền này. Đây là thuyền con rùa đấy.”
Ông Longbottom, hậu duệ của đất nước hàng hải vốn được mệnh danh là nơi mặt trời không bao giờ lặn, đi khắp năm châu bốn bể bằng tàu hơi nước ấy, nhìn chằm chằm vào chiếc thuyền hình con rùa in trên tờ giấy bạc.
“Vào những năm 1500 chúng tôi đã từng có ý tưởng làm nên chiếc thuyền bọc sắt như thế này. Tôi biết lịch sử ngành đóng tàu của Anh đã bắt đầu từ những năm 1800. Như vậy chúng tôi đã đi trước ba trăm năm. Mặc dù quá trình công nghiệp hóa của chúng tôi muộn do chính sách bế quan tỏa cảng, và trong thời gian qua những phát minh của chúng tôi đã biến mất nhưng tiềm năng thì vẫn vậy.”
Ông Longbottom bật cười vì câu nói của tôi. Nhờ sự giúp đỡ của ông, việc bàn bạc với Ngân hàng Barclays để vay vốn lại được bắt đầu. Trước tiên, ngân hàng này cử người đến Hàn Quốc thẩm định về nhà máy nhiệt điện, nhà máy phân bón, nhà máy ximăng do chúng tôi xây dựng.
Kết quả thẩm định là nếu huấn luyện và đào tạo lại số lượng chuyên gia cũng như nhân viên của Hyundai thì chúng tôi có thể đóng được tàu. Sau khi Ngân hàng Barclays tiến hành tái thẩm định một đợt nữa, các quan chức của ngân hàng đó yêu cầu được nói chuyện với giới kĩ thuật của chúng tôi.
Ngày thứ hai, chúng tôi được mời đến một nhà hàng sang trọng dành cho ban giám đốc ngân hàng. Ông Burcule, phó thống đốc ngân hàng và là người phụ trách đối ngoại, vừa ngồi xuống đã hỏi tôi:
- Chuyên môn của anh là gì? Bây giờ anh muốn vay tiền ngân hàng để đóng tàu và sẽ trả nợ sau khi bán được tàu, vậy chuyên môn của anh là kinh doanh hay khoa học kĩ thuật?
Nếu trả lời là tôi chỉ học hết tiểu học nhưng trong thời gian qua đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm và tri thức thông qua công việc thì thật là ngớ ngẩn. Tôi hỏi lại ông ta:
- Thưa ông, ông đã nhìn bản kế hoạch công việc của tôi chưa?
- Đương nhiên là tôi kiểm tra rất kĩ. Rất hoàn thiện và tuyệt vời.
- Bản kế hoạch đó chính là chuyên môn của tôi. Thật ra ngày hôm qua tôi đã đến Trường đại học Oxford và mang theo bản kế hoạch này vì muốn được phong học vị. Họ chỉ nhìn qua và không cần nói thêm lời nào đã phong luôn cho tôi danh hiệu tiến sĩ kinh tế học. Cái bản kế hoạch công việc đó chính là luận văn học vị của tôi đấy.
Tất cả mọi người đều cười ồ lên. Trong chốc lát, bầu không khí trở nên thoải mái và vui vẻ.
- Người có học vị kinh tế học cũng không thể làm được bản kế hoạch như vậy.
Một lần nữa tiếng cười lại rộ lên, tôi biết mình đã kết thúc cuộc phỏng vấn.
- Chuyên môn của ông có vẻ như là hài hước thì phải. Trước tiên chúng tôi sẽ gửi bản kế hoạch cùng với sự hài hước của ông sang cơ quan bảo lãnh xuất khẩu. Hi vọng may mắn sẽ đến với ông, ông Chung.
Đúng như vậy. Nhưng tôi chỉ mới thoát ra khỏi một trong hai lỗ kim chứ chưa hết. Còn một thử thách nữa trước mắt mà tôi phải vượt qua.
Lời chào hàng từ bãi biển nghèo
Ngân hàng nước Anh khi cho vay vốn thường phải có giấy bảo lãnh của chủ tịch Tổ chức Bảo lãnh xuất khẩu Anh (ECGD). Đây là giấy cam kết nếu nước vay tiền không hoàn trả thì Chính phủ Anh sẽ chịu trách nhiệm và chi trả hộ. Nếu không có tờ giấy bảo lãnh này thì ngân hàng không thể cho vay.
Việc thông qua cửa bảo lãnh trách nhiệm bồi thường này chính là lỗ kim thứ hai. Nhờ sự giúp đỡ của trưởng phòng Benet nên tôi đã gặp được chủ tịch tổ chức này một cách tương đối suôn sẻ. Khi tôi vừa trình bày xong thì ông ta nói luôn:
“Chúng tôi chẳng có ý kiến phản đối gì về kế hoạch đóng tàu của ông cả. Công ty kĩ thuật hàng đầu của chúng tôi đã công nhận trình độ kĩ thuật của Hyundai và tôi tin điều đó. Tôi cũng tin vào việc ngân hàng lớn nhất nước Anh Barclays tích cực ủng hộ các ông. Tôi cũng không nghi ngờ gì về trình độ tiếp thu công nghệ cũng như năng lực sáng tạo của Hàn Quốc.
Tuy nhiên tôi có một điều băn khoăn, nếu tôi muốn mua tàu thì tôi sẽ chọn một trong những hãng tàu nổi tiếng, ưu tú trên thế giới chứ chẳng bao giờ mua một nhãn hiệu mới toanh như các ông. Trong trường hợp như vậy thì ông xử lý thế nào? Nếu vậy sẽ chẳng có ai đặt hàng ông. Không có người mua tàu thì ông lấy đâu ra tiền trả ngân hàng? Vì vậy, tôi mong ông hãy mang chứng cớ bảo đảm rằng sẽ có người mua tàu của ông đến đây. Khi đó tôi mới có thể cấp giấy cho ông được.”
Ông ta nói quá đúng. Tôi chẳng biết nói gì nếu không nói là bị ông ta thuyết phục trở lại. Khéo lại rơi vào cảnh phải bỏ ngành đóng tàu này mất. Tôi trở về văn phòng của công ty ở London với một tâm trạng rối bời. Đã đến lúc phải tìm người mua tàu, trong tay tôi chẳng có gì (khi đó đất của xưởng đóng tàu Chosun cũng chưa phải đã được phê duyệt chắc chắn), tôi chỉ có trong tay tấm ảnh bờ biển với bãi cát nghèo nàn và vài cây thông, vài căn nhà lá.
Biết rằng trên thế giới có nhiều nhà máy đóng tàu nổi tiếng, nhưng tôi vẫn cầm trên tay tấm ảnh ấy và đi thuyết phục khách hàng mua tàu rằng: “Nếu anh đồng ý mua tàu cho tôi thì tôi sẽ được Tổ chức Bảo lãnh xuất khẩu của Anh cho vay tiền, và bằng số tiền đó tôi sẽ xây nhà máy đóng tàu to lớn trên mảnh đất này và đóng tàu cho anh.” Đó có lẽ là lời mời mua hàng ngoài sức tưởng tượng, tôi đi bán tàu như người điên.
Cứ thế tôi đi hết chỗ này đến chỗ nọ cùng lời thuyết phục: “Chẳng có gì phải nghi ngờ tôi cả. Tôi sẽ bán cho anh với giá rẻ hơn các hãng tàu khác. Nếu anh không ưng ý thì nước tôi sẽ ký giấy bảo lãnh cho anh. Khi bồi thường thiệt hại, chúng tôi sẽ bồi thường cả tiền ký quĩ, tiền chi trả giữa chừng và anh có thể đến ngân hàng mà rút cả tiền vốn và lãi.” Và trong lúc đi chào hàng, tôi đã gặp một người còn điên hơn tôi nữa.
Ông ta là Libanos, người con trai tài giỏi của vua tàu biển Onasis - người điều hành cả một công ty vận tải biển cực lớn của Hy Lạp với bề dày gần một trăm năm. Cha ông vừa mới qua đời. Ông ta tốt nghiệp ở Anh và với sức lực tuổi bốn mươi, ông ta đang dự tính mở rộng đoàn thuyền do mình quản lý. Ông ta đặt tôi hai chiếc tàu loại 260.000 tấn.
“Ông Chung, có thể nói là tôi đang đánh một canh bạc. Tuy nhiên tôi quyết tâm biến những lời chúng ta đã bàn bạc thành thành công. Mỗi con tàu giá 30.950.000 USD, năm năm sau ông giao tàu cho tôi.” Ông ta đưa trước 1,4 tỉ won tiền đặt cọc.
Đối với nhà máy đóng tàu thì chủ tàu đầu tiên nhận đóng “là ai và đặt đóng tàu bao nhiêu tấn” là cực kỳ quan trọng. Và điều này đã có ảnh hưởng tới niềm tin của tổ chức tín dụng thế giới, tới sự bảo lãnh chi trả và đương nhiên là cả việc bàn bạc với các chủ mua tàu tiềm năng sau này cũng như tương lai của nhà máy đóng tàu đó. Bây giờ mọi việc đã xong. Lại là một thắng lợi nữa của niềm tin và cách suy nghĩ lạc quan. Nếu anh không tự mình đầu hàng thì tất nhiên sẽ tìm ra phương để giải quyết. Bao giờ cũng vậy.
Ngày 23-3-1972, lễ khởi công nhà máy đóng tàu với số vốn khổng lồ 80 triệu USD được tiến hành.
Ngày 28-6-1974, ba mươi tháng kể từ ngày ông Chung Ju Yung cầm tấm hình chụp bãi cát trắng đi khắp nơi chào hàng, hai con tàu chở dầu 260.000 tấn đã được hạ thủy.
Cùng với 17.000 người lao động Hàn Quốc, ông chủ Tập đoàn Hyundai đã biến điều tưởng không thể thành có thể. Ông bảo: “Tôi cảm thấy như mình vượt được núi Thái Sơn.” Nhưng cuộc đời ông chẳng chịu dừng bước trước những thách thức. Năm 1975, ông lại chọn cho mình một ngọn núi rất cao nữa để vượt qua, ngay cả khi thị trường chỉ còn lại một chiếc vé cuối cùng.

Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách
Phần VI: Công trình lớn nhất của thế kỷ 20
TT - Mùa thu năm 1975, vương quốc Saudi Arabia sau khi trình kế hoạch xây dựng cảng công nghiệp Dubai đầy tham vọng, bắt đầu xem xét bản thiết kế xây dựng do Công ty Dịch vụ Anh thực hiện.
Chiếc vé cuối cùng
Đây là công trình lớn nhất trong lịch sử ngành xây dựng thế giới ở thế kỷ 20, là công trình mà mấy trăm năm may ra mới có một. Nó tập trung biết bao ý nguyện phát triển đất nước của hoàng gia Saudi. Ước mơ của họ là xây dựng một cảng công nghiệp lớn trên bãi cát của khu vực Dubai, bằng những đồng tiền tích lũy từ việc bán dầu lửa để hiện đại hóa đất nước, làm ngạc nhiên cả thế giới.
Công trình cảng chất hàng Dubai có tính chất hết sức đặc biệt, đòi hỏi gấp rút từ xây dựng cơ bản trên cạn đến dưới nước, lại phải hoàn thiện cả kiến trúc, điện, thiết bị... Không chỉ thế, việc xây dựng cảng biển phải đạt yêu cầu sao cho bốn chiếc tàu chở dầu loại 500.000 tấn có thể cập cùng một lúc, vận chuyển, lắp đặt và lót đá từ độ sâu 30 m của nước biển... Có thể nói đây là một trong những công trình khó nhất của thế giới.
Cho đến thời ấy, thị trường xây dựng Trung Đông là khu vực độc quyền của các nước tiên tiến. Thời điểm đó công ty chúng tôi đã có kinh nghiệm về kĩ thuật thi công trên biển, đồng thời đây cũng là khởi điểm mà Hyundai chúng tôi vươn lên, chính vì vậy nó mang một ý nghĩa lịch sử cực kỳ to lớn.
Khi chúng tôi nhận được thông báo là còn khoảng bảy tháng nữa sẽ đến lúc đấu thầu, chỉ có vài công ty xây dựng của Mỹ, Anh, Tây Đức, Hà Lan chuẩn bị tiếp nhận đấu thầu công trình. Tháng mười hai năm đó, đơn vị chủ quản công trình là Sở Thông tin Saudi nhờ Công ty Waliam Halkuro tuyển chọn mười công ty tham gia công trình trong lĩnh vực dịch vụ kĩ thuật.
Công tác tuyển chọn là hoàn toàn bí mật. Những công ty được mời tham gia đấu thầu là các công ty nổi tiếng thế giới như Brown and Lute, SantaFe, Lemond International của Mỹ, Kostein, Tamac của Anh, Boskalis và Philip Hosman của Tây Đức, Bolka Stevan của Hà Lan, Spevetanol của Pháp, tất cả chín công ty. Vậy là còn một chỗ trống. Không có công ty xây dựng nào của Nhật Bản được tham gia. Với tôi, ở cái bãi cát mênh mông Saudi này có một công trình lớn như vậy cũng đủ làm cho người tôi sôi lên.
Việc chỉ còn lại một vị trí cũng làm cho tôi thấy tim mình hồi hộp. Làm thế nào để có thể bước vào một chỗ duy nhất còn lại trong số mười công ty mời thầu ấy. “Mục tiêu của chúng ta là chiến thắng trong trận đấu thầu lớn này”. Tôi đã nói như vậy trong cuộc họp chiến lược. Tôi chỉ thị cho giám đốc chi nhánh tại London là Um Yong Ki phải giành được chiếc vé cuối cùng này.
“Chúng tôi bắt đầu đặt chân sang Trung Đông vào tháng mười vừa qua. Công trình đầu tiên của chúng tôi là xưởng đóng tàu sửa chữa Alis Baranh. Trên mảnh đất xa lạ này, chúng tôi đã chuẩn bị chỉ trong vòng một tháng. Điều đó có nghĩa là sức cơ động của chúng tôi không hề yếu kém. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đang thiết kế căn cứ hải quân trên vịnh Dubai. Và nhà máy đóng tàu lớn nhất của chúng tôi nhờ vào sự hỗ trợ của nước Anh các ông mà trong thời gian ngắn nhất đã hoàn công để trở thành Nhà máy đóng tàu Ulsan lớn nhất thế giới.”
Lời thuyết phục của ông Um thật ấn tượng. Kết quả là sự nỗ lực hết sức của chúng tôi đã gây được sự thích thú cho Waliam Halkuro. Những tài liệu của Ngân hàng Barclays và Epdor ngày xưa là chứng cứ tiềm năng của Hyundai. Và Waliam Halkuro đề nghị Sở Thông tin Saudi cấp cho chúng tôi tư cách đấu thầu. Sở Thông tin chấp nhận lời đề nghị này. Vậy là chúng tôi đã có trong tay vé đấu thầu vào giây phút cuối cùng. Nhưng cái giá của chiếc vé đó là 20 triệu USD. Đây là số tiền cần để đặt cọc đấu thầu.
Cảng công nghiệp Dubai và vở kịch đấu thầu
Trong suốt một tuần trước ngày mở thầu, đoàn dự toán thăm dò của chúng tôi không bước chân ra ngoài mà ở lì trong nhà nghỉ ở Riyadh, dồn hết tâm trí vào công việc chuẩn bị. Bát đĩa ăn cơm mà chúng tôi đặt bên ngoài mang vào cứ vậy chất đống trong nhà. Việc tắm rửa, cắt tóc đều bị ngăn cấm nên mùi hôi cứ bốc lên nồng nặc trong cái nóng, không thể chịu nổi. Tài liệu dự tính trải đầy trong nhà, từ lãnh đạo đến mọi người trong đoàn ai nấy ngồi bệt lên cả giấy tờ. Cảm giác của chúng tôi lúc này là công trình mà trúng thầu thì ra bãi đất quay tròn cũng được.
Tôi kiểm tra tỉ mỉ bản kế hoạch dày khoảng một trăm trang và các tài liệu liên quan. Tôi đã giảm bớt 25 % giá trị thực tế thi công công trình là 1,2 tỉ USD, lại hạ xuống 5 % nữa và quyết định sẽ tham gia đấu thầu với giá 870 triệu USD. Chắc chắn không có công ty nào ứng thầu với giá dưới 1 tỉ USD.
Phó giám đốc Chon Kap Won nói giá thầu ấy rẻ quá, tuy nhiên tôi nhấn mạnh không được để công ty nào qua mặt về giá cả thấp hơn. Tôi nghĩ với giá ấy, mặc dù có nhiều thiệt hại nhưng nhiều lao động Hàn Quốc sẽ ra nước ngoài làm việc và tiền họ kiếm được chính là đất nước Hàn Quốc kiếm được. Ngoài ra, việc bán được những nguyên liệu của Hàn Quốc cũng là lợi ích của đất nước, và công ty chúng tôi để lấy danh tiếng trên thế giới bằng công trình này mà nếu quá tập trung vào giá cả cũng không nên. Đương nhiên, lợi nhuận là mục tiêu, tuy nhiên có thứ còn quan trọng hơn lợi nhuận. Đó là cơ hội kinh doanh.
Ngày 16-12. Chúng tôi đứng đợi từ 9 giờ sáng. Bắt đầu từ 9 giờ 30, giám đốc của mười công ty tham gia đấu thầu lần này sẽ vào phòng họp của hội trường Sở Thông tin. Đúng 10 giờ, người phụ trách đấu thầu của Sở Thông tin và nhân viên của các công ty dịch vụ kĩ thuật từ phòng họp bước ra. Người phụ trách đấu thầu thông báo trong vòng năm phút các công ty phải trình hồ sơ đấu thầu, mỗi đội sẽ có một nhân viên vào phòng đấu thầu.
Công ty chúng tôi cử Chon Kap Won vào phòng tham gia đấu thầu. Năm phút sau, anh ta từ phòng đấu thầu đi ra nhưng vẻ mặt không mấy mãn nguyện. Kết quả đấu thầu sẽ được công bố vào 1 giờ chiều.
- Sao vậy, anh viết nhầm số tiền tham gia đấu thầu ư? - Tôi hỏi anh ta.
- Dạ thưa không phải. - Thái độ của anh ta là lạ.
- Anh viết theo đúng như tôi dặn chứ?
- Dạ tôi không viết như vậy.
Thật không thể chấp nhận được. Việc không tuân thủ chỉ thị của tôi trong quá trình làm việc là điều không thể có. Tuy nhiên ly nước đã đổ, có nổi nóng cũng chẳng làm được gì. Phó giám đốc Chon Kap Won nghĩ đi nghĩ lại mãi vẫn cho rằng giá đấu thầu 870 triệu USD là quá rẻ. Với quyết tâm là nếu thất bại sẽ nhảy xuống vịnh mà chết, anh ta đã tăng giá thầu thêm hơn 60 triệu USD, lên thành 931.140.000 USD.
Tôi hiểu lòng trung thành của anh ta nên không ghét cái sự bướng bỉnh của anh, nhưng với tôi vì quá mong muốn giành được công trình này nên tôi cảm thấy hết sức thất vọng.
Một giờ chiều, Chong Mun Do vào phòng họp chờ kết quả đấu thầu. Nhưng đã qua 3 giờ chiều mà vẫn không thấy tin tức gì, không những Chong Mun Do mà người của công ty khác cũng chẳng thấy đi ra.
Cửa ra vào phòng họp bị cấm không cho đi lại, những người bên ngoài không thể biết được tại sao việc công bố kết quả đấu thầu lại bị trì hoãn. Tôi hết sức bồn chồn, nhưng người còn lo lắng và hồi hộp gấp trăm ngàn lần tôi chính là Chon Kap Won. Anh ta chịu đựng không nổi nên khi thấy nhân viên đưa cà phê vào phòng, Chon lẻn vào theo, nhưng sau đó bị đẩy ra ngoài, khuôn mặt anh ta trắng bệch. Trong lúc đi theo người mang cà phê vào phòng, anh ta loáng thoáng nghe thấy kết quả trúng thầu là Công ty Brown and Lute của Mỹ với giá 944.400.000 USD.
Tôi chẳng biết nói gì, nỗi thất vọng tràn trề vây kín lấy tôi. Chon biến đi đâu mất, còn Kim Kwang Myong có lẽ cảm thấy đứng bên tôi khó chịu nên nói là đi tìm Chon. Sau này tôi mới biết lúc đó hai người tìm ra gốc cây ở góc sân, nói với nhau rằng: “Đúng là chủ tịch công ty chúng ta là quỷ thần.”, rồi khóc.
Tuy nhiên, khi cửa phòng họp mở thì Chong Mun Do đi ra với vẻ mặt rất tươi. Cậu ta đưa ngón tay làm hình chữ V.
- Thế nào? - Tôi hỏi.
- Được rồi ạ.
- Được là thế nào?
- Giá thầu 944.400.000 USD của công ty Mỹ ấy là giá được giới hạn của phần công trình bến đậu tàu chở dầu biển. Nó được coi như không có giá trị.
“Hyundai đấu thầu vào công trình cảng công nghiệp Dubai gồm bốn phần của chúng tôi với giá 931.140.000 USD. Tất cả mọi tài liệu đều xuất sắc. Đặc biệt chúng tôi cảm động vì việc rút ngắn tám tháng cho thời gian công trình còn bốn mươi bốn tháng mà không có bất cứ một điều kiện gì.”. Đó là lời phát biểu của phía Saudi trong quá trình công khai kết quả bỏ thầu...
Trở về khách sạn, tôi lấy ngay số tiền thưởng đã chuẩn bị sẵn từ tối hôm qua chia cho các cộng sự để động viên tinh thần.
Quyết không để Hyundai “chìm xuống biển Saudi chỉ vì tính liều lĩnh” như mối nghi ngại của dư luận, ông chủ tập đoàn, bất chấp mọi trở ngại, đã tìm mọi cách để biến tất cả các kế hoạch thành hành động ngay khi vừa giành được hợp đồng thế kỷ trị giá 930 triệu USD. Với món tiền từ Trung Đông ấy, ông Chung Ju Yung nhớ lại, ngành xây dựng Hàn Quốc đã đưa ra cây gậy để cứu đất nước khỏi nguy cơ phá sản vì nợ nước ngoài.
Nhưng còn một giấc mơ… Giấc mơ của cha về những cánh đồng mênh mông như biển, con trai của người nông dân chẳng bao giờ lãng quên. Và ông phải thực hiện mơ ước ấy, theo tầm vóc của thời đại mình...